有勁兒就往一塊兒使

總的來說，集體決策比個人決策有優勢，更不容易犯錯誤；但要讓集體決策不出絲毫差錯，至善至美，則需管理好集體決策，揚其長處，避其短處。

要得出一個富有真知灼見的決策，這個問題的重要性在集體決策上甚至可能比在個人單獨決策上更勝一籌。個人跨出錯誤的一步可以立即轉向，一個集體若發現跑錯方向要改變路線的話，要有一段更艱苦的時間才能解除成員間的一致協議與期待。

因此，在開始任何重大的集體決策過程之前，其領導人應該問：

1．我召集這個集體的目的何在?

2．這個集體該參與決策過程的四個關鍵因素(框架、情報收集、下結論與反饋接受)中的什麽項目嗎?在這些方麵中的每一項若以整個集體而論，其所扮演的角色為何?

在集體思維的狀態下，集體很快就達成一致的意見。集體思維並不總是壞的。如果這個小組真的沒有時間多做討論，且領導人也十分肯定已有某一解決辦法在握的話，那集體思維就能將整體團結起來支持某項決策。在簡短的討論中，成員們可提出簡單的追加意見以利大家執行上的運作。

譬如，當一個銷售小組集會討論這個星期的策略運用時，其領導人就不必要求每位小組成員在會議桌上盡情發表意見。這個小組集會會快速地達成一致性的同意，結束會議，開始銷售活動。

但在重要的決策上，集體必須避免附和性與偏激化的危險，避免集體的過度自信。在任何場合若集體的領導人希望集體能做出貢獻，他或她該尋求不同的意見。這表示其領導人該：

1．要保留他自己的意見；

2．鼓勵提出新點子或批評性意見；

3．確定集體能聽得到大多數人的意見。

日本人的公司有一項有趣且值得人們迎頭趕上的傳統風尚：讓最低層的成員首先發言，然後輪到次低層，依次往上。用這種方式就無人會恐懼他的意見與高階層已表示的意見不同而有所保留。

日本人的這種方式，可以有效地管理集體決策。