示範是最好的訓誡

古語雲：“身教重於言教”。在各種教育法當中，最好的教育就是“以身作則”；自己不能以身作則，如何要求別人呢?

富蘭克林說：“一個良好的示範，才是最佳的訓詞。”王陽明先生有一次領著學生在街上行走，聽到兩個婦女在路邊吵架，甲婦罵乙婦：“你沒有良心!”乙婦說：“你不講天理!”甲婦回日：“你才沒有天理呢!”王陽明聞言，對身邊的學生說：“小子，你們來昕道呀!”學生說：“老師，她們是在相罵，不是在講道呀!”王陽明說：“曰天理，曰良心，非講道而何?”王陽明最後解釋說：“天理、良心用來要求別人是相罵，要求自己，就是講道!”

在我國古代，那些使國家大治者莫不是以身作則，來保障法令的貫徹實行。三國時期的曹操，雖被世人稱做“挾天子以令諸侯”的奸雄，但他卻能從自身做起，以身作則，使自己擁有了最強大最具有戰鬥力的軍隊。為以後的魏國奠定了堅實的基礎。有一次曹操帶兵出征打仗，行軍途中看到麥田裏成熟的麥子，於是下令：有擅入麥田，踐踏莊稼者，斬!可是命令剛下達，一群小鳥忽然從田間驚起，從曹操馬前飛過，那馬不由一驚，一聲長嘶，徑直衝進麥田，將成熟的麥子踩倒一大片。曹操非常心痛，馬上掣出佩劍就要自刎，被眾將慌忙抱住他的手臂，大呼：“丞相，不可!”曹操仰麵長歎：“我才頒布了命令，如果自己製定的法令自己不能遵守，還怎麽用它約束部下呢?”說完還執意要自刎。眾將以軍中不可無帥力勸曹操不可自刎。這時，曹操便拉過自己的頭發，用劍割下一綹，高高舉起：“我因誤人麥田，罪當斬首，隻因軍中無帥，特以發代首，如再有違者，如同此發。”於是人人自覺，小心行軍，無一踐踏莊稼者。

所以，“以身作則”才是教育；要求別人，就非教育之道也!季康問政於孔子，孔子對日：“政者，正也，子帥以正，孰敢不正?”這個意思就是說，隻要在上位的領導人行得正、做得正，當然下麵的風氣也會正了。所謂“上行下效”，能夠“以身作則”，才能為人模範，才能做好領導!

但是，在現實生活中，一般的主管當部屬發生事故時，第一件想到的就是如何隱瞞上司，或向上司報告。這時，難免會窺伺上司的臉色，以此作為自己行動的依據，圖謀保全自我，把所有的過錯都推給下屬。

也許有些主管會反駁：“不!哪裏是這樣，我首先想到的是部屬的安全和受傷的情況以及保險等，總是決不會顧慮到自己……”然而，隻要稍加注意，不難察覺這是違心之論。

另一個例子是，當顧客向你提出不滿時，你首先想到的，是歸罪於部屬的錯誤或疏忽，然後板著臉說教：“這件事是怎麽一回事，你自己要負起責任，不要老是讓我替你向上司辯解……”

由上麵這些話，顯然可以知道，他是擔心上級把過錯降到自己的頭上，才說這樣的話。像這樣一個在顧客麵前點頭彎腰賠不是，而在部屬麵前瞪眼，是不夠資格做主管的。他應該誠摯地對部屬說：“那件事我已向對方表示過歉意了，一切責任由我來負，有什麽困難盡管對我說，希望你以後不要再犯同樣的錯誤了。”一個隻顧自己利益的人，是絕對說不出這些話的。

作為一個上司，如果你想讓下屬傷心，失去下屬的良好人際關係，那麽你就把所有的過錯都推給他們吧。要知道，一旦當了主管，就不可隻想到自己，而要以全體為念。所有的行為和態度，應以公司利益為前提，為下屬提供一些方便，在不違背原則的前提下進行活動。假使一遇到困難或攻擊，就想到如何保身，老是動腦筋為自己辯解，這種一味推卸責任的作風，很難贏得部屬的信賴。

要成為一個好主管，首先就要摒棄這種自私的心理。不要窺伺上司的臉色，不要自我辯護，要做一個真正具有責任感的主管。

身為一名主管，要比員工付出加倍的努力和心血，以身示範，激勵士氣。

前日本經聯會會長土光敏夫，今年89歲，他是一位地位崇高、受人尊敬的企業家。

土光敏夫在1965年曾出任東芝電器社長。當時的東芝人才濟濟，但由於組織太龐大，層次過多，管理不善，員工鬆散，導致公司績效低落。

土光接掌之後，立刻提出了“一般員工要比以前多用3倍的腦，董事則要多10倍，我本人則有過之而無不及”的口號，來重建東芝。

他的口號是“以身作則最具說服力”。他每天提早半小時上班，並空出上午七點半至八點半的一小時，歡迎員工與他一起動腦，共同來討論公司的問題。

土光為了杜絕浪費，還借著一次參觀的機會，給東芝的董事上了一課。

有一天，東芝的一位董事想參觀一艘名叫出光丸的巨型油輪。由於土光已看過9次，所以事先說好由他帶路。

那一天是假日，他們約好在櫻木町車站的門口會合。土光準時到達，董事乘公司的車隨後趕到。

董事說：“社長先生，抱歉讓您等了。我看我們就搭您的車前往參觀吧!”董事以為土光也是乘公司的專車來的。

土光麵無表情地說：“我並沒乘公司的轎車，我們去搭電車吧!”

董事當場愣住了，羞愧得無地自容。

原來土光為了杜絕浪費，使公司開支合理化，乃以身示範搭電車，給那位渾渾噩噩的董事上了一課。

這件事立刻傳遍了整個公司，上上下下立刻心生警惕，不敢再隨意浪費公司的物品。由於土光以身作則點點滴滴的努力，東芝的情況乃逐漸好轉。

土光敏夫說：“要督促政府達成革新，再也沒有比國民一齊監督更有效的。”

“禁勝於身則令行於民”，這句話就是我們常說的“隻要以身作則，就能令行禁止”。此語出自春秋初期政治家管子。管子在論法時說：“不法法則事無常，法不法則令不行，令而不行則令不法也，法而不行則修令者不審也，審而不行則賞罰輕也，重而不行則賞罰不信也，信而不行則不身先之也。故日：禁勝於身則令行於民矣。”用現代漢語翻譯過來就是：不依法行使法令，國家就沒有常規；有法不依，政令就無法施行；政令已出而不能施行，那是政令不合乎法度；政令不合乎法度而不能施行，那是政令的製定者考慮的不周密；製定政令本身周密而仍不能施行，那是因為賞罰太輕；賞罰加重而政令仍不能施行，那是賞罰沒有真正兌現；賞罰兌現了而政令仍不能施行，那是統治者沒有率先自己做出榜樣。因此說，禁令能約束住君主自身，其政令就能在百姓中施行。一個明君，一個智者領導，如能做到這一點，就能把你所管轄的事務治理得有條不紊，井然有序。

林青是一個名副其實的白領麗人，大眼睛、高鼻梁、白皮膚，說話細聲細氣，真讓人難以把她和果斷幹練的職業經理人畫上等號。

4年前，林青就當上國際會展酒店公關部的經理。說到這位上司，員工們都對她的專業素質和敬業精神讚歎不已，這也是她能“鎮”住手下的主要原因。畢業於廈門大學傳播係的林青擁有國際新聞專業和廣告專業的雙學士學位，而且具有極強的工作責任心。當國際會展酒店還處於籌備開業階段時，林青為了在一個多月時間內把酒店的各類對外宣傳品印刷製做出來，她日以繼夜地泡在設計公司裏，撰稿、翻譯、審核、修改，一絲不苟，每天都忙到晚上11點才回家。酒店舉行開業酒會時，她更是親力親為，原本就苗條的她體重又驟減了2．5公斤。員工們看在眼裏，服在心裏。

當然，工作中，她也遇到過倚老賣老的情況。有一次她給一位老員工布置任務，但那位員工以一大堆的困難為由拖了好幾天都沒去執行。林青沒有“發作”，而是買了一本名為《沒有任何借口》的書送給他，並且對自己的工作更加認真負責。這樣以身作則的行為讓那位員工自己都覺得不好意思，工作態度明顯轉變了。

如果自己做不到那一樣事情，就不能拿那樣的事情來要求別人辦到。這是身為主管的自覺，是不用別人明說的。63．不要輕易挑戰權威

上司權威代表著上司如何在這個公司生存的保護膜，你千萬不要以為自己能力夠強，就去挑戰上司的權威，那無異於是拿雞蛋碰石頭。客觀地說，老板的權威絕對不是通過“造神運動”造出來的，而是從無到有，一步一個腳印，曆經千錘百煉，驚濤駭浪，自然而然形成的。在公司的實際運作中，老板的威信是政令暢通的堅強保證，一個成熟的職場人士，對老板的旨意理解的要執行，不理解的就在執行中理解，而且在工作中不僅要處處留意和彌補上級的疏忽，還要不露聲色地維護老板的威嚴。所以不妨將“職場總規則”稍作改動：（1）老板永遠是對的；（2）當懷疑老板不對時，請不動聲色地糾正。

郭曉剛業務能力不錯，但他是個牛脾氣，常常得理不饒人，由於他深得老板賞識，大家對他也是忍氣吞聲。但萬萬想不到，他竟然吃了豹子膽，敢在公司眾多員工麵前頂撞起老板。事情是這樣的：他聯係到一筆業務單子，對方來電話時，他在外地出差。回來後公司文秘忘記告訴他這件事，直到他打電話過去才知道別人已經等他不及，另外找了供貨方，還說早就讓文秘轉告你馬上聯係。由於公司業務人員的主要收入是銷售提成，所以文秘的疏忽被他看成是在拿他的錢!在公司例會上，他將這個問題提出來，向女秘書發難。那個女秘書是老板的紅人，哪裏吃他這一套，和他爭論起來。老板製止了好幾次，他居然越來火越大，罵起人來，終於老板震怒了，當場要他另謀高就。一點業績和老板的威信孰輕孰重，是不言而喻的。

升職加薪需要自己努力工作，且靠真才實學獲得，暗箭則說做事情多請示上司，功勞要想著分給上司一半（說不定是一大半甚至是全部），莫要埋沒領導的支持和指導。千萬不能搶上司的風頭，太鋒芒畢露的人最容易沒有飯吃。

一個部門就是一個團隊，榮辱與共。如果你的上司顯得出類拔萃，那麽你也會顯得出色；如果你的上司混得很慘，你也臉上無光。如果上司“成仙”，你也會平步青雲；如果你的頂頭上司原地踏步、你也大致升遷無望。此外，更不要認為自己的頂頭上司是自己晉升的最直接的障礙，恨不得連根拔起，於是不惜陽奉陰違，處處和上司玩太極，背著老板越級爭功，甚至“告禦狀”。通常這樣的努力都會“搬起石頭砸自己的腳”，因為沒有一個老板會輕易地相信一個下屬的下屬來詆毀他的頂頭上司、自己的嫡係。任何人都對“犯上”有本能的警惕和抵觸，今天你“反”你的頂頭上司，明天就可能“反”我，我豈能引狼入室呢?所以一個明智的職場人士應該隨時隨地想辦法使你的上司顯得出色，而不是無時無刻地想著如何挑戰上司的權威。

商場如戰場，軍令如山倒。老板就是指揮官，他的威嚴不言而喻，特別是那些私營企業，老板直接就是你的飯碗，頂撞他的下場相當於上麵那個等式。客觀地說，老板的權威也不是他自封的，而是在大風大浪裏自然形成的。公司尤其是那些新公司也需要老板的權威，他是凝聚力、效率的保證。

人力資源專員秦曉慧入職3年，能幹又努力，工作認真，做事漂亮，人緣佳，但奇怪的是盡管工做出色，可仍舊原地踏步，難上青雲，倒是那些不如她的同事卻接二連三地升了職。

沒錯，她秦曉慧是能十，但上司就是不喜歡她。為什麽?在小節上從不顧及上司感受：比如每次開會，老板都指定秦曉慧做會議記錄，秦曉慧整理出來後，從來不讓直接主管李虹過目就直接上交老板，因為老板誇她有天生的文案整理功夫呀；她幫其他的部門做事，從不事先請示李虹是否還有更重要的工作分配她做，就自行接下，也不管這事會不會留下什麽隱患，所以她是得到了好口碑，李虹倒顯得有些小氣。部門要買個投影儀，李虹讓她詢價做性價比，然後準備購買一台，秦曉慧拿到供應商資料後多方比較，自作主張就訂了貨，還對李虹說出一大串理由，好像她做事是多麽的圓滿。

在看到又一個同事加薪升職後，秦曉慧歎道：唉，上司真是瞎了眼了。

任何團體都非常強調員工對集體、對老板的認可度，這種認可度也可以理解為忠誠度，它是企業文化的重要組成部分。如果你在無意中觸摸到了你不該摸的地方，你就會變得很慘，就如上述例子中的秦曉慧一樣，不管你承不承認，那些表現出色、從不出事、也不需要老板來指點的人，完美到了極點的人，並不一定得到重用和認可，麵對你的完美，上司無法發揮他的才能，而你就不會和進步或者改正什麽的詞掛鉤，這時候，你的優點就是造成你不能升職加薪的缺點；倒是那些大錯不犯小錯不斷又喜歡和上司接近的人卻容易獲得更多機會，因為他給老板預留了發揮才能的空間，讓上司很有成就感，即便日後升了職也會被驕傲地冠名為：“我培養出來的。”因此，適當滿足一下上司的虛榮心，讓他得到應有的權威也是職場中與老板建立和諧人際關係的一招。64．不要處處以權力壓人

人是感情動物，要想使別人服從你，不僅僅要有權力，還要做到恩威並重，剛柔並濟。

曹彬是北宋開國名臣，他曾經率軍橫掃南唐、北漢、後蜀，為北宋統一南方立下了大功。曹彬為人廉潔恭謹、寬厚仁和、尊重下屬，特別是對屬下，體貼入微，善於以情治軍。

曹彬鎮守徐州時，屬下有一名小軍官犯了軍紀，按律應該判罰杖責，即打幾十軍棍。可是行刑部門將案子報到曹彬那裏，如石沉大海，音訊皆無。負責行刑的人催問了幾次，曹彬也不回複。有人提出非議，曹彬也不理睬，就這樣一直拖了一年多。眾人以為他已經把這件事忘了，也就不再提了。突然有一天，曹彬把那個案子批回去了，要求按律行刑結案。事後眾人不明白他的意思，問他為什麽拖了一年多。曹彬笑著問：“此人是什麽時候結的婚?”眾人更不明白了，這與他結婚有什麽關係啊?曹彬見他們不理解，笑著解釋說：“去年判刑時，此人正新婚燕爾，如果受了杖責，不僅本人疼痛難忍，新媳婦也要跟著受牽連，豈不委屈。我有意暫緩刑期，既可以嚴格執法，又體恤人情，有何不好啊?”眾人聽後無不為他寬厚待人、體貼人微而感動，受刑人更是感恩戴德，表示今後一定要誓死效力於曹彬。

974年，曹彬率軍征伐南唐，大軍勢如破竹，很快就打到了金陵。在即將破城之日，曹彬突然病倒了，千軍萬馬失去主帥，眾將個個焦慮不安，紛紛來到帳中問候。曹彬見眾將到齊了，語重心長地說：“我主要是心病，不足藥物所能治好的。隻要你們在破城之日不要濫殺無辜，我的病就會好的。”於是眾將焚香發誓，保證進城遵守諾言，不妄殺一人。眾將發誓後，曹彬馬上起來，部署攻城方案。第二天，大軍攻人金陵城裏時，果然軍紀肅然，秋毫無犯，受到了金陵百姓的熱烈歡迎。南唐舊主李煜一看大勢已去，隻好率領百官投降。

曹彬以情治軍，效果是非常顯著的。不過曹彬也不是單純靠以情治軍，他的軍紀還是非常嚴厲的，以情治軍不過是他以法治軍的一個補充。事實上，沒有鐵的紀律的軍隊是不可能打勝仗的；但鐵的紀律不代表無情無義。大軍事家吳起，一一方麵製定了鐵的紀律；另一方麵他又不忘以情感人，他為受傷的士兵吸膿，替老弱士兵背糧就是以情治軍的最好例證。

同樣的，管理也是如此。因為你麵臨的是一群成年人，一群有著不同經曆、背景、性格的人。他們一開始不認同你，不願接受你的領導，甚至公然向你挑戰，這是他們還未從心裏認可你。作為上司，雖然有權，但並不能單用權力壓人。下屬老發白日夢，大動怒氣傷人亦傷己，不如叫下屬將你的吩咐重複說一遍，肯定他知道你要什麽，並可在適當時加以補充，讓事情進行得更順利。若語氣太惡，反而嚇到下屬，得到的答案多是“聽到”。但有可能隻是安撫你的說話，信以為真的你最後才發現事件錯漏百出，要補救時可能來不及。但是，作為一個上司，如何有效地管理下屬，調動每一個下屬的積極性，卻有很強的技巧性。有人說，領導是一門促使下屬充滿信心、滿懷熱情地完成任務的藝術，是不憑借特權、組織權力或外在形式而說服和指揮他人的技巧。事實確實如此，要做一名合格的上司，就必須與下屬建立良好的人際關係，否則，自己就會“眾叛親離”，成為一名“孤家寡人”。正確的做法是恩威並重，嚴愛結合。

康佳公司之所以取得今天的成績，與其“以人為本，員工至親”的企業文化有直接關係。在“以人為本，員工至親”的企業文化精神的指導下，康佳發生了許多動人的故事。

在“牡康”，有一位40歲的女工，因為生病不能在生產一線上幹活。她想這次肯定被企業炒了，凶為廠規很嚴，連上班吸煙都要被開除。然而，等待她的不是一紙辭退書，而是一張換崗通知單，她被調到廠辦公室負責接待工作。這個女工告訴家人說：“牡康對得起咱們，咱們不能辜負牡康。”康佳會因為一個煙頭炒人，但不會因為員工有困難而辭退，因為康佳愛惜所有熱愛康佳集體的人。

有一年，“莞康”一名女員工被診斷患有腦瘤病。公司領導心急如焚，將她迅速送進東莞市華僑醫院，後又轉到深圳醫院，但可惜沒有留住這名女工的生命。這名女工的家裏生活很困難，處理完後事，莞康公司總經理帶頭發起了獻愛心送溫暖活動，上至幾百元，下至十幾元，全廠捐了9700多元。公司不但給報銷了2萬多元的醫療費，還給其家屬送去了4000元的慰問金。通過這次獻愛心送溫暖活動，不但感動了這位員工的家屬，還教育了大家，使大家感到了這個集體的溫暖，為在這個集體裏工作而自豪。

每年春節，對駐外地不能回家過年的營銷人員的家屬，公司領導都親**問。為了表彰營銷人員及其家屬的奉獻精神，公司在迎春晚會上，把駐外營銷人員的家屬請到晚會上，讓他們站在主席台上，接受公司領導和全體員工的慰問和祝福。老總陳偉榮激動而哽咽地說：“感謝你們，康佳的事業有你們的一半。康佳人忘不了你們!”這種場麵不但深深感動了員工的家屬，而且深深打動了員工的心，讓員工感到作為一名康佳人是多麽的驕傲。

應該說康佳的管理是以嚴厲而著稱，內部競爭以激烈而聞名的。但康佳的陳老總在“嚴厲”和“激烈”的同時，不忘“愛心”兩個字，不忘以情感人，以情動人，以情用人。正是因此，康佳才能得以蒸蒸日上，蓬勃向前。

由此可見，恩威並重的確是建立和諧人際關係的法寶。那麽，上司的威信從何而來呢?要樹立自己的威信，首先要具有高尚的人格。日本一位實業家曾經這樣說：“權威是從內部自然產生出來的，從一個人內在的實力和人格中自然滲透出來的。”試想，如果哈爾威船長在危急關頭隻顧自己逃命，那他的威信又從何而來呢?同樣，作為上司，如果對自己的個人利益斤斤計較，那他在下屬心日中是不可能有威信可言的。我們可以看下麵的一個例子。

1870年3月17日夜晚，法國最漂亮的郵船之一“諾曼底”號，載著船員和乘客在從南安普敦到格恩西島的航線上行駛。淩晨4點，它被全速行駛的重載大輪船“瑪麗”號在側舷上撞了個大窟窿，船迅速下沉。頓時，人們驚慌失措地湧向甲板。這時，船長哈爾威鎮靜地站在指揮台上說：“全體安靜，注意聽命令!把救生艇放下去，婦女先走，其他乘客跟上，船員斷後，必須把60人救出去!”船長威嚴的聲音，穩定了人們的情緒，當大副報告“再有20分鍾船將沉沒海底”時，他說：“夠了!”並再一次命令：“哪個男人敢搶在女人的前麵，就開槍打死他!”於是，沒有一個男人搶在女人前麵，更沒有一個人“趁火打劫”，一切都進行得井然有序。很顯然，在生死關頭，人們是不大會服從船長的“權力”的，而正是船長的威信使局麵得以控製，因為在他要搶救的60人中，竟把他自己排除在外!他自己一個手勢沒做，一句話沒說，隨船沉入了大海。這就是“權力”所無法比擬的威信的力量。然而，權力和威信並不是一回事。權力是既定的、外在的、帶有強製性的；而威信則是來自下屬的一種自覺傾向。你可以強製下屬承認你的權力，但卻無法強製下屬承認你的威信。65．公平公正地對待他人

“一碗水端平”顧名思義就是要公平對待任何人，不得有任何私心。而現在這句話也用在了職場上。要想培養員工之間良好的人際關係，公平非常重要。偏心的上司會給員工傳遞一個信息，就是上司有與規則標準不一致的偏好，於是會引導有些員工投其所好地處事或處理員工之間的關係，從而產生不良的競爭，導致不良的人際關係。

也許有很多人不明白，聯邦快遞為何能有效地服務顧客。一位主管說：“我們相信，如果公司願為員工多關心一點，員工所提供的服務將會使公司獲得更大的效益。”雖然整天忙碌的工作很容易讓人忘記這種理念，但最優秀的聯邦快遞主管們仍不忘花時間來妥善照顧員工。史密斯說：“善待員工，並讓他們感受到公司真誠的關懷，便會得到全球一流的服務態度。”即使公司花大量鈔票在硬件設備、訓練課程等項目上，若員工不滿意自己的職務和工作場所，就很難產生好的服務。史密斯相信，員工至上的理念符合曆史潮流和現代趨勢。

史密斯采取的措施之一是讓每個員工都受到公平待遇，為此聯邦快遞的管理者們總是必須經過嚴格的訓練並受到密切的監督。每一位管理者上任之後，每年都要接受老板和工人們的評估。如果一位管理人員連續幾年所受的評估都低於一個預定的數值，那麽等待他的隻能是解雇。

聯邦快遞員工每年都會收到包含29個問題的調查問卷。前10題是與個人有關的工作團隊氣氛，如“主管尊重我嗎?”接下來的問題包括調查直屬上司的管理態度，以及關於公司的一般情況。最後一題則問公司去年的表現。將調查結果按不同團隊做成一覽表，並列出各主管成績。前10題的綜合得分則形成領導指標，該指標關係到300位高級主管的紅利，而紅利通常為資深主管底薪的40％。但若領導指標沒有達到預定目標，則拿不到紅利。

所以，這項規定對主管而言，意味著他們要與部下融洽相處且善待他們；對員工而言，意味著他們可以影響公司。

聯邦快遞的主管收到自己以及其他部門主管的成績一覽表後，便召開部門會議。其目的在於讓團隊（主管和部屬）探究問題並提出改進設想，作為下年度的主要工作計劃和目標。

聯邦快遞位於孟菲斯的收款部門，在5年前的調查結果中，領導指標隻得了70分，遠比預期低，卻一直沒有改善行動，員工抱怨年年情況一樣，而且沒有人聆聽他們說話。

直到3年前部門經理漢森注意到，比她低兩級的員工被問道：“我的上司供應我們所需的支援嗎?”一項中，她隻得了14分。

漢森立刻召開會議，深入探討。她回憶說：“他們直諫我過去兩年的不當行為。老實說，我怕得要死，因為他們現在要打我的分數。我足足聽訓7個小時。”

漢森發誓改變情況，部屬也允諾幫忙。她開始常在部門內走動，聽取員工心聲。在她之下的各級中層幹部也和自己的團隊開會，並且草擬早上5點到晚上10點之間的彈性工作時間實施辦法。另外還有一項比較特別的辦法，就是讓因小孩生病而臨時不能上班的員工，能在日後彌補意外的曠工時間。這些辦法實施後，不僅提高士氣，也提高了生產力。聯邦快遞估計，由於實行彈性上班時間所導致的減少加班和節省人力，在兩年內為公司省下200萬美元。此外，收款部門員工還發展出一套統計評比係統，以更科學與精確的方法，公平評價員工的表現。

總之，事情有了戲劇性的發展。收款部門的領導指標在3年內增加至90分!

聯邦快遞每年都會定出新的目標，如果某部門的領導指標遠低於目標，那麽主管就會嚐到“留校察看”的命運，該部門將會在6個月內再經曆一次“調查—回饋—行動”的過程。

“保證公平對待辦法”其實是讓每位聯邦快遞員工都能向高層主管申訴的製度。正常情況下，員工可以向直屬上司申訴或提出問題，如果不滿意上司的回答，就可以訴諸保汪公平對待製度，讓上司的主管和常務董事處理問題，他們必須在7大之內回答。如果對第二次申訴結果仍然不滿意，就由申訴委員會來解決問題。委員會的成員包括總裁、最高業務主管、高級人事主管和兩名資深副總。

“調查—回饋—行動”以及“保證公平對待”製度，讓聯邦快遞得以落實“員工至上”理念。從理念的建立與實現的係統裏，再度顯現出員工與組織之間的緊密關係，以及策略優勢。

史密斯似乎已經通過駕馭員工們的情感掌握了一件在競爭中立於不敗之地的武器，這件武器使聯邦快遞在聯運罷工中得到了報償。公司曾一度擠滿了每天80萬的額外包裝件，數千名雇員們自願在午夜之前來到公司貨倉——在每周正常的工作時間之外——幫助公司清理堆積如山的貨物。他們的辛勤工作可以說是超過任何教條，是對奉獻精神的最好詮釋。罷工風波平息之後，史密斯在報紙上用了整整10頁的版麵來對工人們表示感謝，他用軍人的敬禮來結束這份感謝詞。史密斯的行動是對工人們的最高嘉獎：“你們的工作非常出色，你們對自己的事業具有高度的責任感，並且超出你們的責任，為公司付出了辛勤的勞動!”當然，除此之外，史密斯還分發了特別津貼。

由此可見，公平對待每一位員工是多麽的重要。那麽，究竟怎樣做才是公平對待呢?首先，公平並不是意味著對待員工要完全一樣，而是說在做決策的時候，凡與個人有關的問題，所有因素都必須同等對待，而決策本身也要盡量做到公平公正。而對於各項工作，由於難度和具體情況的不同，可能要相應地調整績效標準。66．領導不要與下級爭功

所謂推功，就是在榮譽麵前不伸手，把功勞、成績讓給班組成員。但是，在現實生活中很少有人會推功攬過，大多數人都想推過攬功，而這樣的人往往都是不受歡迎的。身為一名普通職員的他，人際關係一定不好；身為主管級人物的他，他的職員肯定打心眼裏不服從他，隻是礙於他的權威罷了。

孫國華大學畢業一年多，從畢業時進去的公司跳出來之後，在一家剛成立的谘詢公司做客戶。三個多月做下來，孫國華形容自己是巨石下的小草，拚命挺直身子，在公司裏掙紮活命。主要原因就是自己做成的客戶，匯報到老板那裏都變成了頂頭上司的業績。頂頭上司是憑借驕人的工作經曆被招進公司直接做客戶總監，僅比孫國華早進公司兩個多月。據說客戶總監在孫國華進公司前的業績平平，孫國華進公司後，才有了點“高歌猛進”的意味，而老板完全不知道這是孫國華的成績。孫國華與朋友們說起這些事，最常用的一個詞是“鬱悶”。如果不是就業形勢不樂觀，孫國華可能已經開始尋找下家公司了。

成績對於下屬來講是一種最好的獎勵，而你需要的是更大的成績，你下屬的成績越大，你的威望和在老板麵前的成績就越大，成績不一定都要表現出來，不管在什麽時候，都不要同下屬爭功，這點是非常重要的。試想，你經過多年的辛勞、研究終於形成一個創意，它將對整個公司產生巨大的效益。你把你的方案以書麵的形式呈給上司，沒有想到你的上司偷天換日，把你的名字抹掉，換上他的名字呈現給總裁，絲毫不言及你的貢獻。遇到這樣的情況你能咽下這口氣嗎?大多數的人即使不去告發上司，也會在心理上耿耿於懷，雖然表麵上裝成一副無所謂的樣子。所以說，當你成為別人的上司之後，要懂得為你的下屬想一想。

但是，人一生下來，就有劣根存在。不論是在官場還是職場，隻要有人的地方，就有江湖。而這裏的江湖，就是我們每個人在處理事情時，用什麽樣的準則去行事。由於我們行事沒有標準化，是不可預見的，而且又沒有約束機製。

在風氣不好的組織裏，推過攬功的大有人在，而且正是這種人青雲直上。在風氣清廉的組織裏，推功攬過的人，同樣是大有人在。如果這個組織的領導者不願意反思，成功則是戰略布局和宏觀管控有效，失敗則是下屬執行不力和理解偏差。那麽，這樣的組織，要真正走向成功也不是容易之事。如果在這組織裏，領導者甘當教練的角色，多指導，多真誠協助，而不過於追求權力，並且懂得無為藝術，敢於讓自己把組織失敗的責任一肩挑起，那麽下屬則敢於充分發揮才能，而不在困難麵前畏首畏尾，往往容易開創出好的局麵。

王先生從小就是獨生子，喜歡凡事獨占，不喜歡與他人分，隻要是自己喜歡的東西一定要弄到手，不管用什麽辦法。因此，他上學期間沒有什麽朋友，也沒有人願意和他交朋友。

畢業之後，靠著父母的關係在一家公司當上了業務主任，他每天很少去跑業務，但他的業務總是最高的，這是為什麽呢?占有下屬的功勞。他總是把別人已經做好的業務，運用私權貼上自己的標簽，這讓他的下屬敢怒不敢言，因為大家都知道他有靠山，以前有人告他，反而被辭退了，於是都不敢再告他。

然而，夜路走多了總會碰到鬼的，公司重薪挖來了一個高級業務員，讓他協助王先生辦事，而本來就很享受的王先生，此時更輕鬆了。但這隻是一時的，新來的人員，看他一次又一次地搶占下屬的功勞，而其他人又不敢向上級告發他，就更加氣憤了。他憑著自己是上邊重金挖過來的，冒著被革職的危險向上級報告了這一情況，以前上級聽說過此事，可是由於種種原因並沒有查明，且也有點不相信，這次看到自己重金挖過來的人也這樣說，於是就開始徹查此事。王先生的下屬經常吃悶虧，看終於可以搬倒他了，一個個都站出來揭發他，最終王先生被革職了。

一個群體，在逆境中容易團結，在外界壓力大的時候，容易風雨同舟。但是，當群體有了成績，有了名氣，如果主要負責人貪天下之功為己有，把所有的花都往自己的頭上戴，這樣就會分散班子的心，冷了群眾的心，影響了團結，降低了威信。