17成本控製應從細節抓起

研究全球經濟的學者們將跨國公司比作希臘神話中的特洛伊木馬。今天，木馬中的伏兵已攻占了我們的馬路（汽車），攻占了我們的視線（屏幕），攻占了我們的耳朵（音樂），攻占了女人們的梳妝台（化妝品），攻占了我們的胃（西式快餐）。

在這個日漸太平的世界上，國與國的戰爭正演變成企業與企業間的競爭。在這場沒有硝煙的戰場上，高手的較量已經演變成為細節的較量，兩三招之間便可分出高下。

提起百安居，他們的節儉管理早已眾所周知。百安居的成本控製可謂是真正做到了細節中的細節。百安居隸屬於世界500強企業之一的英國翠豐集團，該集團是一家擁有30多年曆史的大型國際裝飾建材零售集團，其企業規模居全球第三，歐洲第一。百安居從1998年進人中國內地至今已開設了18家分店。

零售這個業態從本質上說就是做生意，對生意人來說，幹的是買賣活，靠的是開源節流，節儉被百安居看成是優秀品質，他們常說的一句話是：“我們的錢隻用在與生意相關的事情上。”

百安居總經理的辦公室很簡陋，隻有一張能容6人的會議桌，幾個連扶手都沒有的椅子，以及一個毫無檔次可言的普通灰白色文件櫃。就這幾件物品，辦公室已不寬裕。

“總經理手中的簽字筆隻要1．5元，由行政部按不高於公司指導價去統一采購。百安居認為，既然都能寫字，為什麽要用貴的呢?

百安居的營運費用的報表上隻有兩項——可控費用和不可控費用。盡管他們的銷售情況一直良好，有時甚至出現直線上升的趨勢，但營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，例如：國內差旅費850元，推車修理費90元，電工安全鞋34元，神秘顧客走店費333元……

他們的每一項費用都有年度預算和月度計劃，這樣每一筆支出都要有據可依，執行情況會與考核掛鉤。

每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總後發到管理者的手中，超支和異常的數據會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。

正是這種製度，當百安居總經理將自己所買筆的價格控製在辦公費用的預算內時，他最好隻買1．5元的普通簽字筆。因為預算不僅針對整個地區，也針對各單店、各部門，包括總經理。

“除非特殊情況，員工外出辦事是坐公交而不是打車。”

“修理通常都是我們的物業自己來做。”

“員工打電話需要磁卡和密碼。”

“你把公共的材料放到一個文件袋裏，大家輪流看就可以了，每人都複印一套太浪費。”

“P部門本月超了預算，一店看起來也超了部分費用，你讓他們這個月底在做預算時注意調節，超預算的部門可能會沒有獎金。”

“你把KF版1／4封邊破損的地方用膠布貼一下。”

“POS機走G銀行收取的費用太高，以後都改走J銀行的。”

……

百安居人如是說。

節儉已經成為百安居的一種企業組織行為，在百安居，節儉甚至已被當成一種文化。

但百安居也指出要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢，不要混淆“摳門”與“成本控製”的關係，要講究花錢的效益。

這種文化的灌輸從新員工人職培訓時就已經開始，並且常常在每天晨會中不斷灌輸、強化。員工知道，企業的戰略實施需要節約的文化灌輸。

正是這種節約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低於同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業麵積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額隻有金四季的1／2，營運費用卻比金四季店多出一倍。由此可見，百安居從細節處節省下來的費用是相當可觀的。

與百安居相同，沃爾瑪在省錢方麵也錙銖必較。1962年春，山姆的第一個零售店即將竣工。山姆在選取店名時選擇了“W—A—L—M—A—R—T”，原因是它隻有7個字母。山姆認為，隻買下幾個字母拚成招牌，會節約開支。

事實上，無論在美國還是在世界上任何地方，沃爾瑪都很少做廣告。凱瑪特的廣告宣傳占到了總運營費用的10．6％，沃爾瑪則隻占到0．4％。平常，沃爾瑪的宣傳廣告僅僅是黑白兩色的幾張紙而已，遠不比家樂福的製作精美和發送頻繁。店麵的促銷部經常會組織藝術字體等促銷技術的培訓，為的就是盡可能讓一切宣傳活動都在本部門內部得到解決。因為，節約人手就是節約成本。

在沃爾瑪，很多店為員工準備了免費的純淨水，但不可能準備紙杯；有的店在員工餐廳配有電話——當然是投幣電話。在大連店，專供員工使用的洗手間根本沒有卷紙，更不會有香皂，很多情況下，員工們用來洗手的都是部門不能銷售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。

連山姆·沃爾頓外出時都經常和別人同住一個房間，沃爾瑪員工自然不能例外。召開“2001年沃爾瑪”中國年會的時候，來自全國各地經理級以上的代表所住的，隻不過是某某招待所而已。每次開新店之前，都會有美國專家從總部趕來幫助建店。據說這些人住的隻不過是三星級的賓館，而且開店第二天立刻就走人——多待一天可就多一天開支呀!

沃爾瑪中國店都沒有專門的翻譯人員。沃爾瑪隻有在建店之前為每位美國專家配備過臨時翻譯，而且一個月用完就走人，平時都是秘書兼翻譯工作。任何一位外籍高層進行巡店的時候，他們的翻譯往往就是陪同的相關部門的中國總監。

在沃爾瑪中國店，經常要進行諸如“最佳團隊”的評比，獲勝團隊將得到流動錦旗，因為全店隻有一麵。在大連店舉行的一次“趣味運動會”上，第一名得到的獎杯竟然是用塑料泡沫製作的模型——本來就是一個象征，所以沃爾瑪員工並不介意。

總之，提倡提儉不僅是員工個人的事情，也關係到企業所耗費用的多少。你不要小看這一張紙、一支筆的費用，若是“積少成多”，也是一筆較大的開支。所以企業應從細節中做起：力爭人人節儉，把節儉當成一種企業文化。把這些細節問題處理好了，才能成就大事，因為，細節就是實力。