方法一、選擇正確的道路 網絡裏麵快活的魚
今天我們有了電腦，那麽關於決策的傳統原則是否仍然管用?有人正在告訴我們：電腦將會取代決策者，至少在中層管理部門是這樣。這可能嗎?不完全能，也不完全不能。但至少，電腦和網絡的出現將會迫使我們的管理者們將今天正在采取的這些適應性變動提高到真正決策的高度。電腦將會把許多傳統上隻喜歡“奉命行事”的管理者改變成真正含義上的管理者，改變成真正的決策者。
電腦是決策者的有效工具。它就像是錘子或鉗子，但卻與汽車或鋸這樣的工具不同，人沒法做的事，電腦也做不來。不過它能代替人做加減法，其速度不知要比人快多少倍。電腦作為工具，它對工作從來不會感到厭倦，永遠不會感到疲勞，加班也不需要付加班費。像其他所有能幫人把事情做得更好的工具一樣，電腦可以使人的能力成百上千倍地增長。可是電腦也像其他所有的工具一樣，能做的事情總是有限的，具有它自己的局限性。電腦的這種局限性將使我們的管理者不得不自己承擔起做真正決策的責任，並可將目前這種適應性變動的做法提高到真正決策的水平上來。
一種新工具往往能開拓出一片新的天地，電腦也是如此。
“電腦能幫助我解決98％的決策準備工作!”這是比爾·蓋茨的感悟!
電腦的長處在於它是一架邏輯機器。它能按照輸入的程序進行精確的運算，可以說是又快又準。正由於這樣，它也是白癡，因為邏輯基本上是無知覺的。它隻能進行推理。相比之下，人類不是邏輯機器，而是有感覺的動物，因此有時會馬馬虎虎，反應也不夠快。但是人類有洞察力，會根據現場的情況做出靈活反應。這就是說，人也可以根據少量的信息來推斷事物的全貌，即使是一點信息也沒有，人照樣可以做出類似的臆測。人不需要任何程序就能記住大量的事情。
一位典型的傳統的經理經常會遇到的便是關於庫存和運輸方麵的決策。而他做決策時，通常采用的辦法是根據當時現場情況采取相應的措施。一位典型的地區銷售經理雖然不能確切了解情況，但對下列事情他心中卻十分有數：客戶A的工廠嚴格按照生產計劃進行運轉，如果已經答應的供貨不能按時到達，將會引起很大的問題；另一位客戶B通常手頭總會保留一些庫存備件，因此就是供應晚了幾天，問題也不大；第三位客戶c對本公司已心懷不滿，正在尋找適當的借口，以便另找商家購貨。他還了解在本公司的製造廠裏，隻要他對這位或那位負責人說點好話，他就有可能得到某些額外供應。就在這些經驗的基礎上，典型的銷售經理就會根據當時的具體情況做出一些適應性的決策。
而電腦卻無法了解這些情況。或者可以這麽說，如果別人不明確地告訴電腦公司對某個客戶或某種產品已有了哪些政策的話，那麽電腦是無法了解這些情況的。電腦能做的隻是對輸入的程序和指令做出反應。
如果公司想用電腦來管理庫存，那麽它必須先製訂一套庫存的規則和政策。在這過程中，公司又發現關於庫存的基本決策實際上不僅僅是庫存決策，它競成了風險極高的企業決策。庫存其實隻是平衡各種風險的一種手段，這些風險包括：客戶對供貨和服務是否滿意；產品生產的能力是否穩定；將資金積壓在商品上，而商品可能會變壞、過時或失去價值。
傳統式的陳詞濫調並不能幫上電腦多大的忙。比如，一個典型的說法便是：“我們的目標是要為90％的客戶完成90％的交貨承諾。”如果將這一條改編成循序漸進的電腦邏輯時，就會發現這句話其實毫無意義。這是不是說所有客戶隻能得到90％的訂單?這是否意味著對關係良好的客戶應該如期交貨?那麽我們又應該如何來定義“關係良好的客戶”呢?這是否說我們的目標是要使各項產品都能如期供貨?或者僅僅隻是主要產品能夠如期供貨?那麽還有好幾百種算不上是重要的產品是否也應該有一項政策?這些產品對公司來說不算重要，但對前來訂貨的客戶來說，也許就相當重要。
解決上述每一個問題，都需要有一項充滿風險的決策，特別是需要有一項原則性的決策。隻有做出這些決策之後，才能盼望電腦來管理庫存。由於這些決策都帶有不確定性，因此不太容易給有關事項以明確的定義，但這些定義卻是運用電腦所不可少的。
一個懂得揚長避短的決策者，才能最大限度地發揮電腦的作用，限製它的缺點。
電腦的產生和運用盡管不能取代我們做出最終的決策，但至少已經開始迫使決策者“轉彎抹角”改變思維方式，朝著更有利的方向發展。
為了使電腦能按照人的要求平穩地運行，對有關的事件做出預期的反應，那就必須對決策進行周密細致的考慮，而且還要使決策有一定的預見性。做這種決策不可以隨心所欲，它必須是一項原則性的決策。
出現這種情況，原因並不在電腦。電腦作為一種工具，它不可能成為任何問題的原因。它隻不過是將正在發生的情況明白無誤地擺到人們的眼前。
這樣一來，決策不再是最高層中少數人的事。在現代機構中，幾乎每個工作者或多或少都已成為決策者，要不至少也得在決策的過程中發揮著積極的、主動的和令人大開眼界的作用。在過去，決策是一件高度專業化的工作，它是由極少數人和專業部門來做的。而對其他部門來說，隻是按照某種習慣的模式貫徹執行這些決策罷了。可是在當前那些規模較大的知識機構中，決策正在變成一種常規工作，盡管目前尚未達到日常工作的程度。進行有效決策的能力，現在已越來越成為知識工作者工作能力強弱的一種表現，至少對那些想提高工作效率、負有一定責任的知識工作者是如此。
電腦新技術的出現，迫使我們在決策上進行轉變，在這方麵的一個典型例子就是人們常常談起的“計劃評估及審查技術”。這種技術可在高度複雜的程序中(比如研製和生產航天飛機)為我們提供完成關鍵任務所需的路徑。它是一種控製程序的技術，它能對一項任務中的每件工作預先作出計劃和解釋，確定它們之間的先後次序和相互關係，並能估計出每件工作完成的最後期限，從而使整個任務能按照要求如期完成。這樣一來，可以大大削減做臨時適應性決策的必要性，取而代之的卻是高風險的決策。當然，剛開始使用這一技術時，操作人員還得印出一張計劃評估及審查計劃表，而表上對每項工作的判斷都會有些錯誤，這是因為他們仍舊想采用臨時適應性決策的辦法來解決隻有係統的風險決策才能解決的問題。這種轉變對決策者有益無害，不應恐懼，而應張開懷抱歡迎它。
對一個緊貼時代脈搏的決策者而言，電腦對決策的作用實在是太大了!
電腦對戰略決策也有著同樣的作用。電腦當然不可能代替人來做戰略決策。但是隻要人們對心中尚不太有數的未來做出了某些設想，那麽電腦就能推理出這些設想將會產生哪些結果；或者說，電腦可以推理出在某些行動方案的背後是由哪些設想在起作用。電腦做這些事，主要還是依靠運算。為了便於運算，電腦需要人們為它準備好思路清晰的分析，特別是對決策必須達到的界限條件有極為明確的陳述。這就要求人們必須先做出重要的、但卻帶著風險性的判斷。
電腦當然還可以用於決策的其他方麵。比如，隻要使用適當，電腦可以幫助高級管理者從繁雜的事務中解脫出來。由於缺乏可靠的信息，他們往往不得不埋頭於那些事務之中。有了電腦後，管理者就會有更多的機會走到外界去看一看，因為隻有外界才是企業效益的真正根源。
電腦還有可能會改變決策過程中常犯的一個錯誤。從傳統上來說，我們過去常將一般性的情況當做特殊事件來加以處理，因為我們習慣於按表麵的症狀來進行診斷。但電腦隻能處理一般性的情況，因為電腦裏的邏輯隻能識別一般性的情況。因此，在未來，我們很可能會犯另一種錯誤，那就是將有些獨特的、例外的情況當做一般性的情況來加以對待。
電腦帶給我們的最大衝擊，恰恰在於其自身的局限性。這種局限性將會迫使我們去做更多的決策，特別是迫使中層經理們從決策的執行者轉變為決策者。
業務經理們若能早點學會通過對風險和不可知因素的研究和判斷來進行決策的方法的話，那麽我們就有望克服目前大企業裏存在的一種通病——對上層管理人員的決策能力缺乏培訓和測試。
當然，電腦也不可能把普通職員都變成決策者，這就好像計算尺不可能把一個高中生變成數學家一樣。但是電腦將迫使我們早早做出選擇：是當一名普通職員呢，還是當一名潛在的決策者?電腦將為潛在的決策者提供目標明確、講究效果的決策學習機會。不過他必須敢於去操作，並把它操作好，否則的話電腦是不會自行運轉的。
的確有充分的理由可以說明，電腦的出現已激起了人們對決策的新興趣。但這並不是說電腦將會“取代”人來進行決策。電腦真正的好處是它可以代替人進行複雜的運算，從而使機構內的各層管理人員有更多的時間可以學習如何當好管理者，如何做出卓有成效的決策。
因為有了電腦的幫助，即使企業在做複雜的戰略決策時，也不致出現大的失誤。學會用電腦進行決策的方法有：
1．接受大量的有用信息；
2．試著在網上進行數據統計；
3．試著在網上進行圖表分析；
4．看一看網上決策的精確度和速度是怎樣的。