圓桌騎士

集體決策是大家腦力共同運作的過程。多開圓桌會議，可以集思廣益，從劣中選優，從優中選優。

1．形成集體決策的方案。一個集體領導者的最重要工作之一就在保證已選對了框架。而實際上可能就是這位領導者在做框架的工作(雖然至少該請其中少數的幾位批判一下)。或是這位領導人可要求該集體不要隻討論決策本身事宜，同時也應該討論在根本上是否有做決策的必要。如此一來，通常會迫使集體的成員提出他們各自對目前問題框架的寶貴意見。雖然，領導者必須導引出集體對共同框架的一致意見。當然，是領導者而非集體的成員在負責保證已選定一個適當的框架。

在選擇框架的過程中，領導者也可以同時要求集體討論，在所有已提出的可供選擇的框架中間，要如何做出最後的選擇。但領導者應該盡量避免說出他或她所偏愛的某項最後選擇。當領導者的偏好讓大家知道後，很多集體成員的點子——包括有些不錯的在內——將會聽不到了。

2．收集情報。整個小組通常都會被牽涉參與情報收集方麵的工作。分歧的思考是出色集體情報收集工作的核心。鼓勵人們盡可能海闊天空地去思考，提出他們所能想象得出的瘋狂點子。

對傑出集體決策的最大障礙，可能非“衝突就是壞事”的錯誤觀念莫屬。如果一項集體決策過程想要超越集體思維的限製，那(各種理念間的)衝突就非有不可，而且珍貴無比。若衝突是發生在一種彼此相敬如賓的氣氛中，那它就能導致較高品質的預測與估計。

衝突仿佛是思考裏揮之不去的牛蠅，能刺激我們的觀察與記憶，鼓勵我們去發明創造，讓我從馴羊般的消極無為狀況中驚起，集中意誌找出一條路。衝突是我們內省與創造力所不可缺的一項要素。

3．防止不健康的衝突。健康的衝突絕大多數發生在下列的集體：①其領導者了解良好框架問題的必要性。②有兼容並蓄的組織成員。③運用經過設計的決策，以延緩一致性的意見在早期出現。

為了盡量擴大組群的分歧性，要選擇那些在背景上與思考風格上都有差異的小組成員。如果成員們能以很多不同的方式來思考問題，那他們就愈有可能產生出衝突性的理念。如此他們就愈有可能彼此互相教導學習一些別的事務，而他們相互間的衝突將能導致新的見解出現。

舉例說，有些看來隻要有電腦專家參與就行的決策，也可試著將一些市場行銷或會計方麵的員工涵蓋在小組內。同時，你也必須把集體管理妥當以保證衝突是發生在理念上，而不是成員間的人際衝突。

很多領導者能使決策小組有適當分歧性的簡單辦法，就是挑選那些會直覺式攻擊他們的人，用以求得不同的方式來做決策。同時，現存的很多心理學測試也能協助分析人格上的差異，而其中某些將會在組合決策集體方麵特別管用。

感性型的人對細微末節有精確的觀察，喜歡吸收更多的事實。一位感性型的經理主管會偏愛思考(非感覺)式的作風，有流於冷靜強硬務實的傾向。

在組合一個工作集體時，要想辦法去了解你屬下中的哪一位在相對於各種觀念下，會自然而然地處理事實；哪一位會與分析型相反，是憑靠膽識感覺處理事實。然後將他們湊在一起，這樣一個妥善的具推理判斷技巧的組合集體就能為你那重要且複雜的問題賣力。千萬別假設以為思考型的人士在業務上的表現會一貫性的比感覺型的出色(例如，感覺型的人在測試中能夠將密碼化的信息解碼，而思考型小組成員就無能為力)。

感覺型的人可能會在發掘有變化性的框架或了解大局方麵有特別的能耐。但若到了要在幾個清晰的可供選擇方案間做慎重的抉擇時，思考型的技巧通常又是不可少的。重要的是，要了解如何才使有獨特長處或缺點的人們能彼此互補，取長補短。管理良好的專案工作小組就能將不同的人才均衡化。

4．防止早熟一致性意見。另外一項有助於鼓勵健康性衝突的步驟，就是成立不同層次級別的集體。通常，領導者會將收集情報的小組分隔為更小的不同層次級別的集體，好各自集中注意在不同的工作上。但若要更明白些，便可為同一項工作分派兩個不同層次級別的集體同時並進，以求對目前的問題形成不同的觀點。

同時，也可試著在每一次的集體會議上指派某些扮演唱反調的角色。即使是一位軟弱型的異議者出現，還是會對決策有所裨益。

作為決策者必須牢記，不要指派同一個人一直扮演唱反調的角色。同時，你也可以要求每一位與會者就每一項重大問題都至少提出兩個不同的看法，防止任何人與某一個觀點靠得太近。此外，集體的領導人可透過腦力激**，側麵思考，與創意性過程研究的技巧來獲得具有生產力的衝突。

集體決策的過程相對個人決策要複雜得多，也要有效得多。它最怕的就是產生內訌，一旦產生內訌，決策必然失敗。避免內訌的辦法就是成員之間互相尊敬。人們會與集體中的其他成員有所爭議，但仍可維持相互間的尊敬，隻要組織機構能教導它的員工做到——對事不對人。

有幾個技巧將對集體成員間維持互相尊敬有所裨益：

1．在集體初階段的會議中，其領導者可趨近每一位小組成員跟前，解釋“我為什麽要選你參加”。這是一次細述吹捧每一位成員過去所做貢獻的機會。

2．領導者要確定每一位成員都已對所有關鍵性的問題發表過意見。

領導者可借著問某位成員所提問題的一麵，進而發展出由其他成員的另一方麵所形成的問題。例如，若某一會議中產生設計部門與生產部門間的衝突，一位製造部門的人說，零件該再設計，這樣才不致打斷生產流程。此時你可以要求另一位設計部門的員工詳細說明要如何才能辦得到。如果集體甚至在發生尖銳的不一致觀點時都能攜手合作的話，他們就已成為卓越的解決問題者了。

為說明起見，請考慮下列的會計方麵的疑難雜症：

一位女士在一家珠寶店買了一條78元的項鏈。她給了這位珠寶商一張麵額100元的支票。珠寶商沒有足夠的零錢在手邊，因此到隔壁的一家商店用那位女士的支票換了100元的現金。他回來後將項鏈與所找零錢交給了女主顧。稍後這張支票跳票，他必須賠償隔壁商家的損失。他原先所付項鏈的成本是39元。他總共的現金損失是多少?

當把這個問題發給大家時，大多數人都是一頭霧水。

在我們的經驗中，僅約三分之一的經理主管答對。但當集體一齊來解題時，成員會互相說對方搞錯了。集體的成員討論起來通常是臉紅脖子粗的，但他們通常都能得出正確的答案。在一次研究中，解答此問題的小組中有60％是答對的。有更重要意義的一點是，在實質上，發生互相尊敬衝突的每一個小組，最後都找到了正確的答案(順便一提，其正確答案是61元。一個簡單的解題方法是運用會計上的框架：列出收益項目與費用項目)。既要發生爭議又要互相尊敬是卓越群體決策的關鍵。

當某項重大決策的情報收集層麵完成時，攤在桌麵上的事實證據應已豐富到無人感覺其觀點被忽略的程度。整個集體現在可將注意力集中在發展出一套有係統的方式上，集體的成員可能會在分派給不同因素的權數大小上有不同意見，但所有成員至少都應感覺到集體最終所喜用的權數——它將決出最後的抉擇——已被合理的選出。在理想上，每一個人都應同意遵照一套良好的決策過程辦事，甚至在他或她對某些投入因素有不同意見的情況下，也不例外。

但有時強烈的不同意見會造成各持己見的僵持場麵。人們可能會對某些在情報收集期間所做的估計產生激烈的爭議。或是他們可能就分派給決策因素的權數表示強烈的不同意觀點。有些人甚至認為，一項其他人認為是不采用某一特殊步驟的決策因素，就真的是該采用這項步驟的理由。

例如，某一製造業的問題在於是否繼續留在一個麵臨不可預測的國外競爭的製造市場中時，很多主管可能會認為這種競爭情況就是該退出的一個明白理由。而其他的人則感覺說，為應付這項競爭所學到的經驗，將對整個企業的長久未來有好處。

當有基本的歧異僵持不下時，集體應將各方麵所根據的事實性判斷與假設，從其價值判斷中隔離出來。對每一項假設都查找毛病，收集進一步的資料(必要的話，可請外界的專家提供意見)，以降低或消除事實上的不同意見，然後想辦法找出更能配合雙方價值觀的新替代方案。集體成員之間要做到互相尊敬，保留爭議是惟一的前提條件。