眉毛胡子怎麽抓?

給企業發展找到一係列大而全的決策，是決策者的心願，但是不能太急於求成，要根據企業的現有人力、物力、財力，找到當前最需要、最緊迫的決策，徹徹底底地做好它，完成它。這樣，就能帶動其他一係列決策的順利展開。因此，“眉毛+胡子”的決策戰術是抓完眉毛抓胡子，或抓完胡子抓眉毛。

其實，抓“眉毛”是決策，抓“胡子”也是決策，到底先抓哪一個，我們的原則是：眉毛亂了抓眉毛，下巴癢了抓胡子，切忌一把抓兩處，結果眉毛和胡子都抓了個皮毛。這種主次有別的決策戰術，看起來很簡單，實際上很實用。一個企業需要決策的地方肯定有許多，大到企業戰略和市場競爭，小到人事衝突和勞資糾紛。因此，企業主管在有限的計劃裏，如首先抓哪一項決策，然後再考慮哪一項決策，都是有主次之分的，切忌眉毛胡子一把抓。

當然，從決策者的角度講，誰都想把決策設計得非常周全，不出疏漏，形成連環套。事實上，做到這一點是非常困難的。因此，現在的企業的肌體尚存在許多病症，直接影響到企業的健康發展，而需要決策的方麵又是很多的，也就是說需要醫治的方麵是很多的。這樣總得先挑出一個關鍵部分進行決策，防止麵麵俱到，結果麵麵顧不上。這一點就如同給一個患有多種疾病的人進行治療一樣，總不能用一種藥治幾種病，或者同時用幾種藥治幾種病，反而會什麽病都治得不倫不類一樣。這個道理，企業主管在做出決策時，必須明白。

有這樣一個極富有說服力的事實：

加藤信三先生是日本某牙刷廠的新任主管，但是初來乍到就麵臨產品銷售的強大壓力，如何使原有的那一箱箱牙刷能占領日本列島內外的市場，成了一大難題。準確地講，這個難題，不是由他製造的，而是他從前任那裏“繼承”下來的。但是，他現在必須以企業主管的身份來解決這個問題，這一點再不同於他是該廠普通職員的身份和義務了。他在上任的第一天，接到董事會的決策議案：“在三天之內，全麵製定出從生產到銷售一條龍的牙刷經營戰略。”

但是加藤並沒有這樣做，因為他有自己的決策思路：原來該廠生產的牙刷在使用時非常容易使牙齦出血，致使銷量極少。這一點，來源於他自己的親身體會。因此，加藤認為，製定一條龍的牙刷經營決策並沒有多少實際意義，關鍵是要從牙刷本身的質量開始決策。於是，他決定第一個要完成的決策就是“改造牙刷造型!”

加藤是這樣完成他的第一決策的：

加藤信三是日本獅王牙刷公司的小職員。作為一個小職員。盡管他前一天夜裏加班加點，很晚回家休息；盡管他頭暈目眩，還想美美地睡上一覺，但是他必須馬上起床，趕到公司去上早班，起床後，他匆匆忙忙地洗臉、刷牙，不料，勿忙中出了一些小亂子，牙齦被刷出血來!加藤信三不由火冒三丈，因為刷牙時牙齦出血的情況已不止一次地發生過。情緒不好的他懷著一肚子的牢騷和不滿衝出了家門。

作為一個牙刷公司的職員，數次刷牙牙齦出了血，加藤的不滿情緒越來越大了。他怒氣衝衝地朝公司走去，準備向有關技術部門發一通牢騷。

走進公司大門時，走著走著，他的腳步漸漸地放慢了。加藤信三曾參加過公司組織的管理科學學習班。管理科學中有一條名言使他改變了自己的態度。這條訓誡說：“當你遇有不滿情緒時，要認識到正有無窮無盡新的天地等待你去開發。”

當他冷靜下來以後，加藤和同事們想出了不少解決牙齦出血的好辦法。他們提出了改變刷毛的質地、改造牙刷的造型、重新設計毛的排列等各種改進方案，經過論證後，逐一進行試驗。試驗中，加藤通過放大鏡，發現了一個為常人所忽略的細節：牙刷毛的頂端由於機器切割，都呈銳利的直角。“如果通過一道工序，把這些銳利的直角都銼成圓角，那麽問題就完全解決了!”同事們都一致同意他的見解。經過多次實驗後，加藤和他的同事們把決策正式地向公司提出。公司的董事們經過爭論後，接受了這項決策，很樂意改進自己的產品，迅速投入資金，把全部牙刷毛的頂端改成了圓角。

改進後的獅王牌牙刷很快受到了廣大顧客的歡迎，後來對公司做出巨大貢獻的加藤從主管成為公司董事長。

加藤的決策是針對牙刷造型展開的，這是一種抓“眉毛”或“胡子”的決策戰術，這一點與公司起初那一種“一條龍的決策方案”相背，但卻非常實用，似乎一下子激活了企業的**。如果加藤在做出自己的第一決策前，盲目聽信公司的決策，可能就是另一回事了。

看樣子，決策本身不在“大”，不在“全”，而在於有針對性。越是有針對性的決策，才越是有殺傷力。