39高質量是在任何細節處都狠下功夫

如果你走進海爾，踏人每一個車間，你都會發現它們既幹淨又漂亮。不僅機器擦得鋥亮，連地板都光可鑒人。而且物品擺放得整整齊齊，工作進行得井井有條。人們著一色淡藍海爾服，在崗位上聚精會神，見麵無輕聲之意。車間內隻聽見機器響動，而不聞任何喧嘩、躁動。所有這些都即應了杜拉克的話，好的企業靜悄悄。

日本一家公司準備在大陸投資，在考察了國內60多個工廠後，拍板與海爾合作。事後，日本這家公司的老板說了一個極簡單的原因：他在參觀海爾公司的生產線時，趁人不注意摸了一下備用的模具，竟未見一絲灰塵，就憑這一細節，日本老板用沒粘灰塵的手與海爾簽了合同。

幾乎所有優秀的公司都有著幹淨優雅的環境。這幾乎是良好產品的化身。因為好的工作環境不但可使產品免於受灰塵之類的汙染，而且促使人提高產品的質量，追求完美無瑕。

有人說，製造業免不了又髒又亂。但在實際上，沒有任何理由能夠解釋工廠的髒亂差。如果你不相信這個道理，那麽你的工廠一定是又髒又亂；如果你相信這個道理，你的工廠一定會整潔得多。

對於企業管理而言，領導人與員工的思想狀況很大程度上決定著生產作業的狀況。如果你承認“做事情總會出差鍺”這樣的觀點，那麽問題一定會出現。質量管理大師克勞斯說：“如果你將良品率預定為85％，那便是表示容許15％的錯誤存在。”這樣，你肯定不能提高產品的質量。

二戰後，由於戴明的宣揚，日本興起質量管理運動，提出“零缺陷”的概念：傳統的觀念認為，質量管理的目的是把錯誤減至最少，這本身就是一個錯誤。應該努力的目標是第一項把事情完全做好，達到完美無缺。“零缺陷”的理論不同意“人難免會犯錯誤”的說法，認為人應當認清每一細微之處的重要性，力求工作的完滿無憾。

當然，從統計學的角度來看，人永遠不犯錯誤是不可能的。但是古語有雲，取法乎止，方得乎中。倘若不追求完美，人的工作就不能令人滿意。戰後，日本公司正是樹立起追求完美的觀念，以高質量打敗美國企業的。而海爾也通過自己的努力讓日本人折服。比如著名的魏小娥的例子。

為了發展海爾整體衛浴設施的生產，1997年8月，33歲的魏小娥被派往日本，學習掌握世界最先進的整體衛浴生產技術。在學習期間，魏小娥注意到，日本人試模期廢品率一般都在30％、60％，設備調試正常後，廢品率為2％。

“為什麽不把合格率提高到100％?”魏小娥問日本的技術人員。“100％?你覺得可能嗎?”日本人反問。從對話中，魏小娥意識到，不是日本人能力不行，而是思想上的桎梏使他們停滯於2％。

作為一個海爾人，魏小娥的標準是100％，即“要麽不幹，要幹就要爭第一”。她拚命地利用每一分每一秒的學習時間，3．周後，帶著先進的技術知識和趕超日本人的信念回到了海爾。

時隔半年，日本模具專家宮川先生來華訪問見到了“徒弟”魏小娥，她此時已是衛浴分廠的廠長。麵對著一塵不染的生產現場、操作熟練的員工和100％合格的產品，他驚呆了，反過來向徒弟請教問題。

“你們是怎麽做到現場清潔的?100％的合格率是我們連想都不敢想的，對我們來說，2％的廢品率、5％的不良品率天經地義，你們又是怎樣提高產品合格率的呢?”

“細心。”

魏小娥簡單的回答又讓宮川先生大吃一驚。

細心，看似簡單，其實不簡單。

魏小娥在實踐中把2％放大成100％去認識。比如她發現，有的產品成型後有不易察覺的黑點，就馬上召集員工商量對策。有的員工說：“這個黑點不仔細看根本看不見，再說，經過修補後完全可以修掉……”

魏小娥說：“這些有黑點的產品萬一流向市場，就會影響海爾的美譽度，用戶都能拿著放大鏡、聽診器去買冰箱，也會拿著這些東西來買衛浴設施。所以，既是‘白璧’就不能有‘微瑕’，產生這個小黑點的原因就是我們的現場還不能做到一塵不染。”

看過魏小娥帶回的日本生產衛浴產品現場照片的職工說：“日本人的現場都那麽髒，我們比他們強多了。再說，壓出板材後，難免會有清理下來的毛邊落下來……”

魏小娥聽後深不以為然：“髒亂絕不是標準，一塵不染是海爾的標準!日本人做不到的，海爾何嚐一定做不到?”但清理毛邊的確要出現飛揚的塵土，怎麽解決?魏小娥用上了心，吃飯走路都想著這個事。

一天，下班回家已經很晚了，吃著飯的魏小娥仍然在想著怎樣解決“毛邊”的問題。突然，她眼睛一亮：女兒正在用卷筆刀削鉛筆，鉛筆的粉末都落在一個小盒內，魏小娥豁然開朗，顧不上吃飯，在燈下畫起了圖紙。第二天，一個專門收集毛邊的“廢料盒”誕生了，壓出板材後清理下來的毛邊直接落入盒內，避免了落在工作現場或原料上，也就有效地解決了板材的黑點問題。

但魏小娥緊繃的質量之弦並未因此而放鬆。試模前的一天，魏小娥在原料中發現了一根頭發。這無疑是操作工在工作時無意問落人的。一根頭發絲就是廢品的定時炸彈，萬一混進原料中就會出現廢品。魏小娥馬上給操作工統一製作了白衣、白帽，並要求大家統一剪短發。又一個可能出現2％廢品的原因被消滅在萌芽之中。

2%的責任得到了100％的落實，2％的可能被一一杜絕。終於，100％，這個被日本人認為是“不可能”的產品合格率，魏小娥做到了，不管是在試模期間，還是設備調試正常後。

當公司鼓勵員工把所有事情都做得完全正確時，就會產生行動上的奇跡。海爾並不隻是設立質量控製部門負責質量事宜，而是把責任落實到每一個部門，並授權這些部門的人采取確保質量所需的任何步驟。

克勞斯曾引用兩位生化學家的發現，人類和大猩猩、黑猩猩的DNA極為相近，隻有1％的差異，但就是這微不足道的1％，把人與動物區別開來。所以，克勞斯說：“一個由數以百萬計的個人行動所構成的公司經不起其中1％或2％的行動偏離正規。”