第二輯 MBA理論精華（1）
什麽是MBA
MBA的含義是：
M——master，碩士；
B——business，經營、生意，意味著一種盈利性的經濟活動；
A——administration，管理，中文全稱叫工商管理碩士。
MBA這三個詞反映了對盈利性的經濟活動加以管理的含義，所要培養的就是通過管理來做好盈利性經濟活動的碩士人才。從事盈利性經濟活動的組織就是企業，對這樣的組織加以管理就是企業管理。它包含上述一般管理活動，也包括經營活動。
MBA誕生於美國。經過近百年的探索和努力，它培養了為數眾多的優秀工商管理人才，創造了美國經濟發展的神話和奇跡。MBA被譽為“天之驕子”和“管理精英”，成為企業界乃至社會敬重和羨慕的特殊人物，甚至在公眾心目中被視為“商界英雄”。據統計，美國最大的500家公司的總經理、董事長等高層主管，絕大多數都是MBA。這一驚人的事實，是對MBA教育的成功業績的最好說明。MBA意味著超群的能力、膽識、品德；代表著財富、地位、權力、榮譽；預示著希望、成功和輝煌。
現代的MBA，又增加了很多適應新的經濟特點的優勢：
（一）按綜合性原則設計了MBA課程，不是按職能獨立分科講授，把MBA課程綜合化，並分為三個“核心”：基礎核心、職能核心和領導才能核心。
（二）重視團隊合作精神：建立團隊文化已成為各MBA課程的一個主流思想。
（三）重視學生的“軟性”技巧訓練。透過學期研究計劃，課堂報告，人際活動等方法，對領導才能的軟性技巧進行訓練。
（四）重視商業道德的訓練：重視商業道德是世界各地MBA課程的一大趨勢。
（五）重視溝通技巧的訓練：各大學均聘有專責教授負責管理溝通技巧的講授。
（六）課程的全球化：各商學院在負責審訂素質的機構AACSB的指引下已紛紛把各課程變得更為國際性、全球化，這趨勢在80年代中已開始，不論在課程上或學生的組成上均以國際性作標榜。
企業戰略體係
概念和作用
一、戰略的興起
戰略，在《辭海》中定義為“泛指重大的，帶有全局性和決定全局的計謀。”戰略一詞來源於軍事《孫子兵法》中，孫武早就提出：“上兵伐謀。”西漢劉邦概括為“運籌帷幄之中，決勝千裏之外。”意思是用兵著重於謀略，有一個正確的軍事戰略的策略，就能取得千裏之外的戰爭的勝利。
把戰略的含義用於政治、經濟領域，就形成政治戰略和經濟發展戰略；運用於企業的經營領域就形成企業經營戰略，簡稱企業戰略。
企業戰略興起於20 世紀70 年代後期，到80 年代和90 年代，由於國際競爭加劇，自然資源日益匱乏，耗費增加，市場急劇變化，企業戰略管理變得更加重要。至今，經營戰略已在廣大企業中得到廣泛的研究和運用。
二、企業戰略和戰略管理的概念和特征
（一）企業經營戰略的概念
企業經營戰略是指為實現企業的經營目標，對企業未來發展做出的帶全局性的，決定全局的謀劃。企業戰略的製定和實施的全過程，包括戰略規劃和戰略實施兩大階段。
（二）企業經營戰略的特征
從上述企業戰略的概念看，企業戰略具有如下特征。
1全局性。戰略是全局性的謀劃，它是以企業的整個生產經營係統作為謀劃的對象，規定企業的總體行動，而不是局部活動。它要求各個局部作為整體的一部分協同行動。達到企業的總目標，使整體運行最優化。
2方向性。戰略是決定企業未來發展方向的決策，也就是把企業從現在所處的地位轉變為未來所預期達到的理想狀態，指出未來發展方向，一步步地向預定目標邁進。例如從目前剛創辦的微利企業轉變為一個知名度高，服務第一流的利稅大戶。
3長遠性。戰略並不是著重於眼前的利益而是謀求未來的發展，具有長遠目標，因而在時間上是一個長期規劃。它要預測未來外部環境和內部環境的變化，事件可能發生的趨向和影響，使企業能適應環境的變化而發展。
4風險性。也可稱對抗性，一方麵來源於環境的變化，存在著不可控的不確定因素；另一方麵來自競爭對手的反應，企業戰略實施而引起對方的抗衡，或者對方采用新的戰略行動而引起的抗爭行為。這些變化不能不使企業戰略的實施存在著風險。
5層次性。總體戰略的製定和實施是高層次的，但從整個戰略體係來看是分層次的，有總體戰略、分戰略、次戰略、階段性戰略，構成一個戰略體係。因此，戰略不是僅指某一個戰略方案而是指整個戰略體係。
（三）戰略與有關術語的區別和聯係
1戰略與決策的區別與聯係
決策，簡單說是方案的選擇和實施，它存在於企業生產經營過程的各個環節、各個時期之中，是個廣泛的概念。對戰略方案的選擇和實施也是一種決策，而且是非常重要的決策。這種決策稱為戰略決策。但決策不僅是戰略決策還有很多日常的短期決策，決策的原理同樣適用於戰略的製定和實施過程。
2戰略與計劃的區別與聯係
計劃和決策一樣是個廣泛的概念，有長期計劃、短期計劃等等。戰略作為一種謀劃，本身就是一種計劃，有時為表明其長遠性，常稱戰略規劃。但計劃或規劃不僅有戰略規劃，還有許多其他規劃。戰略是一種長遠規劃。
3戰略與策略的區別與聯係
戰略與策略有時會互相通用，有一些重大的策略，雖然稱為策略，實質上是一種戰略，如目標市場策略、實際是一種市場戰略。但有些，如商標策略、供銷策略、價格策略，卻不能稱之為戰略，因此，二者的區分最好不要從表麵字義上而要從其所包含的內容分，看其是否帶有戰略的特征。從嚴格意義上說，二者是有區別的。在《辭海》中，把策略定義為執行戰略的手段。但是，戰略是有層次性的，分戰略就是執行總戰略的手段。因此，我們常把時間較短的局部性的謀劃稱為策略，以免混淆戰略的特征。
4戰略與戰術的區別與聯係
戰術是保證戰略實現的手段或辦法。是指局部的、短期的針對某一特定問題而采取的行動，具有較大的靈活性，二者容易區別。但有時也把某些戰術也稱為策略，如99 訂價法，它是一種戰術，也稱為訂價策略。所以，戰術與策略二者也不必嚴格劃分。
三、戰略管理的重要作用
在社會主義市場經濟體製下，戰略是任何一個企業的興衰存亡之大計。過去在計劃經濟體製下，戰略管理職能不在企業而在上級主管部門，但事實上也是很重要的，不過不在企業職權的範圍。隨著社會主義市場經濟體製的建立，企業真正成為市場的主體，戰略管理就成為企業的首要任務。戰略管理的作用概括如下：
1適應環境變化，使企業立於不敗之地。加強戰略管理，通過環境分析，預測未來變化，作出全局性的謀劃，才能避免經營的盲目性，以免臨時失措，陷於混亂而失敗。戰略的失誤是最大的失誤，因此要預有所謀才足以應變。我國古代，在《貨殖列傳》中就記載有“人取我予，人棄我取”。“旱則資舟，澇則資車；夏則資裘，冬則資緯。”等預行籌劃的戰略思想。
2對企業整個組織的運行起導向作用，發揮組織的協同效應。以戰略引導企業生產經營全過程和各個部門、環節的活動稱為戰略導向。戰略往往是企業經營活動的起點和歸宿，企業的一切活動都是從戰略要求出發，最後以實現戰略目標為依據。根據戰略需要，才能規劃企業的組織模式，具體組織各個部門的活動，進行資源配置，擬定實施短期的策略和計劃。使各部分協調一致，發揮出協同效應，取得更大的效果。
3為企業全體職工確立奮鬥目標，統一全體職工行動，有助於調動職工群眾的積極性、主動性和創造精神，塑造良好的企業文化和企業形象。
結構
一、企業戰略要素
企業戰略作為一個係統，由六個要素組成，即戰略思想、戰略環境、戰略目標、戰略重點、戰略階段、戰略對策等，稱為戰略六要素，它們相互聯係，形成一個完整的戰略。
（一）戰略思想
戰略思想是指導戰略的製定和實施的基本思路和觀念，是企業的戰略靈魂，有什麽樣的戰略思想就有什麽戰略。戰略思想來自戰略理論，戰略環境的客觀分析以及企業領導層的戰略風格。
戰略理論是研究和實施戰略的基礎，戰略管理要有科學的理論指導。這些理論包括範圍很廣，有戰略的哲學理論，戰略的製定要以馬克思的辯證唯物主義為理論指導，正確認識客觀世界；有戰略的社會經濟理論，如在社會主義市場經濟下，以社會主義的市場經濟運行規律，商品經濟規律為依據；有現代管理科學理論，如係統論、控製論、信息論、運籌學以及現代管理的理論和原理；還有許多諸如軍事、政治、經濟等方麵的戰略理論，如我國的《孫子兵法》、《六韜》、《黃公三略》等都可以借鑒和學習；當前國內外有關現代企業戰略管理的理論和成果更是戰略理論的重要組成部分。
戰略環境是戰略思想形成的客觀條件，有什麽樣的戰略環境就會產生相應的戰略思想，特別是宏觀經濟管理體係，政府的政策和幹預控製的程度，產業環境和國際經濟發展變化影響很大。因而戰略思想的形成必須放在一個特定環境中考查。
企業領導層的戰略風格是戰略思想形成的主觀因素。戰略環境相同但領導層的戰略風格不同就會有不同的戰略思想，所謂戰略風格包括領導者素質、能力、管理風格和對風險的態度。戰略思想是一種意識形態，它和人們對事物的認識、他的世界觀、價值觀有著密切的關係。例如，按照管理風格論，屬於99 型的領導風格，協作式領導就會表現出高度的熱情和獻身精神，就會形成一種積極進取，廣泛征求各種戰略方案的戰略思想；如果是91 型的任務式的領導就往往會形成以完成上級任務為主的較為保守的戰略思想等等。因此，在戰略管理上首先要分析戰略思想，有了正確的戰略思想才能作出正確的戰略決策。
（二）戰略環境
戰略環境是製定戰略和實施戰略的基礎。戰略就是引導企業適應環境的變化，謀求生存與發展。因此環境分析是戰略管理的前提，不僅在製定戰略時要作環境分析，而且在戰略實施過程中也要作環境分析。這將在環境分析一章中論述。
（三）戰略目標
戰略目標是戰略管理的核心，它既是戰略中的一個重要的、首先進行決策的組成部分，又是戰略管理其他環節進行活動的依據。戰略的製定首先是根據內外環境的分析，提出一段時期內所欲達到的目標，然後圍繞這個目標提出戰略對策和重點，並予以實現。因此，戰略目標是否正確，是戰略管理的核心問題。這將在戰略目標一節中詳述。
（四）戰略重點
戰略重點是戰略中的關鍵部位，一般是指對戰略目標的實現有重大影響而又薄弱的環節和部門。抓住關鍵部位，突破薄弱環節，就便於帶動全局，實現戰略目標。
戰略重點的選擇必須圍繞戰略目標進行，通過對環境的描述，分析企業實力和因素，找出關鍵部位，例如確保1—2 個明星產品，很好地運用能提供更多資金的產品，作為戰略重點。有取就有舍，放棄部分淘汰產品，這就突出了戰略重點，從而在資源分配上就要確保重點的需要。戰略重點也是有層次性的，不同戰略層次都有各層次的戰略重點。如總戰略中有經營領域的重點，在市場戰略中有重點市場，產品戰略中有重點產品，科技戰略中有重點科技項目等。
戰略重點應具有長期性。如果隻在短期內是重點而在長期內不是重點，就隻能說是戰術重點，如今年的促銷策略以人員推銷為重點，但以後可能改變，這就是戰術重點。當然這對於短期策略說，也是很重要的。
（五）戰略對策
戰略對策是保證戰略目標實現的一整套方針、措施和手段的總稱，是戰略管理的主要內容。戰略製定就是確定對策，戰略實施就是實施對策。目的和手段是相對的，總戰略是實現總目標的對策，分戰略是實現總戰略的對策，次戰略是實現分戰略的對策，策略是實現次戰略的對策等等。這裏講的戰略對策是指戰略性的，不包括短期策略和戰術。戰略對策可以分為各種類型，包含不同的內容，各具不同特性，這將在戰略分類中詳述。
（六）戰略階段
戰略階段是指戰略的製定和實施在全過程中要劃分為若幹個階段，一步一步地達到預定的戰略目標。一個較長期的戰略，如5 年、10 年的戰略規劃，必須是逐步實現，逐步推進，因此就要劃分為若幹階段，戰略階段的劃分不是主觀隨意的，要有一定的標誌和依據。
1每一階段要有一個特定的戰略任務，這要根據總戰略任務和工作量，以及預計環境變化狀況，具體條件，企業實力增加的情況而定，每一階段有它的特點和相對獨立性，不要相互混淆或倒置。
2每一階段都要有各自的戰略重點，而各階段的重點又有其相關性，即先解決哪些重點，後解決哪些重點。這些重點的先後秩序，往往形成不同的戰略階段。
3各個階段要有銜接性。各個階段有其相對獨立性，但又是相互聯係的。前一階段是後一階段的準備，後一階段是前一階段的繼續。不要把前一階段的任務推到後一階段完成，也不要把後一階段的任務提到前一階段去實現，以免產生程序上的混亂。如果客觀條件發生特殊變化，這在戰略實施過程的戰略推進中再予調整。
戰略階段的劃分是分年度，還是前2 年、後3 年、還是前5 年、後5 年，是分3 段還是多少段，這要根據實際情況而定。
二、戰略管理過程
戰略管理是指戰略製定和實施的全過程，它包括兩大階段，十個環節，即戰略製定階段，包含規定企業使命，確定企業宗旨，製定戰略方針，建立戰略目標，鑒別戰略方案，選擇戰略等6 個環節；戰略實施階段，包含建立或調整戰略組織結構，戰略的執行，戰略控製，戰略推進等4 個環節。
（一）規定企業的使命
企業使命是指一個企業為其經營活動方式所確立的價值觀、信念和行為準則。這往往是在公司的建立初期就確立的。為有些公司提出“使產品具有第一流的穩定的質量”，有個體育用品商場提出“做好體育的後勤兵，提供體育用品的第一流服務。”又如美國可口可樂公司在整個90 年代的使命中就提出“到90 年代，在世界上每一個對我們經濟上適合的國家裏，我們將繼續保持或成為軟飲料業的統治力量。公司各級管理人員都應竭盡全力為我們的產品飲用者和顧客，以及與顧客相聯係的零售和批發銷售網服務”等等。國際商用機器公司前董事長小T J華森（ThomasJwatson，Jr）曾經論述了使命的重要性。他認為，一個企業為了生存並獲得成功，必須樹立一套正確的信念，作為一切方針和行動的前提。同時，一個公司成功的最主要因素是其成員忠誠地堅持那些信念。最後，一個企業在不斷變動的世界中遇到挑戰，它必須在整個壽命期內隨時準備變革一切，唯有信念卻永遠不變。由此可見，使命是一切行動的指南，在整個經營期間必須堅持下去的正確的信條。
（二）確定企業宗旨
企業宗旨是指規定一個企業所應進行的活動，以及現在或所期望達到的企業形象，即要求成為一個什麽類型的企業。例如，一個電子企業集團，提出充分發揮傳統電子產品的製造優勢，堅持高新技術產業的特點，進軍國際市場，以業為主，多種經營，形成外向型、跨地區、多門類，具有規模經濟的企業集團。
企業的宗旨不僅在創業之初就要加以明確，為整個企業的廣大職工所理解和執行，而且不論在遇到困難或者繁榮昌盛的時期，也必須經常提醒，再予確認，堅決執行下去。
確定企業宗旨是同企業的顧客密切相關的，管理學家 P德魯克（PeterDrucker）曾經說過：“要了解一個企業，必須首先知道它的宗旨，而宗旨是存在於企業自身之外的。事實上，因為工商企業是社會的細胞，其宗旨必然存在於社會之中，企業宗旨的唯一定義是：“創造顧客”。由此可見，企業的宗旨實質上是為誰服務和如何服務的問題，根據這個問題規劃自身的活動範圍、規模和未來發展的格局。因此，要確定企業的宗旨，就要先確定它的現有顧客和潛在的顧客。誰是顧客，顧客分布在何處？顧客為何購買？顧客的價值觀是什麽？市場發展趨勢及潛力如何，等等。根據這些要求，考慮企業經營業務是否恰當，從而確立明確的宗旨。
從觀念上說，企業的使命和宗旨應該保持穩定。然而，企業的宗旨可以定期分析，研究是否需要改變。當市場、競爭地位、消費者需求以及其他戰略環境等方麵發生重大變化時，會導致宗旨的改變。
（三）製定戰略方針
戰略方針是指導企業行為的總則，它概述了建立目標、選擇戰略和實施戰略的框架結構。從邏輯上說，方針應來自企業的使命和宗旨，同時要考慮到外市環境的因素，如政府的政策，競爭對手的方針等，也要考慮到企業的曆史。例如，有的企業提出：以科技、人才興廠，依靠質量、品種、效益騰飛為建廠方針。這樣就要圍繞科技開發、人才開發、質量提高、品種更新、效益指標等問題來建立戰略目標，規劃和選擇實現這個方針的戰略。
（四）建立戰略目標
戰略目標是戰略管理的核心，是企業使命、宗旨的具體化，規定執行使命和宗旨的預期結果。戰略目標分為長期目標和短期目標。這將在後文詳述。企業的使命、宗旨、方針、目標是相互聯係的，形成一體。有許多企業往往把使命、宗旨、方針、目標聯係起來描述。
（五）戰略的鑒別和選擇
這是戰略製定的關鍵環節，它包括戰略的提出，戰略的推敲和推理，戰略的評價和對多個戰略方案進行決策的全過程。它必須根據企業的使命、宗旨、方針、目標進行規劃。一般說，使命和宗旨在創建初期就要加以明確，具有長期的相對穩定性。方針為實現企業的使命和宗旨在環境不發生特殊變化時，較長時期內執行的行為總則。這些往往是製定具體戰略方案所必須遵循的指導思想。戰略目標、戰略鑒別和選擇就是戰略具體製定過程所進行的活動。這將在下麵洋述。
（六）戰略的組織、執行、控製和推進
戰略實施階段包括組織調整，戰略的執行、控製和推進四個環節。戰略製定從一定意義上說僅是戰略管理的開始，是規劃階段。當然，沒有一個正確的戰略規劃，企業就難於獲得成功，無法應付環境的變化。但是，規劃必須實施，在實施中還會遇到不少的困難和曲折。正如我國古代管理學家白圭，在《貨殖列傳》提到的，“疆不足以固守”，意思是沒有堅強的意誌和毅力把原定的正確的方針政策堅持下去，一個企業也是不能成功的。戰略的實施將在後文詳述。
內容和層次
一、全業戰略內容體係
企業戰略內容體係是指企業的總戰略和各項分戰略有機地聯係起來所形成的戰略體係。企業戰略有總戰略和分戰略。總戰略又稱總體戰略，是指導整個企業全局的，未來一定時期內發展方向的戰略。總戰略一般有3 種類型，即進攻型（發展型）戰略、防禦型（穩定型、維持型）戰略和撤退型（收縮型）戰略。這些戰略根據不同情況又細分為不同的戰略。這將在下麵有關章節闡述。一個企業如果有多個經營領域或經營單位，則每個經營單位可以采用不同的總戰略，形成一個企業總體的組合戰略，這樣一個組合戰略可以某一類型的總戰略力主配合其他類型的總戰略，形成一個集合體。總體戰略在競爭角度可分為成本領先競爭戰略、別具一格競爭戰略和集中一點的競爭戰略。這些戰略將在後文詳述。
分戰略是在總體戰略指導下，為了實現總體戰略，各個部門，包括各個事業部、各個職能部門所采用的戰略。一般可概括為8 個方麵，即市場戰略、產品戰略、科技發展戰略、資源戰略、投資戰略、企業文化戰略、聯合兼並戰略、國際經營戰略等。市場戰略是處於核心主導地位，一切戰略都圍繞市場戰略而展開。產品戰略是支柱，是市場戰略實現的基礎，其他戰略都是為保證產品戰略的實現。科技發展戰略、資源戰略和投資戰略都是保證產品戰略實現的手段。聯合兼並戰略是促使產品戰略實現的組織手段，國際經營戰略是產品戰略在空間上的延伸，有時包括在市場戰略之內，有一部分作為開拓國際經營的手段來執行。企業文化戰略是從樹立和塑造企業文化、激勵和調動廣大職工的積極性，增強企業凝聚力等精神方麵對其他戰略起著促進和保證作用。這些分戰略又可細分為次戰略，如資源戰略分為資金籌集戰略、人力資源開發戰略、物資供應戰略等等。
二、企業戰略層次
戰略管理從層次看分為總體戰略、分戰略次戰略、策略等層次。例如，在總體戰略下，有市場戰略；市場戰略下有市場開發戰略和目標市場戰略等次戰略；在其下又有市場營銷組合策略、市場進入策略、市場進入時間策略。市場營銷組合策略包括產品組合策略，商標策略，包裝策略，價格策略，促銷策略（如廣告、營業推廣、人員推銷、公共關係等策略），銷售渠道策略，實體分配策略等。這就形成一個戰略的層次體係。
戰略層次體係和戰略管理層次相適應。在一個大型企業內部，一般分為三個管理層次，即最高管理層、中間管理層和基層管理層（又稱監督管理層）。各級管理人員對戰略管理所負的職責和職能，根據組織的性質、規模和地位各有不同。最高管理層，如公司的總裁、董事長、總經理、高級副總經理、總經濟師、總工程師、總會計師等，對確定企業的使命、宗旨、方針以及總戰略、重大的分戰略的選擇負有最終的責任。中間管理層，如各部門副總經理，在各自負責的領域內，製定本部門的戰略目標，製定和選擇實現部門戰略目標的分戰略和次戰略，並且要同總體戰略協調一致；同時對一些重大的戰術性策略負責。基層管理層，如各部門經理、主任（生產部、廣告部等等）一般負責製定和執行戰術性的策略和行動規劃。戰略層次和管理層次統一起來，形成一個有機的戰略管理的責任層次結構。
企業戰略環境分析
外部相關環境的分析
一、環境因素
企業戰略環境包括企業的外部環境和企業內部條件兩個方麵。外部相關環境分析是指為企業製定經營戰略而對未來外部環境的信息進行收集，加工處理，預測和研究未來環境的變化趨勢所進行的工作。其目的是發現企業未來發展過程中，外部環境所存在的機會和威脅，為製定企業的經營戰略奠定基礎。
分析企業的外部環境首先要分析影響企業生存與發展的環境因素。環境因素一般分為直接因素與間接因素兩大類。
（一）直接因素
直接因素又稱主體因素，是指對企業的經營發展有利害關係的人群和狀況，是企業所從事的經營領域所處的產業環境，展現出企業所經營的產業現存狀況和未來發展的概貌。因此，直接因素的分析實質上是對所從事經營的有關特定產業領域的關鍵問題的研究。
直接因素一般分為下列五個主要因素，即市場需求因素、競爭因素、資源因素、分銷因素、政策因素。
1市場需求因素。在社會主義市場經濟下，企業輸出的產品和勞務都要適應市場的需要，以市場為導向，這是外部環境中最主要的因素。這個因素的主體是顧客（包括政府和社團）。它包括市場的需求量和潛在需求，需求變化的趨勢，顧客的需要和特點，他們的愛好、購買力、購買動機和習慣等。
2競爭因素。這個因素的主體是競爭者。它包括同行業和可替代行業的現有企業數目，未來發展的趨勢，主要競爭對手的產品和替代產品的種類、性能、質量、價格；競爭對手的市場占有率和生產能力，他們的策略變化、動向以及可能新進入的競爭對手的狀況等。
3分銷因素。這個因素的主體是經銷商、代理商、零售商等，是企業能否進入和占領某一特定市場的重要因素。它包括現有的和將來發展的銷售渠道和網絡，經銷商的規模和能力，他們的素質以及企業與經銷商的協作關係、激勵方式等。
4 資源因素。這個因素的主體是供應者和協作單位。資源不僅包括原材料、動力等資源，還包括勞動力資源和資金資源。它包括各類資源的豐富程度，資源的素質和價格，供應渠道，供應者的規模、能力、協作關係和激勵方式等。
5直接有關的政策和法令。這個因素的主體是政府有關部門和社團，如工會、環境保護協會、消費者協會、社區團體等。它包括政府的產業政策、稅收政策、外匯政策、投資政策以及有關的法律、法令、社團的要求等。企業是處在一定產業（行業）領域中進行經營的，就必須對構成和影響該產業領域的環境因素進行研究。當然，也包括所在地區的環境研究。
（二）間接因素
間接因素相比直接因素是屬於更大範圍的係統領域的因素，一般是指宏觀的社會經濟係統的因素，這些因素往往通過直接因素反映出來。如人口增加，收入水平的變化常常通過市場需求量和購買力變化得到反映；有些是間接地發生影響，如某一科技發明，會直接間接地影響某一產業的生產技術的變化；有些雖然可能不立即發生作用，但會發生深遠的影響，一般包括：
1宏觀經濟因素。如國民收入、產業結構、財政、金融、物價等等。
2政治法律因素。如政治環境，對外關係、國家的法律、方針、政策等。
3社會人文因素。如人口數量、人口構成、職業構成、文化、信仰、風俗習慣等。
4科技因素。如科技發展水平等。
二、環境信息的類型和來源
進行環境分析首先是搜集信息，進行調查研究。
（一）環境信息類型
這裏所說的環境信息是指與製定企業經營戰略有關外部環境的文件、數據和經過處理的資料，統稱為戰略環境信息。有以下主要類型：
1政府機關方麵的信息。包括政府機關的公告文件、統計資料、發展規劃、政府預算以及有關稅收、貨幣、價格、產業、匯率、外貿等政策和法律、條例等。
2市場方麵的信息。這主要是通過市場調查研究，包括現場調查和文獻調查，如閱讀產業有關的雜誌、書刊、同行業的企業目錄、產品目錄等，以及經銷部門提供的有關用戶需求、競爭狀態的信息。主要研究市場需求狀態和發展趨勢，消費者和消費地區的特點，購買力水平，競爭對手的狀況等問題。
3科學技術方麵的信息。包括從科技文獻和科技交流中所獲得的信息。主要研究產業的科技現有水平和發展趨勢，新技術、新工藝的采用和各種專利、許可證、技術協作，以及新產品開發等問題。
（二）環境信息源
戰略環境信息主要來自個人信息源、文件文獻信息源和混合信息源。
在製定企業經營戰略過程中要根據所要分析的環境因素，有目的有步驟地尋找信息源，搜集有關信息。這是一項重要的基礎工作。
三、戰略環境的描述與評價
戰略環境分析一般經過三個步驟：
（一）辨別環境因素
辨別環境因素就是通過上述的信息收集，找出影響企業戰略形成相關的重要因素，在各環境因素分析中都要描述三個問題。
1事件。指由於環境因素的變化所引發的重要事情或狀況。
如強大競爭對手進入，競爭將會更加激烈，質量要求更高，價格可能下降等。
2趨勢。指事件發生後將會產生的影響和可能發展的路線和方向。如外國產品進入國內領域後，產品的技術標準要提高，按國際標準生產等。
3利害關係者。指事件的發生，企業外部能對企業施加影響的個人和團體。如價格變化就會與顧客、批發商等發生關係，他們將會對企業發生什麽影響等。
通過對因素變化的描述，對企業戰略的成效可能發生三種不同的影響：
（1）正的影響，即機會，對企業提供機會，產生有利的影響；
（2）零的影響，即穩定，對企業無大影響；
（3）負的影響，即風險，對企業形成一定的威脅，產生不利的影響。
辨別環境因素是一項比較複雜的工作，一般是在調查研究的基礎上采用定性分析方法進行，對發生的事件、趨勢、利害關係者、影響等予以列舉，進行分析，常用專家會議，有關人員會議等進行討論，提出依據，作出分析，對環境進行描述，稱為環境掃描法。
采用環境掃描法，往往把定性分析予以定量化，采用“打分法”。環境因素對企業的影響的分數，從-5 到+5。-5 表示對企業有極強的負影響。0表示沒有影響，+5 表示有極大的正影響。根據影響程度，從-5 到+5 之間評定其分值。
（二）確定環境因素的重要程度和環境描述
環境因素對企業戰略成效的影響重要程度是不同的，因此在分析中還要確定其影響的重要程度，可以按重要程度排出秩序進行研究，也常用“打分法”。一般是從0 到5，極端重要的5 分，重要的打3 分，不重要0 分。把重要性分數和上述影響分數相乘就得到一個綜合分數，從中判斷其機會與風險的程度。
（三）利害關係分析的假設
企業戰略的確定必然與外部利害關係者，如消費者、競爭者、分銷商、供應商、投資者、銀行、政府部門、有關社團等發生利害關係，有的是相互有利，起促進作用，有的利益衝突，起阻礙作用。因此，在環境分析中，還要考慮有關的利害關係者所作出的可能反應，包括他們對環境變異所作出的反應和企業戰略實施時可能作出的反應。如企業采取最低成本的進攻戰略，競爭者可能盡力反擊，也可能自行退卻；消費者因價格低可能歡迎，也可能誤認為低質產品而不歡迎，因此，在環境分析中，對重要的利害關係者可能采取的行動，要作出某種假設，為戰略製定提供一些基本的設想。
企業內部環境分析
一、企業內部環境因素
企業內部環境分析也就是企業內部條件分析，其目的在於掌握企業的內部條件的現狀，找出影響企業戰略形成與成敗的關鍵因素，辨別企業的優勢和劣勢，適應環境的變化，創造和獲得成功的機會，避免或減少可能遇到的風險。
企業內部環境因素，也稱企業內部條件，是指構成企業內部生產經營過程的各種要素，並且體現為企業總體的經營能力，如企業的領導指揮能力，協同能力，應變能力，競爭能力，獲利能力，開發創新能力等。企業內部環境因素是可控因素，可以經過努力，創造和提高企業能力；但也可能由於管理不善而失控和削弱。企業內部環境因素可從不同的角度分為兩大類：
（一）按構成要素劃分，可分為人、財、物、技術、信息等五個方麵。
1人力資源因素。這是構成企業內部環境中最基本和最具活力的因素。
它包括領導人員的素質，管理人員和工程技術人員的素質，生產工人的素質。這些人員的素質包含人員的數量、質量，如人員的文化技術水平、學曆、資曆、經驗等以及人員構成的狀況，既包括個人的素質，也包括群體的素質。
2資金因素。它反映企業的財力狀況，包括所擁有的資本金和公積金，資產負債狀況，固定資產和運營資金的狀況，企業信貸能力和籌資的能力等。
3物資因素。它包括兩個方麵：
（1）技術裝備的素質。這是企業進行生產經營活動的技術基礎，包括現有技術裝備的數量，技術性能，技術先進程度，技術磨損程度以及它們之間的構成和配套狀況；它的生產效率等等。
（2）勞動對象的素質。它包括各種主要原材料、關鍵零部件和配套件、燃力和動力類物資供應的來源和供應的質量，以及企業本身所擁有的資源狀況。
4技術工藝因素。這是指企業人員所擁有的工藝技術方法，他們的技術水平和先進程度，以及擁有的專利，專有技術（Know How），配方等。
5信息因素。它包括企業所擁有的科技情報資料、技術檔案、銷售及用戶的資料、市場信息等等，以及信息網絡的構成狀況。
（二）按能力劃分，可分為：
1經營管理能力，它包括企業的領導能力、協同能力和內部的組織管理能力等，反映企業整個經營機製是否充滿生機和活力。
2應變能力，這是指產品能否適應市場需求變化的能力，包括多角度經營，產品多樣化，產品的質量、價格、信譽、產品壽命周期等等。
3競爭能力。這是指同競爭對手相比較所處的優勢和劣勢。如市場占有率，產品、成本、服務、銷售渠道是否具有比競爭對手更為優越的地位和特色。
4創新開發能力。這是指開發新產品，采用新技術、新工藝的能力和所擁有的條件，如新產品開發的數量，質量和速度，投入市場的時機，新技術采用的程度以及科技開發人員、機構及裝備水平等。
5生產能力。包括原有設計的生產規模、生產率、生產技術條件以及可能采取變更生產能力的策略等等。
6銷售能力。它包括銷售網絡、銷售人員的數量和質量、運儲能力、信息反饋以及所應用的促銷策略，反映企業是否具有較強大的經銷力量。
7獲利能力。它體現各種要素、各種能力綜合的結果。
8財務實力。它包括企業的實有資本、資產負債的比例、營運資金的變動狀況等。
二、企業內部環境因素的評價
企業內部環境因素的評價，也有的稱為組織內部審計（ interna1organizational audit），常稱為內部條件分析。內部環境因素的評價常常是把上述按要素和按能力劃分的兩種分類因素結合進行的。在評價中首先要提出一些帶典型性的問題進行回答，根據回答的結果，采用“打分法”進行評價。下麵以能力因素分類提出一些問題。
進行內部環境因素評價時應回答的問題。
1經營管理能力
（1）高級決策層管理人員的文化、資曆、經驗和群體結構素質如何？
（2）高級決策層的團結、協同能力如何？
（3）企業的管理組織形式和機構是否完善，能否適應當前和今後發展的需要？
（4）企業的組織機構的責權利關係是否明確？分工協作是否緊密？
（5）規章製度是否健全？
（6）企業高層負責人對企業盈虧負有什麽責任？即運營機製是否完善？
（7）企業的戰略、策略管理水平和指揮能力如何？
2產品應變能力
（1）產品在設計、質量、價格、服務、交貨等問題具有什麽優勢和劣勢？
（2）產品是領先的還是追隨的？
（3）顧客對產品的評價和要求如何？
（4）產品線的廣度和深度如何？
（5）產品處於產品壽命周期中什麽階段？
（6）產品市場有無潛力？是在擴展還是收縮？
3競爭能力
（1）產品的絕對和相對的市場占有率有多大？市場占有率的穩定程度和發展趨勢如何？
（2）企業與競爭對手相比有什麽優勢或劣勢？
（3）競爭者的數目和競爭的發展趨勢如何？
（4）競爭者的戰略、策略同本企業所采用的戰略、策略相比較的優劣勢如何？
4創新開發能力
（1）技術開發的科技人員素質和數量是否能適應發展的需要？
（2）近年來新產品、新技術開發的深度和廣度及其有效性，投產率如何？
（3）技術裝備的數量、新度、現代化水平如何？
（4）擁有的專利，工藝的優勢如何？
5生產能力
（1）現有生產能力設施的狀況及技術水平如何？
（2）現有生產效率如何？（如工時利用率、設備利用率等），有無剩餘能力 或擴充餘地？
（3）生產組織的方式是否適應當前與今後發展的需要，如采用柔性流水線等？
（4）生產能力有無擴充、縮小的能力，能否采用更多的變更策略？
6銷售能力
（1）采取什麽樣的銷售渠道？有何優劣？
（2）銷售網點的建立狀況，與銷售商的關係如何？
（3）采用什麽促銷手段和策略？
（4）銷售人員的素質和數量是否適應？
（5）企業的儲運能力如何？
7獲利能力
（1）曆年銷售收入增減變化如何？
（2）曆年銷售利潤率的大小？
（3）曆年投資報酬率的大小？
（4）曆年資本金純利率的大小？
8財務實力
（1）各種財務指標（如資產負債率、流動化率等）的現狀和變化趨勢如何？
（2）企業的積累如何（如公積金等）？
（3）企業的籌資渠道，籌資能力如何？企業與銀行的信貸關係，與財團的關係以及企業的資信程度如何？
（4）投資回收和銷售收入回收的狀況如何？
以上所提出的問題並不包羅無遺，也不一定全部回答，這裏隻是提供分析的思路和線索，以便作出評價。
通過對要素與能力的分析，可以利用評分法進行綜合評價。在評價中先要考慮每一項目的比測標準，例如產品處於壽命周期的成長階段為最好，銷售利潤率為25％為最佳等等，然後依次劃分等級進行評分，常采用10 分製，滿分為10 分，最後得出綜合分數予以評價。
企業目前地位的分析
企業目前地位的分析是指企業在目前環境中所處的地位的評價。上述外部環境分析僅是說明外部環境對企業戰略製定的影響，內部環境分析也僅說明企業內部的實力，至於企業目前所處的地位如何，就要把外部環境與內部環境結合起來進行綜合分析，才能製訂出正確的經營戰略。
企業目前地位的分析一般可分別對企業所從事的不同經營領域進行，對各個經營領域作出不同的評價。
經營領域包括所經營的產品類別和所經營的區域。經營產品類別是指向特定的消費者所提供服務的產品類別，又稱經營單位。如一個大公司下屬有許多事業部，每個事業部提供某一種類的產品，從而構成一個經營單位，一個中型企業也可能生產不同產品，如服裝廠既生產西服，也生產襯衣，這也構成兩個經營單位，形成兩類市場。經營區域是指經營單位所服務的市場領域，如分為國內市場和國際市場，國內市場可分為不同城市、鄉村、地區的市場，同一產品可服務於不同市場，對經營領域的評價是指對某類產品在某一特定市場領域的評價。
企業戰略目標類型
戰略目標
一、提出和選擇企業任務
企業戰略目標是戰略管理的核心，它是根據企業既定的使命和宗旨，以及企業的任務在分析內外環境的基礎上，企業在較長時期內所預期達到的目標。
在製訂具體的戰略目標之前，先要預計和研究企業未來發展的理想狀態，也就是提出和選擇企業的戰略任務。它要求回答兩個問題：“本企業是個什麽企業，目前狀態如何？”以及“本企業應該是個什麽企業，即未來若幹年後應發展成為一個什麽企業？”通過這兩個問題的探討，找出差距，從而提出企業的戰略目標。
本企業是個什麽企業？這個問題似乎很簡單，例如是一個年產多少百萬噸鋼的鋼鐵廠。但實際上，這個問題不是站在企業本身上來回答，而是站在企業以外來回答。也就是說，要研究本企業在市場上、在顧客心目中處於什麽地位，以及社會公眾，包括政府、社會團體、競爭者、供銷商對企業的看法等，才能確切認識本身所處的目前狀態，“本企業應該發展為什麽企業？”就是從目前狀態出發，預計未來發展可以達到的理想。例如還有可滿足的潛在需求，發展什麽新產品，擴大多少規模，在市場中占有什麽地位，形成一個什麽樣的企業形象等。這個未來任務的選擇是很重要的，既要有理想，有大膽開拓精神，又要實事求是、有可行性。因此，企業未來任務的選擇，即向什麽方向發展，它的理想狀態如何？不是某一個高層決策人所能確定的，要集思廣益，共同研究。往往采用專家小組法、頭腦風暴法等智慧集合的方法進行探討。在任務選擇好以後，還要交給全體職工共同討論，統一認識。一方麵鼓舞士氣、努力達到目的；另一方麵是要共同堅持下去，不要因人事變動，特別是高級決策層的人事變動或環境變遷而半途而廢，改變原定的發展方向。
二、企業戰略目標的模式
很多人認為，企業總目標的基本想法，首先是利潤或投資報酬率，但是，一般認為這種看法是不全麵的，從戰略要求來看更是如此。利潤無疑是一項重要的戰略目標，但不是唯一的目標，它是企業適應未來環境的變化，完成一係列經營活動的結果。
企業要得到生存和發展，就要對複雜的環境作出恰當的反應。因此，必須把這種對環境的適應性兼容並蓄，納入企業戰略目標之中，形成一個戰略目標係統模式。這個係統模式中，企業戰略目標作為一個體係，包括以下幾個方麵：
1． 滿足關係對象的需要。這是企業的主要目標。關係對象是指與企業有關的具有一定權利要求的社會群體。例如有：顧客、股東、供應商、競爭者、債權人（銀行等）、政府、社區居民與社團、工會、職工、一般公眾等等。這些關係對象很多，這就要從中予以鑒別，辨別出重要的關係對象以及確定這些對象有哪些必須滿足的權利要求。如股東要求增加紅利，職工要求增加福利，政府要求依法納稅，社區團體要求保護環境、為社區謀福利，顧客要求價廉物美、按期交貨、提供服務等等。企業要對這些關係對象的權利要求作出評價，把重要的關係對象和重大的權利要求納入戰略目標之內。
2提供產出。這和關係對象的要求有密切的關係，提供的產出就是滿足他們的需要。如產品的質量、數量、價格等等。
3獲得資源。要產出就要投入資源。因此，在戰略目標中應包括為保證企業生存和發展，以及實現其他戰略目標而開發的資源，如財政資源、人力資源、技術資源、物資資源等。
4高效率的投入。企業不僅在戰略上謀求資源的取得，而且要有效地加以利用。因此，在戰略目標上還要包括如何高效率地利用資源。如成本降低的要求、材料利用率、勞動生產率等。
5合理的行為和企業的發展。合理的行為是指企業對環境的適應性而進行的各種組織管理活動。如企業文化、改革創新、管理現代化等等。企業發展是指企業本身的發展，包括生產技術的進步、自身投資和積累的要求、組織成員的培訓和教育、企業的聯合兼並等等。這些都要在戰略目標中加以謀劃。由此可見，企業的戰略目標是多元的，要照顧到各方麵的要求，同時要相互聯係，形成一個有機的整體。
三、製訂戰略目標的要求
（一）目標要分清主次
一個企業的戰略目標可以從不同的角度和方麵提出不同的目標，但這些目標是相互聯係的，必須圍繞一定的中心目標把它們有機地結合起來，不能不分輕重緩急地予以平列。要按照目標的重要程度，分清主次，抓住主要目標，帶動其他目標，協同完成企業的戰略任務。
（二）目標要有層次性
戰略目標按照戰略層次，分為總目標和分目標，同時按照時間和地點進行分解，如分為長期的總目標，各時間階段的分階段目標；按不同業務部門分為各業務部門的分戰略目標等。
（三）目標要盡量加以數量化
目標要便於衡量，凡是能夠定量的指標都要數量化，如投資報酬率、每股盈利率、市場占有率、銷售利稅率、成本降低率等。對於一些難於定量的定性目標，也要清晰明確，便於考核。如職工的平均技術等級達到什麽要求，技術裝備達到什麽水平，企業的美譽度和知名度如何等等。
（四）目標要有激勵作用
戰略目標要有鼓舞動員的作用，使全體職工能夠展望企業未來的發展，有奮發進取的信心和精神。因此，戰略目標要先進合理，是建立在可靠的基礎上，經過努力可以達到的目標。
四、戰略目標體係
按照企業戰略目標模式的結構，可以展開而形成一個戰略目標體係。具體的目標結構各個企業各有不同，一般可分為如下幾類：
1產品和勞務。用產品線，產品的品種、質量、數量，銷售額等表示。如：
（1）品種目標。到2000 年達到30 個，為1990 年的5 倍；
（2）質量目標。達到國際標準，90％達到國際先進水平；
（3）產品線。增加兩條新產品生產線；
（4）數量和銷售額。總產量擴大2 倍，銷售額達5 億元等等。
2 市場。用市場占有率和開拓的市場麵表示。如：
（1）國內某地區市場占有率達到75％以上，全國市場占有率占30％以上；
（2）開拓國際市場，進入歐美市場，在東南亞市場上占有較穩固的地位。
3盈利能力。用投資報酬率，資本純利率、銷售利稅率，每股盈利率來表示。如:
（1）5 年內使稅後利潤的資本純利率達25％；
（2）銷售利稅率達到30％以上等等。
4生產率。用提高的日產量或年產量表示。如達到年產5000 萬噸的規模，或日產量提高10％等。
5開發創新。用開發新產品數量和投入資源表示。如:
（1）5 年內開發新產品10 個，投產5 個，獲利300 萬元；
（2）投入科技開發費用不低於1000 萬元；
（3）增加2 倍的科技開發人力。
6財力資源。用資金籌集、現金流量、資本積累等表示。如:
（1）預計籌資5 億元；
（2）使營運資金增加到2000 萬元；
（3）資本公積和盈餘公積增加2 倍等。
7技術裝備和物質設施。用技術改造、設備更新、投資數量、裝備水平等表示。如：
（1）投資2 億元改造兩條生產線，達到90 年代的技術水平。固定資產淨值率達80％以上；
（2）擴建改造廠房麵積1 萬m2；
（3）生產能力擴大2 倍等。
8人力資源。用培訓計劃、人數、文化技術水平、出勤率、人員流動率等表示。如：
（1）5 年內增加培訓費用100 萬元，培訓管理幹部100 人，使全體職工平均技術水平提高兩級；
（2）缺勤率降低到5％以下；
（3）公益金增長4 倍等。