三個臭皮匠，賽過諸葛亮?

三個臭皮匠，賽過諸葛亮?這三個臭皮匠互相鬧矛盾呢?集體決策也會發生“自殺”現象嗎?答案是肯定的。

很多人在做決策時遇到不確定處想找出一個簡單的解決方案：他們讓更多的人參與決策過程。他們認為有許多聰明人湊在一起，一定會做出一個出色的決策。

不幸的是，他們搞錯了。不管參與的成員多麽出眾，群聚在一起並不表示有超人的能耐。集體隻有局限在一種狀況時才可能會比單獨個人管用，那就是在它的成員間出現衝突時，而這種衝突經由審慎的情報收集與均衡的辯論後能夠擺平解決。當有這種情況發生之際，集體開會才會較任何單獨個人更能了解問題。而且更能因此做出明智的抉擇。如果不是有這種情況發生，群聚在一起開會隻是會導致和個人同樣的錯誤——有時這麽做，錯誤的機會還更大一點。

一群精幹、**的人時常會處於不當的管理下。成員們草率地同意了錯誤的解決方案，接著互相反饋讓整個集體肯定地說：大家都做了正確的選擇。成員問放棄各自再細審他們思維過程上缺失的機會。或是集體可能會變得兩極化，部分成員不合理地轉換到一個極端的位置，或死守著一個問題的反麵，導致理性決策的進展變成不可能的情況。

他們並不是因為笨才失敗的，而是因為他們的過程差勁。他們讓集體的內在凝聚力與忠心來支配決策的過程。與集體先人為主的觀念有所衝突的理念就很難引起注意。

成功的集體討論要靠對衝突與異議的技巧管理。在會議的早期階段，應鼓勵集體成員各抒己見以求差異。集體若要得出一個結論，就隻有靠事實、統計數字與思考周密的爭論等的準備才能實：現。經由一公平、思考周到的會議過程，得出集體整個都滿意的決策，若是如此，那決策本身才有可能會是一個有效的決策。

集體決策有時也和個人決策一樣，也會犯個人決策一樣的錯誤。消耗時間、少數人統治、屈從壓力、責任不清是集體決策的病症。集體決策之所以會犯下致命的錯誤，與所謂的“集體思維症”有很大關係。這就是決策們的大腦被病毒感染了。

在分析各種類似的集體決策的災難後，研究者發現了一些共同的因素——雖然是很明白的無可非議——似乎都能導致悲劇的產生：

1．凝聚力。成員們熟稔，彼此欣賞，一心想保持集體的和諧。

2．隔離。犯錯的集體在決策上神秘兮兮，使他們不能與外界人士討淪其進展。

3．高度壓力。決策的重要性、複雜性與緊迫的時限，使集體的成員處於巨大的壓力下。

4．服從強權的領導。領導人已明示他所偏愛的大方針。

所有這些因素湊在一塊，就創造出我們目前所謂的“集體思維症”。這個名詞的出處來自一本書名，在該書中作者分析並記錄這些集體所犯的錯誤。凝聚力、隔離、壓力通常會導引整個集體很快地達成一致的意見，而且這個一致性通常又支持其領導人原先所擁護的主張。然後成員們幾乎是集中全力，一個勁在找那些能證實那一致性意見的資訊。成員彼此間實際上會說：“我們是順著講而已。”

此外，集體思維也能迫使能幹的人幹糊塗事。詹尼斯的集體思維包含下列症狀：

1．成員的自我節製。大家會避免說與大多數人意見相左的言論，以免受人譏笑，或是因為他們不想浪費大家的時間。

2．壓力在與大多數意見不合者的身上。壓力總是對不同意見的人而言的，如果“一言堂”，壓力就是大家分擔的。

3．一種無懈可擊的幻覺。當珍珠港的指揮官海軍上將金梅爾接到報告說，其屬下已失去日本航空母艦群的電訊時，他將情況挑明了說：“其屬下已失去日本航空艦群的位置在哪兒?難道你的意思是說他們已在鑽石頭(近夏威夷首府兼海港火奴魯魯)附近，而你卻搞不清楚?”實際上，航空母艦群真的正在逼近鑽石頭，因此才停止無線電通訊以避免被偵察到。

每個案例的最後結果就是審視的可供選擇方案與考慮的目標都太少了。決策框架或政策上的可供選擇方案不管是好是壞，在會議桌上誰先提出來，通常就被大家接受。情報的收集工作呈一麵倒，報喜不報憂，特別是在有關集體偏愛選擇的固有風險上更是如此(決策者有時會怠於研判閱讀情報資料，而資料上是早就顯示其關鍵性的假設有誤)。

當一個集體尚未麵臨集體思維發揮淋漓盡致的狀況時，很多集體的決策過程仍然在人類的順從集體規範而非各說各話的傾向上遭受陷害。集體需要有一些順從性來發揮功能。如果集體中有各種衝突性框架的人共在，就根本不能達成一致意見，框架的混亂使公司的決策層浪費極寶貴的時間。

但集體的成員若在其寶貴的判斷上有所保留，也會造成同樣的危害狀況。

如果順從的欲望會改變這些簡單型判斷的話，那麽在一個真正複雜的問題上其他人能左右你言論的說法並不令人驚奇。在理論上，兩個人湊在一塊會比單打獨鬥強，但人們通常會以各種方式彼此牽製，阻礙其個別獨立理念利益的全麵發揮。

集體決策時其成員一旦發生集體思維症，後果是不難預料的。