第二輯 MBA理論精華（2）
9組織管理。用組織結構的改革、管理方法的革新和組織規模變化等表示。如：
（1）4 年內實行事業部製，建立分權製；
（2）推廣電子計算機輔助管理，在生產、供應、銷售、財務、勞動人事、技術等部門實行計算機輔助管理；
（3）發展聯合經營，準備對××企業實行聯合。
10企業形象和顧客服務。用售前售後服務、企業知名度和美譽度表示，如按期交貨率提高到98％，擴大售後服務點和上門服務，使顧客抱怨率減少50％，企業知名度達60％等。
11社會責任。用對社區服務或資助表示。如5 年內擴大社區居民就業崗位1000 個，減少環境汙染，達到國家規定要求，對社區福利事業資助增加20％等等。
一個企業不一定全部製訂上述各項目標，要按照實際情況，分主次，予以確定。但從思維羅輯上，都要有所考慮和分析。
企業戰略目標在時間層次上分為長期的總目標和分階段的短期目標。在長期總目標確定後就要分解為階段性的短期目標。如銷售額10 年後達到每年5 億元，就要進一步分解，例如三年後達到每年2 億元，再過三年達到35億元，最後四年達到5 億元等。
總戰略
企業戰略從其內容體係看分為兩個層次，即總戰略和分戰略。分戰略按分工不同還可進一步製訂有關的戰略和策略，如市場戰略進一步分為產品戰略，市場營銷策略等等。
由於企業所處的環境不同，企業的實力和生產特點不同，所運用的戰略是千變萬化的。“運用之妙，全手一心”這要依靠決策者審時度勢、運籌帷幄的管理藝術，為了研究戰略變化，更好地掌握和應用戰略，根據實踐經驗，把戰略劃分為各種類型，為決策者提出可供選擇的戰略。
戰略可以從不同的角度，作如下的分類
一、按戰略的攻守型態分類
按戰略的攻守型態分類，總的分為進攻型戰略、防禦型戰略、撤退型戰略。
（一）進攻型戰略
進攻型戰略又稱發展戰略（growth strategy）。它是指企業處於有利的地位。依靠自身力量或與其他企業聯合，促使企業經營不斷發展的一種戰略。這種戰略一般適用於處於有利發展的環境，在產品、技術、市場上具有很大的競爭優勢，實力較強的企業。他們不僅能適應外部環境的變化，利用有利的機會，並且通過產品創新、技術創新、管理創新來創造新的需求或擴大潛在需求，使外部環境適應自身的發展。
奉行發展戰略，一般是選擇一個較之整個國民經濟發展更快的產業部門，或者選擇一個較該產業部門發展更快的行業，或者在該行業中發展更快的市場麵。除此以外，那些擁有比較穩定的市場和早已建立產品線，具有良好發展前景部門，也常采用這種戰略。
奉行發展戰略，除了外部環境與企業實力因素外，還要認真分析下列三個問題：
（1）企業的財力資源是否充裕，有沒有較強的後勁？
（2）政府的產業政策，是扶持還是限製？是否允許實行這種戰略？如壟斷法限製某些大公司不能在某一產業領域上過於壟斷、限製其發展等。
（3）一旦由於某種原因，在短期內不能執行這種戰略時，能否維持企業的競爭地位，企業實力是否會遭到較大削弱？
發展戰略可進一步分為以下戰略類型：
1單一產品戰略
單一產品戰略是指以快於過去的增長速度來增加企業現有產品或勞務的銷售額、利潤額和市場占有率的一種戰略。這是在社會對本企業的產品或勞務的需求日益增大時最常用的，也是最易成功的一種發展戰略。
實行這種戰略首先要弄清楚為什麽本企業的產品銷售量、利潤額和市場占有率沒有發揮出應有的潛力，即是否有發揮潛力的餘地？這就要考慮：
（1）市場和用戶是否還有大量的未能滿足的需求，即產品量的缺口多大？
（2）是否有未被利用，可以開拓的市場，即市場缺口是否存在，有多大？
（3）競爭對手的能量有多大，即是否有競爭缺口，有無滲透能力來擴大市場占有率？
（4）在有關市場內和通向市場方麵，是否缺少銷售係統或銷售係統不健全，即銷售缺口如何？
（5）自己的潛力或擴大的能力，以及外部資源的保證程度如何？即能力缺口如何？
單一產品戰略的應變能力較差，可能帶來巨大的風險，如果估計不足。需求下降，或者顧客需求發生變化、競爭激烈等等，會使戰略難於執行或中止而帶來較大的損失。但如果估計較充分，卻是一種較好和較易執行的戰略。
2同心多樣化戰略
同心多樣化戰略（Concentric diversification strategy）是指在繼續利用本企業的專門技術、產品線、銷售係統和顧客的基礎上，增加同現有產品或勞務相類似的新產品或新勞務，以促使企業發展的一種戰略。它是一種很有生機的，比單一產品戰略具有較大應變能力的戰略。這種戰略一般適用於企業所經營的產業處於上升時期，市場對產品的需求多樣化，而企業又具有一定的技術或能力，可以實行多樣化的基礎。如一個玻璃公司，可以同時生產平板玻璃、光學玻璃、鏡子、玻璃纖維，甚至絕緣材料、樹脂等等。
3縱向（垂直）一體化戰略
縱向一體化戰略（Vertical integration stratgy），是指在兩個可能的方向上擴大企業現有經營業務的一種發展戰略。
（1）前向一體化戰略。是向產出的方向，把原有產品進行深加工和（或者）進入自己產品的銷售範圍，自行銷售，盡力接近最終消費者的一種戰略。這種戰略使企業能通過深加工，獲及更高的附加價值；有效地控製銷售和銷售渠道，有助於減少庫存積壓；如果經銷商有較大毛利時，可以通過前向一體化取得批零價差的利潤。
（2）後向一體化戰略。是指向投入方向發展，進入原材料配套件等生產領域，自行組織生產和供應現有產品所需的部分或全部主要物資的一種戰略。這種戰略使企業能對所需的原材料、配套件等主要物資的供應數量、質量和成本進行更有效的控製；在供應廠商有較高的利潤率時，能夠降低成本、增加盈利。
前向和後向一體化都可以擴大生產規模、取得規模經濟效益，延伸勢力範圍，擴大實力。
縱向一體化戰略在一定的形勢下，是一種恰當和合理的戰略，但應謹慎采用。因為，這種戰略往往適用於進入成熟期，且獲利較少的產品或產業領域。同時，這種戰略需要大量投資、企業規模擴大，因此一旦要脫離這個產業就特別困難。在外部環境比較穩定，企業實力強，深加工產品附加價值高或原材料利潤大，要發揮規模經濟效益的情況下，這種戰略是比較適宜的。
4橫向一體化戰略
橫向一體化（又稱多樣化，Horizontal integration or diversificationstrategy），是指把性質相同或生產同類產品的其他企業合並起來，加以發展的一種戰略。也稱購買競爭對手的發展戰略。它和同心多樣化戰略相似，都是增加與現有產品相類似的產品，其差別是：同心多樣化戰略既可以通過企業內部開發新產品，也可以購買另一個生產與本企業產品不直接競爭的產品的企業予以實現。橫向一體化戰略則是通過購買與企業直接進行競爭的對手來增加新產品或勞務。橫向一體化可以是購買競爭對手的普通股票或其他資產加以控製，也可以通過兩個集團共同經營來擴大企業的實力。
當然，奉行這種戰略要有較強大的競爭優勢，這與同心多樣化相似。同時還要考慮政府在法律上有否限製，如購買其他企業的股票受到證券交易條例的限製等。
5多角經營戰略
多角經營戰略（Business diversification strategy）又稱複合多樣化戰略（Conglomerate diversification strategy），是指增加與本企業現有產品或勞務大不相同的產品或勞務的一種發展戰略，簡言之就是開拓與現有不同的經營領域。它可以在企業內部開拓，但更多的是通過對其他企業的合並、購買或合資經營來實現。
這種戰略的應變能力較強，可以通過幾個不同市場提供服務來分散風險，可以向具有更優經濟地位的行業轉移來提高整體盈利能力；可以在某些部門處於發展或暫時困難之際，從其他部門獲得財力支持；可以利用一個部門的利潤來彌補另一部門的支出，便於利用罕見的富有吸引力的發展機會實現跳躍式的發展；由於風險分散，利益互補使企業有較穩定的利潤等等。
多角經營戰略是眾多企業希望和願意選擇的戰略，但應謹慎從事，不要為多樣化而多樣化。多角經營會使組織膨脹，大大增加了管理上的困難，容易失控。在遇到經濟衰退或緊縮等不正常情況時，就會比采用其他戰略受到更大的挫折。因此，采用這種戰略，必須考慮以下主要因素：
（1）要有明確的組織目標和發展目標，明確應向哪些領域重點發展，而不是盲目擴展。
（2）有實行多角經營的能力，包括對企業實力的分析和可用於多角經營的資源。為了使多角經營戰略取得成功，一個企業至少必須利用它的三個基本實力之一，這就是生產能力，技術能力和特定市場的分銷實力（一般不止利用這三種實力）。例如，對某一經營領域確有較強的技術實力，才能開拓這個經營領域等等。
（3）有多種市場容量和用戶，為開拓經營領域提供機會。
一個企業可以將上述各種類型的發展戰略組合應用，根據不同時期、不同經營領域的情況采用不同的發展戰略。
（二）防禦型戰略
防禦型戰略又稱穩定戰略或穩定發展戰略（Stable growth strategy），也稱維持戰略。它是指企業外部環境比較穩定，為了鞏固現有成果，采取安全經營為宗旨，在產品、技術、市場等方麵暫時不作重大發展的一種待機而動的戰略。這種戰略的特點是：繼續用基本相同的產品或勞務為它的顧客服務；滿足於已取得的效益；繼續追求與過去相同或相似的目標；每年所期望取得的成就，按大體相同的比率增長。
穩定是相對的，它不排除有適當的發展或收縮。這種戰略主要是鞏固現有地位，防止競爭者侵入，它的風險比較小。對於那些處於正在上升的產業和穩定環境中取得成功的企業，可能是一種合乎邏輯的、有效的戰略。采取這種戰略的主要原因可能是因為過去的戰略行之有效，可以繼續取得成功；或者是改變戰略時，資源的重新配置比較困難；或者是企業發展太快，需要暫作休整加以鞏固，再謀發展。
一般說，奉行穩定戰略的企業往往采用單一產品戰略，依靠在較穩定增長的市場上保持或緩慢地提高市場占有率或在地域上逐步擴大它的市場覆蓋麵。這種戰略按照不同情況，又可分為下列三種類型：
1無變化戰略
無變化戰略就是按照原定的戰略目標、方針、路線繼續經營，很少發生變化。這種戰略的成敗往往取決於企業內外環境的穩定程度。如果發生重大變化或不了解已發生變化，在競爭激烈的情況下就會導致挫折。
2利潤戰略
利潤戰略是指過去的發展，在原有經營領域中取得優勢，產品已進入成長期或成熟期，暫時可不作重大發展，力圖在這一段時期內獲得更多的利潤的戰略，其目的是積聚力量，準備將來的發展。其成敗往往取決於能否鞏固已有的成本優勢或市場優勢。
3休整戰略
又稱暫停戰略。企業經過一段較大發展階段以後，開拓了新的經營領域，發展太快，為了鞏固成果，為了防止經營規模超出其管理資源（人力、財力、技術等）情況，需要加強管理，提高效率，調整資源，暫時放慢發展速度的一種戰略。它是走鞏固——再發展的道路，其成敗在於能否保持原有陣地和調整鞏固的時間的長短。
（三）撤退型戰略
撤退型戰略又稱緊縮戰略（Retrenchment strategy）。它是指企業在原有經營領域中處於不利地位，又無法改變這種狀況時，逐漸收縮甚至退出原有經營領域，收回資金，等待或另謀東山再起的一種戰略。它的基本目的是力圖渡過目前困境，然後轉而采用其他戰略。一般說，人們隻想在短期內奉行這種戰略。這種戰略不完全是消極的，也有一定的積極意義。“三十六計，走為上計”，撤退有時候是積極的轉移，避免遭受更重大的損失，以便重新蓄積力量，再謀發展。
一般說，在經濟不景氣時期，或者競爭處於極不利地位，或該產業領域衰退，產品進入衰退期，財務狀況惡化等情況下，往往使用這種戰略。按照不同情況，可分為以下幾種戰略：
1繞過去戰略
繞過去戰略（Turnaround strategy），又譯為轉向戰略。在目前經濟不景氣或暫時需求下降，財務狀況不佳，發生困難的情況下，而設法繞過這個困境而采取的暫時收縮的戰略。這種戰略的目的是希望渡過目前難關，等待形勢好轉，然後發展。采用這種戰略的基本條件是目前的困難是暫時的，將來會有好轉時機或者通過自身努力可以逐步扭轉的局麵。其主要原因可能是經濟暫時衰退或政府采取防止經濟過熱的緊縮政策，或者是原材料漲價，罷工，世界政治發生動**（為某地區發生戰爭、或某國內政治不穩定）等，就會引起暫時的或許是極大的困難，就要設法“繞過去”。“繞過去”戰略經常采取的行動是多樣的。例如限產壓庫，降低生產量；起用更精明的管理人員；加強成本控製，減少開支；削減廣告和促銷費用；加緊收回賬數；精兵簡政；甚至拍賣某些資產、調劑財力等等。這種戰略成敗在於能否“繞得過去”和好景到來的時機。
2削減戰略
削減戰略又稱抽資戰略（Harvesting strategy）。它是指減少某一經營領域的投資，從該領域中逐步收回資金，投入於另一有發展前途的經營領域中去的一種戰略。采用這種戰略的主要原因可能是該領域的市場已處於飽和狀態甚至逐漸衰退；或者是在該領域的市場占有率小，並且很難擴大；或者是該領域未能帶來滿意的利潤，甚至正在虧損；或者不是企業的主要經營領域，影響不大等等。
削減戰略不一定是完全撤出這個經營領域，削減的程度如何按不同情況而定，削減至一定份額也可能停止，使該領域繼續維持下去。按照不同情況，可能出現不同的結果，從而產生以下五種終局戰略，即削減戰略的五種次戰略。
（1）利用正在衰退的市場，競爭對手紛紛退出市場之機，乘機占領更多市場。這時，削減程度慢，抽資小，形成一種趁機統治市場的戰略。
（2）利用市場衰退時機，競爭不激烈，雖有削減，仍可保留原有陣地。形成一種保有市場的戰略。
（3）有計劃地收回一定資金，用於另一經營領域，率先進入市場。被抽回部分資金的領域可能被削減，但另一領域卻得到發展，形成一種有選擇性的收縮戰略，即收縮一部分、發展一部分。
（4）最大限度地收回原來投資，隻流出，不流入，收回至一定限度，讓其維持下去或逐步放棄，形成一種投資回收戰略。
（5）削減結果，最後停止該項經營業務，變成放棄戰略。
3放棄戰略
在戰略管理中，當“繞過去”戰略和削減戰略失效時，某一經營單位已無力或不必要再維持下去，往往采用放棄戰略。放棄戰略（ Divestmentstrategy）是指把部分產品生產單位，生產線或一個經營單位，一個事業部予以出售，盡快收回資金，以免遭受更大損失的一種戰略。放棄戰略對任何一個企業來說都是一個難於下決心的決策，同時也會產生困難。如由於生產技術特征使固定資產難於轉讓，退出該領域損失過大，會影響企業的形象等等。但是在實踐中仍然有不少企業成功地實行這種放棄戰略，審時度勢，放棄一部分，發展一部分也是常有的事。
4清算戰略
清算戰略（Liquidation strategy）是指一個企業無力扭虧增盈，瀕臨破產，不得不將整個企業轉讓出賣，償還債務，收回剩餘資金，另行創建的一種戰略。顯然，對任何企業來說可以說是不得已而為之的戰略，通常隻有在其他戰略全部失效時才加以采用。然而，及時進行清算較之固執地堅持無法挽回的事業，可能是最適宜的戰略。否則拖延下去，直到破產，損失更大。也有不少企業成功地運用這種戰略。
二、按與競爭對手抗衡的方式分類
在競爭力量相互抗衡中，有三類成功的戰略思想，構成三種競爭戰略。
（一）總成本領先戰略
總成本領先戰略是指在某一產業領域使成本低於競爭對手而取得領先地位的戰略。采用這一戰略的基本方針是盡一切力量降低成本，在成本領先的情況下，隻要能使價格相等或接近該產業的平均價格水平，即使低於競爭對手的價格也領取得更高的效益。一般說，一個企業要取得成本最低的領先地位，通常要求有較高的市場占有率或者其他優勢，如產品設計、工藝技術先進，能有效的降低成本，有原材料優勢取得貨源充足的廉價材料，有一定的規模優勢，有較大廣度和深度的產品線，有較大的顧客群的銷售優勢等等。因此，實行總成本領先戰略時可能要有較高的前期投資，有時要以較低的邊際貢獻，采用低價策略去創立較高的市場占有份額，取得成本領先地位。一旦取得成本領先地位後，還要用所獲得的利潤對設備再投資，進行現代化改造來保持成本領先的地位。
實行總成本領先戰略必須同時注意產品的性能、規格是否符合顧客的要求，注意競爭者所用的“別具一格”的競爭戰略（見下）產品要與競爭者的產品不相上下，為顧客所接受。否則，如果顧客傾向於競爭對手的產品，就會失去市場，低成本就會失去吸引力而失效。
（二）別具一格戰略
別具一格戰略又稱差異化戰略，它是指在本產業領域內對顧客所重視的某種或某幾種特性，別出心裁地創造出與競爭者不同的特色，來滿足顧客需要的一種戰略。別具一格就是獨樹一幟，對某些特質是“人無我有”，“人有我新”，與眾不同。別具一格戰略一旦取得成功就會較快地擴大市場占有份額，取得較高的收益。
別具一格的手段因產業不同而異。它可以建立在產品本身的基礎上，如增加產品的性能和用途，增加產品的可靠性、耐用性和易修理、易使用等特性；也可以在營銷上別具一格，如獨特的外觀、包裝、特殊的促銷方式和售後服務等等，樹立起一個持久的獨特的企業形象或名牌產品形象。
采用別具一格戰略往往需要有創新的精神和魄力，需要有獨特的技術，資源和管理藝術與風格。有時還要使競爭者難於仿效。別具一格雖然要付出較多的成本，但也必須注意降低自己的成本劣勢，要適應顧客的購買力水平。在不影響別具一格的形象下降低成本。
（三）集中一點戰略
集中一點戰略是在一個產業內選擇其中一部分或細分市場，為某一個特殊顧客群集中服務的一種戰略，又稱專一化戰略。這種戰略在整個產業上可能不占優勢，但在某一個部分，企業可能占有優勢，從而獲得更高的效益和市場份額。由於集中一點，有利於別具一格和降低成本，從而有兩種形式，企業著眼於目標市場上取得成本優勢，叫作成本集中，例如針對某一特定市場，生產成本低的產品。企業著眼於目標市場上某一特殊需求，取得別具一格的形象，叫作別具一格集中，例如專門生產中老年人服裝等等。
這種戰略的采用必須選擇好所服務的目標市場，要有能力專為這一市場提供最佳服務。
一個企業在戰略選擇中至少在上述三種競爭戰略中采取一種作為自己的戰略方向，不要徘徊其間，“夾在中間”就沒有任何競爭優勢。事實上會有不少企業處在“夾在中間”的地位，既不是成本領先，也未被別具一格或集中一點。在這種情況下，就要及時發現和掌握時機，選擇某一種戰略來逐步擺脫現存的地位。
企業戰略管理，一般是對不同經營領域作出不同的戰略。但是通過各個經營領域的戰略研究，也可集合形成整個公司的總體戰略，如以那種戰略為主，輔之於其他戰略的混合戰略，總覽全公司戰略管理的全貌。
分戰略
分戰略是為了實現企業的總體戰略，各個局部或職能部門所采用的戰略，大體可分為：市場戰略、產品戰略、投資戰略、資源戰略、科技發展戰略、企業文化戰略、聯合與兼並戰略、國際經營戰略等8 大類。
一、市場戰略
市場戰略是總體戰略的核心，是處於主導地位的分戰略，其他分戰略都是圍繞實現市場戰略而相互支持和配合。市場戰略包括下列類型。
（一）目標市場戰略
企業在戰略製訂過程中，首先要選擇好目標市場，然後根據目標市場的特點和企業的實力來選擇與目標市場相適應的戰略。
目標市場戰略也稱市場戰略或策略，一般有下列三種類型：
1無差異性市場戰略。
以同一產品、同一戰略和策略來滿足目標市場中不同消費者群體的同一需要的市場戰略。它著眼於不同消費者群體的同一需求特性而忽略其差異性。這種目標市場中的不同消費者對商品或服務的要求比較接近，差異性較小，需求特性基本相同，如大米、食鹽、煤炭、牙膏、牙刷之類，隻需同質商品，因此沒有必要生產不同特色的產品來滿足不同需要。
采用這種戰略，目標市場比較廣闊，容量較大，可以大批量生產，可以同一的價格、推銷方式等策略來應付市場變化，但競爭對手多，競爭激烈，需要有較大規模，成本較低，有較好的銷售渠道，才容易獲得成功。
2差異性市場戰略。
針對目標市場不同消費者群的不同需要，設計和生產出不同的產品，以不同的戰略和策略滿足不同需要的戰略，它雖然也考慮到共同需求的特性，但著眼點在於各個消費者群的需求差異性，故稱為差異性市場戰略。如服裝市場，其中男女老少，不同職業、不同地區和時尚等對服裝的要求差異很大，因而需用不同產品的特性來滿足不同的服裝需要。
采用這種戰略，從市場整體看容量較大，但劃分為不同消費者群的子市場看，市場容量會相對受到限製，企業必須進行多品種、小批量生產。因此，企業要有比較雄厚的實力和規模，產品線要有一定的廣度和深度，有一定的技術力量和資金，靈活的銷售方式才容易獲得成功。
3集中性市場戰略。這和集中一點的競爭戰略相似。它是在整體目標市場中，選擇其中一個或少數幾個消費者群作為子市場，集中生產專為這幾個消費者群所需要的產品。這種戰略的目標市場往往是一個特定消費者群，他們有特定的需要。如服裝市場中的童裝市場等。
采用這種戰略，目標市場容量相對較小，但企業可以集中力量生產具有一定特色的產品來滿足特定需要，還有利於降低成本，提高競爭能力，企業規模要求不大。但由於目標集中，從而風險也較大，如果市場需求量不足或消費需求發生變化，則影響較大，因此，企業需要一定的技術特長和應變能力。
目標市場戰略應隨目標市場的變化而靈活運用。例如有些新產品，為滿足顧客的共同需要，便於在市場容量較大的環境下進入市場，常在開始時運用無差異性市場戰略，但隨著競爭者進入，市場競爭激烈，轉向采用差異性市場戰略或集中性市場戰略，但也有一開始就采用集中性市場戰略的，而後隨著實力增強，擴展為差異性市場戰略。
（二）產品——市場戰略
產品——市場戰略又稱市場開發策略。在目標市場戰略確定後，就進一步確定用什麽產品進入什麽市場。
產品有老產品和新產品，市場有原有市場和新辟市場，把這四個因素組合從而形成四種市場開發戰略。
1市場滲透型的市場開發戰略。這是指以擴大老產品在原有市場的銷售份額，提高市場占有率的戰略，采用這種戰略要求原有市場對老產品的需求量較大，仍有未能滿足的需求，企業有較強的競爭實力，能夠占領部分未滿足的市場需求或者能把競爭對手的顧客爭奪過來，提高自己的市場占有率。這是最常采用的戰略，因為環境和產品都比較熟悉，有一定的經驗，便於實施。隻要有較強的競爭力，就容易見效。但這種戰略擴展性不大，因為原有市場容量有限，並受到競爭對手的製約。其主要方法是提高質量，強化促銷，改進銷售渠道和網絡，提高服務質量，及時供應貨源等等。
2市場開拓型的市場開發戰略。這是指以老產品打入新市場，擴大其銷售量的戰略。所謂新市場是指本企業的老產品還未進入的目標市場區域，包括還未進入的原有市場中的子市場，如把手表從一般成年人的市場進入青年人市場等。這種戰略要求了解和熟悉新市場用戶的要求和特點，預測該市場的需求量，同時要了解新市場中競爭對手的狀況，估計自己的競爭實力。最好是競爭對手還未或剛剛進入的新市場，自己的產品又具有符合新市場需要的特色和優勢，以便抓住時機，捷足先登。如果這個新市場已經存在強大的競爭對手，則比較困難。其主要方法是加強在新市場上的促銷活動，擴大宣傳，尋找和建立有利的銷售渠道，打開進入新市場的通道，采用適合的價格和價格折扣，以及鼓勵銷售商強化銷售的措施等。
3產品開發型的市場開發戰略。這是指以新產品進入原有市場，以便穩定和擴大企業的銷售額和利潤的戰略，這種戰略要求洞察原有市場顧客的需求、愛好、特性的變化，從而開發出新產品（包括改進老產品）的滿足用戶的新需要。它不僅要注意新的變化，而且要注意新產品和老產品的關係，不要形成對老產品的競爭壓力而過早地淘汰老產品，從而減少銷售收入。因此必須正確掌握新產品投放市場的時機。如果新產品是一種代替老產品的換代產品，一般是在老產品進入成熟期末期或開始衰退時進入市場為宜。其方法是對新產品的特性擴大宣傳，使用戶了解新產品，加強銷售服務工作，保證質量，提高產品的信譽。
4混合型的市場開發戰略。這是指用新產品進入新市場的一種擴大經營規模的戰略。這種戰略要求既要了解新市場，又要了解新產品是否真正符合新市場的需要，實施這種戰略可以迅速擴大規模，很快地增加利潤。但這是一種新戰略，環境與產品都不很熟悉，需要花大力氣才容易製訂出滿意的戰略，風險性也很大，需要有一定的實力作為後盾。
這四種戰略，在一個企業中往往混合使用，不同經營單位采取各自相應的市場開發戰略。
二、產品戰略
產品戰略是在市場戰略確定後，針對目標市場戰略的要求，對不同類別的產品發展方向所作出的戰略。它是實現市場戰略的支柱，離開了產品戰略，市場戰略就無法實現；產品戰略又是其他分戰略的製訂和實施的依據，其他分戰略都是為了產品戰略的實現。
產品戰略與上述總體戰略和市場戰略相對應，分為下列三種類型。
1產品擴大戰略
產品擴大戰略也稱產品發展戰略，又分為：
（1）發展老產品戰略。在總戰略為發展戰略，市場開發采用滲透型或市場開拓型時，就要發展老產品，這種戰略要求具體分析各種老產品所處的戰略地位，選擇有發展前途，企業實力也較強的產品優先發展。
（2）開發新產品戰略。在總體戰略采用同心多樣化或複合多樣化，市場開發戰略采用產品開發型或混合型時，就會形成開發新產品為主體的產品戰略，這個戰略要求正確地篩選新產品，不僅該產品要有良好的發展前景，而且企業對該產品的生產經營具有相應的實力和優勢（包括技術優勢，營銷優勢），還要了解競爭對手的狀況，能夠打入市場，占一席之地。
2產品維持戰略
這是同總體戰略采用穩定戰略相適應的產品戰略，這時產品戰略的目標是選定某些產品維持它的穩定發展，鞏固原有市場占有率，提高生產效率和管理水平，保證質量，增強聲譽，降低成本，從而增大盈利能力。
3產品緊縮戰略
這是同總體戰略采用撤退戰略時相適應的產品戰略。它同撤退戰略一樣，不是消極的，而是積極的。根據產品和市場狀況，有的暫時削減，限產壓庫，有的甚至放棄，收回投資，其目的是積聚實力，轉移到應予發展的產品上來。
在市場戰略與產品戰略製訂後，下一步就是製訂和實施市場營銷組合策略，市場進入方法策略和市場進入時間策略。
市場營銷組合策略就是以適合的產品，適合的價格，適合的促銷方法，適合的銷售渠道，進入目標市場，實現戰略目標的策略，即4P 策略。市場進入方法策略是指以什麽方式進入目標市場為宜，市場進入時間策略是指選擇什麽時機進入目標市場為宜，以及今後如何分期擴大市場份額。這些策略是戰略的延伸，屬於短、中期策略。這屬於市場學、市場營銷課程的內容，在這裏不予詳述。
三、科技發展戰略
科技發展戰略是根據企業總體戰略和產品戰略有關新產品開發、改進產品性能、創建產品特色、提高質量以及改進工藝、降低成本等要求，在科技發展和環境分析預測的基礎上，對企業的科技發展方向、重點、發展目標和對策所作的總體謀劃。
科學技術是企業發展的主要支柱，也是獲得競爭優勢的主要手段。現代的競爭在一定意義上是科技力量的較量，因而科技發展戰略在整個戰略體係中占有重要的地位。
科技發展戰略大致分為以下三種類型
1率先創新戰略
率先創新戰略（Innovation leader strategy），屬於進攻型的科技發展戰略，它是保證企業在科技水平上領先於競爭對手或占絕對優勢的戰略。其特點在於不以現有的競爭優勢為滿足，積極主動地追求企業產品和技術上的先進性，拉開與競爭對手的差距，使對手難於趕上而保持領先水平。這種戰略在於保持技術領先地位，要求企業具有較雄厚的技術力量和科技實驗裝備，較充足的研究開發費用。采用這種戰略往往是自行開發和應用新技術，能收到很大的效益，但風險也很大，投資較高。
在率先創新中可以有不同方式，有綜合型創新，即綜合運用有關新技術、新工藝進行創新，有產品改進型創新，功能放大型創新，產品小型化創新，移植型創新，雜交型創新，重組型創新，轉化型創新，代替型創新等。
2追蹤創新戰略
追蹤創新戰略（Innovation follow-up strategy），屬於防禦型科技發展戰略，它是對現有市場已出現的新產品、新技術進行分析，在此基礎上仿製或創新，其特點在於不是以技術領先為目標，在平時不搶先創新，但能夠跟蹤市場和競爭對手的新技術，及時推出能與競爭對手抗衡的新產品，以鞏固企業產品在市場上的地位，因而是防禦型的。實施這種戰略要有較好的技術情報網絡，及時提供信息，並能及時仿效和創新，才能不誤時機。它不必大量投資，不率先進入市場，風險較小，但要做較大努力才能提高市場占有率，取不到領先的效應。
3技術滲透型戰略
技術滲透型戰略實際上是技術商品化戰略。它的特點既不是自行開發或仿效在市場上已有的新產品或新技術，而是對已有的應用研究成果在未有商業化之前，實行商業化，即轉化為新的產品或對老產品進行改進。這對某些應用研究成果在其他企業在商業化生產遇到障礙時特別有效，意思是別人難於應用的，自己設法利用，故有滲透之稱，采用這種戰略需要有對某項技術領域有較強設計工藝能力，具有特定的技術素質。發展得好就可以取得領先地位。
四、投資戰略
投資戰略實際上是一種資源分配戰略。它根據總體戰略的安排，以及市場戰略、產品戰略和科技發展戰略的需要，對資金的投向、重點所做的優化配置。為保證企業總體戰略的實現，需要有一定的人力、物力上的安排，在市場經濟下這集中反映在資金的需要上，投資戰略就是要做出合理的戰略預算。它要求合理地調度資金，一方麵是保證重點發展的需要，避免平均使用力量；另一方麵照顧應予維持穩定發展的經營單位，以便獲得更多的現金流入量。同時對某些無發展前途的經營單位，該削減的削減，該抽資的抽資，使企業中的資產存量得到合理的調整，以保證整體戰略的實現。
五、資源戰略
資源戰略是根據總體戰略以及市場、產品、科技發展和投資等戰略要求，對所需的戰略資源進行開發和籌措的總體謀劃，從資源上保證戰略的實現。戰略資源大體可分為財力、人力和物力三大資源。
1財力資源戰略
它是指與總體戰略相適應的資金戰略。要保證投資戰略，首先要有資金，這實際上是籌資戰略，其主要內容有：
（1）確定為保證總體戰略實現的資金需要量和資金的結構，即長期投資的需要量和日常營運資金的需要量，從而形成長期融資和短期融資的戰略。
（2）資金來源和渠道的預測和籌措方式。資金來源和渠道在市場經濟下是多樣化的，有國家投資、發行新股票的擴股投資，銀行信貸，發行債務，利用外資、合股聯營投資，甚至在其他企業、個人之間的拆借等等。不同的來源和渠道，它的用途、資金成本、償還條件與要求以及籌措的難易各有不同，從而形成各種不同的籌資戰略和策略。
（3）規定籌資的原則。這些原則包括財政風險與經營風險的衡量，籌資成本即利息率的界限，籌資渠道和相對應的用途，資金償還的來源和期限，資金報酬率的最低界限，風險的基本對策等。
2人力資源戰略
人力資源是保證總體戰略所需的人力，對人力資源的開發和使用的總體謀劃。它包括人才開發和發揮現有人才潛力兩個方麵，其主要內容有：
（1）確定總體戰略所需的人才結構和人才戰略目標、如需要什麽技術人才和經營管理人才，達到什麽水平，具備什麽素質等。
（2）對現有人才資源情況的分析。包括企業內部現有人才情況以及從外部可吸收的人才資源，以便進行優化的配置和組合。
（3）確定人才選拔和使用的原則，改革或改進目前員工的任用製度。如擴大合同工，穩定有專門技術的技術人員和技工，降低職工的流動性，改進晉升製度等。
（4）製定人才培訓提高的規劃和招聘規劃。
（5）改革和改進勞動報酬激勵製度。以發揮全體職工的積極性，提高他們責任感。
3物力資源戰略
它是指保證總體戰略所需的物資，對取得物資資源的方向、重點、渠道、對策所作的總體謀劃。戰略物資一般是指主要的原材料、關鍵的零部件和重要的技術裝備。在一定的意義上是一種與競爭對手爭奪資源的戰略，其主要內容有：
（1）確定實現總體戰略所需的關鍵物資需要量。
（2）分析現有的物資供應的來源和渠道，並且了解競爭對手對物資資源的控製狀況，製定相應的物資供應戰略，如采取與供應商聯合經營，采取固定供應渠道，甚至實行後向一體化戰略等等。
（3）改革或改進對物資供應者的激勵措施，鞏固協作關係。
六、聯合兼並戰略
聯合兼並戰略一般是在總體戰略中采取同心多樣化、一體化或複合多樣化等戰略的情況下，根據市場和產品戰略的要求，對有關企業或單位某些或全部生產經營單位實行聯合或兼並的戰略，以擴大經營規模，取得規模效益。按照不同情況，形成各種不同的戰略。
（一）聯合戰略
聯合戰略可以采取合資或合作的兩種方式。
1合資戰略。與有關企業進行合資經營，形成統一的經營實體。
2連續一體化戰略。組成企業集團，從鬆散型到緊密型，逐步形成一個以資金為紐帶的集團化經營的戰略。
3蛛網式戰略。若幹個小型企業聯合起來對抗另外幾個大企業，鞏固競爭地位的戰略。
4合作——分離戰略。兩個以上企業在一段時期內對某一項目進行合作，合作完成後再分離的戰略。如承包大型工程常采用這種戰略。
（二）兼並戰略
為了擴大經營規模，對其他企業實行全部或部分兼並的戰略，主要有：
1收買戰略。收買被兼並企業全部或部分產權的戰略。收買有不同方式。
2購買式。出資購買被兼並方的資產，成為兼並方的一個組成部分，這時兼並方不承擔被兼並方的債務。對股份製企業來說就是購買被兼並方的普通股票。
3承擔債務式。兼並方以承擔被兼並方的全部債務為條件接收其資產。這時兼並方並不一定付出大量資金，隻負責償還有關債務。
4組合重建式。把被兼方的資產作為股份入股，與兼並方一起組成一個企業。
5控股式。購買被兼並方的部分股權，通過控股來左右甚至控製被兼並企業的生產經營活動，達到兼並的目的。
七、企業文化戰略
企業文化戰略是指根據企業總體戰略與文化環境的要求，對企業文化建設的發展目標、發展方向和建設重點與對策所作的總體謀劃。它是從企業的精神、觀念上，增強企業活力與凝聚力等方麵實現總體戰略和分戰略的重要保證，是企業精神文明建設的一個重要組成部分。
企業文化是企業中長期形成的共同思想、價值觀、信念和行為準則。企業文化戰略按照企業文化的構成，包括以下主要內容：
1建立或重塑企業外層文化，即硬文化。諸如企業的形象，包括產品的質量、外觀、職工的服務態度，廠家、廠貌、文明生產，以及企業的文化活動和設施等，通過這些物質文化形態反映和建樹企業的精神麵貌。
2建立和重塑企業的中層文化。中層文化是指企業的製度文化，是企業的物質文化與精神文化的中介。包括企業的領導體製，人際關係、規章製度、科學的標準和程序以及人們的組織紀律等方麵，是企業管理素質的體現。
3建立和重塑企業的精神文化，這是企業文化的核心層。包括用以指導企業開展生產經營活動的價值觀念、群體意識、行為規範等。上述戰略構成中的哲學觀，如信念，宗旨等都屬於這方麵的內容。企業精神文化是長期形成的。因此，在環境轉變，如我國從計劃經濟體製轉變為社會主義市場經濟體製時期，重新研究和塑造企業精神文化更為重要，這樣才能擺脫不合時宜的舊思想、舊觀念的束縛，樹立新思想、新觀念，發揚優秀的傳統文化，增強企業的活力和凝聚力。
為了製訂和實施正確的企業文化戰略，還要包括對職工的思想政治教育規劃，職業道德和職業技能培訓規劃和文化技術教育規劃，保證職工具有良好的素質，形成良好的企業文化。
八、國際化經營戰略
國際化經營戰略從內容上看本屬於市場戰略和產品戰略的一個組成部分。但由於國際經營具有其特性和宴求，因而單列為一個分戰略，對於外向型企業來說更為重要。
國際化經營戰略除了按照國際經營特點擬定和實施國際市場戰略和產品戰略，如進入國外某一地區的市場，生產國際標準的產品等以外，按照戰略目標要求，有以下幾種戰略類型:
1資源確保型戰略，為了取得本國的短缺資源，投資於資源國進行生產開發，以確保獲得廉價和穩定資源供應來源的戰略。
2市場開拓型戰略。為了擴大企業產品在國外市場的覆蓋麵，進入或投資於國外，占領部分國際市場的戰略。
3勞動力指向型戰略。其目的是獲得廉價勞動力，從而降低成本，提高產品在國際市場上競爭能力，投資於東道國進行生產，獲得比較效益的戰略。
4技術指向型戰略。這是指為獲得發達國家的先進技術，在該國投資建廠，然後把技術引回本國，實現技術“回流”的戰略。
5貿易壁壘對應型戰略。為了繞過國外的貿易壁壘，把產品出口改為在國外投資建廠進行生產和銷售，從而避開各種貿易限製和關稅壁壘的戰略。
6全球經營戰略。建立跨國公司，利用不同地區的資源、人才、技術等優勢，取得總體配置優化，使總體效益最佳的戰略。
上述各種戰略的運用，當然要根據國際環境分析和企業實力狀況而定。
企業戰略的實施
戰略組織結構
一、組織變革的必要性
戰略是通過組織來實現的。如果沒有一個與戰略要求相適應的健全的組織結構，戰略就不能有效地實施。組織結構的變革就是根據企業的戰略目標，戰略規劃建立或調整現有的組織結構模式，組織戰略的實施。
戰略的轉變往往要求組織結構隨之轉變，它規範著組織結構的模式；反過來組織結構模式又會促進或抑製戰略的實施，它們之間要適當地保持一致。它包括組織機構的調整和建立，人員配備和調整，職責權力的調整和激勵製度的改進等，從而形成一個組織結構戰略。
二、組織機構的建立和調整
隨著戰略的轉變，新戰略的製定，企業內部各個經營單位和職能部門的任務、職責和應該開展的活動也會隨之變化，有的可能擴大，有的可能縮小，有的可能需要補充和完善。例如采用新產品進入新市場的市場開發戰略，是否新設置一個事業部或產品部；實行市場滲透戰略，是否重建或加強當前的銷售網絡，強化銷售機構；以質量優先“別具一格”的競爭戰略，技術部門如何加強和調整等等。有時候甚至對企業組織原有形式進行更新，把原有的直線職能製改為事業部製，從產品製改為區域製或者實行矩陣式。而最常見的是局部改革，或增設某一部門，加強某一部門，改組某一部門的機構改革。在組織機構變革中首先要分析現有機構的優點和問題，特別著重研究在實施已選定戰略時可能出現的問題和障礙。如為實施戰略目標各機構之間的協調問題；實施戰略時的薄弱環節：為了達到戰略目標，哪個領域和部門要優先考慮，哪些部門目前狀況會涉及目標的實現。要抓住實現戰略的關鍵部門和活動有目的，有計劃地進行改革。
從組織形式看，有直線製，直線職能製，按產品或區域、顧客等劃分的事業部製，超事業部製，矩陣組織，項目組織，委員會製，混合型組織形式等等，各有其優缺點和適用條件。企業在戰略實施中根據戰略需要以及企業規模、技術特征、管理能力進行選擇和調整。
三、人員配備和調整
隨著任務的改變和機構的調整，就要重新調配人力資源，包括提拔任用新幹部，調整原有幹部組成，招募新工人，培訓所需人員等等。根據戰略任務和布局，任用與之相適應的人員，做到“才職相稱”。這對於戰略實施的成敗，具有決定性影響。
四、職責權力的重新劃分與調整
組織問題在一定意義上是一個分工協作的問題。根據戰略的要求，機構與人員的調整。需要對他們的職責、權力的劃分，以及分工協作的問題進行界定和調整。職責就是對實現企業目標，使用所分配的資源和堅持組織方針所負的責任；權力是指使用所分配的資源權力，包括人力、財力和物力。這裏首先要根據戰略的需要與機構的變革，解決集權與分權的問題，重新研究管理層次和管理幅度。以上下級來說，上級應保留哪些決策權，賦予下級哪些決策權，才能既保證統一協調的指揮，又能發揮下級管理層的積極性，使企業戰略能夠順利執行並能根據環境的變化采取相應的策略。其次是從上到下，每一管理層次，第一部門直至每一職工都能明確為實現企業戰略目標所應負的職責和具有權力。這時各部門及職工的職責和權力就可能發生變化與調整，就要做好思想教育工作，大家同心同德，為實現戰略目標努力協同工作。
五、激勵製度的改進
改進激勵製度是實施新戰略，革新組織結構的一項不可忽視的內容，一個戰略的有效執行離不開人們的積極性和主動精神，因此就要有相應的激勵措施。由於戰略上提出新要求，新任務，要解決新問題，因而對有效地完成這些職責的人員要有相應鼓勵。要針對戰略重點，研究和完善有關的激勵辦法，以便突破薄弱環節。當然也要同時照顧到其他環節，即使是采用撤退戰略的經營單位，也要有相應激勵措施，如怎樣有效地回收投資，避免損失，也必須予以鼓勵。
戰略執行
戰略執行就是把戰略付諸實施。它包括戰略目標的分解，進行目標管理；根據總戰略製定各項分戰略直至實現有關戰略的具體策略和措施，形成行動規劃；根據戰略要求分配有關資源；加強組織領導和激勵等四個方麵。
一、戰略目標的分解
戰略目標分解就是把總目標層層分解為各個部門和不同時間階段的具體分目標，實施目標管理。
首先要進行空間分解，也就是按照分戰略要求逐步分解給各個管理層次，從總部分解到各個事業部，各個經營革位直至工廠、車間、工段；按照職能要求分解到各個職能部門，形成一個既有層層分工又相互聯係的責任製度。
其次是時間上的分解，即把戰略的長期目標按不同時段分解為短期目標，使長短目標相互銜接。時段劃分可以按年度劃分，也可以分前二年後三年，或前三年，後七年等不同時段劃分，如總目標要求五年後銷售收入增加100％，前二年增加30％，後三年增加70％。各個單位和部門都要有與總目標相一致的長期分目標和短期分目標，保證整個企業各項戰略協調配合。目標分解應按照目標管理的基本原理和方法進行，在時間銜接上，在執行過程中可以運用滾動計劃法對各時期的目標進行修訂和補充。
二、製定有關分戰略、策略和具體行動計劃
總戰略同分戰略結合一起形成一個總體戰略規劃，分戰略既是企業戰略製定，也是總戰略的分解、保證和執行。在上一章戰略分類中已說明分戰略的主要內容，各個職能部門和單位首先要按總戰略的要求，製定和選擇分戰略。
例如，設××公司經過戰略選擇，采用同心多樣化（A、B 兩種技術相類似的產品）發展戰略。從而各職能部門協調製定有關職能分戰略。
按照分戰略進一步擬定短期（如一年）的策略和執行戰略策略的具體行動計劃，並付諸實施。如在市場戰略下，製定市場營銷組合策略，包括短期的產品組合策略、定價策略、促銷組合策略、銷售渠道策略一實體分配策略一市場進入方式的策略—市場進入的時間策略等等，然後進一步擬定行動計劃並實施：
三、資源分配
資源分配就是根據總戰略和分戰略的目標和要求分配所需的資源，包括人力、物力、財力的分配。從社會主義市場經濟運行機製來看，它與過去計劃經濟體製不同，首先最主要的是資金即財力分配，通過預算來分配和調控所利用的資源，因為有了資金，可以通過生產資料市場、勞務市場、技術市場等途徑取得所需的物資、人才和技術，即使是公司內部調配也需要相應的經費開支。而在計劃經濟體製下則主要是物資的分配和人力的分配，因此，預算是資源分配的主要形式。
預算一般包括以下內容：
1資本支出預算。一般指廠房、設備、存貨和其他資本性資產，如購買專利等支出。
2生產材料預算。反映預算期內生產對物資的需求以及在時間上的需求。
3收支預算。反映預算期內詳細收支狀況，包括各種現金和非現金的收入和支出，如銷售收入，工資、費用等收支。
4現金流量預算。預測預算期現金流入量和流出量，以便調動資金。
5資產、負債、損益預算，預測預算期終了時，資產、負債的構成變化的狀況，淨資產的狀況以及盈利的預計。
從大多數企業來看，製定預算一般采用“參與式”預算，即由下級先提供預算方案，再由上一級綜合研究和平衡，做出整個公司的預算，它的優點是有利於調動基層管理者的積極性，有利於與上述戰略目標管理，擬定分戰略和策略結合起來。
預算的方法很多，除了傳統的方法外，還有彈性預算、零基預算、規劃（按項目）預算和產品市場壽命周期預算，即按產品的介紹期、成長期、成熟期、衰退期的特點和要求進行預算等等。
除用預算方法外，對公司內部資源，如勞動力、技術力量、存貨甚至技術裝備等，可用內部計劃進行調配。
四、加強組織領導和激勵
有效的組織領導是戰略實施的關鍵。因此，在實施新戰略時，必須考慮選拔與戰略要求相適應的領導者，或者研究改進領導的方式方法，領導的技巧和風格，提高領導能力，這包括各個管理層次的領導人員。領導方式和對廣大職工的激勵是相互補充的，職工所受的激勵要受到領導的有效性的影響。改進領導方式，加強紀律，改進勞動報酬製度，調動廣大職工積極性，才能使企業戰略得到完滿的實現。
戰略控製
一、戰略控製過程
戰略控製就是把戰略執行過程中所產生的實際效果與預定的目標和評價標準進行比較，評價工作業績，發現偏差，采取措施，以達到預期的戰略目標，實現戰略規劃。它是戰略實施中保證戰略實現的一個重要階段。
戰略控製階段的製定評價標準工作與戰略製定階段工作是有重疊的。戰略目標的建立，特別是具體分目標，往往同時構成了戰略控製的評價標準，是一個相互聯係的過程。戰略控製和戰略製定一樣，要對內外環境進行分析，分析在戰略執行過程中企業目前所處的地位和環境的變化。所不同的是，戰略製定往往是以環境目前狀況和預測為依據，而戰略控製則以當前環境變化對企業戰略實施發生幹擾的因素及其影響為重點。
二、製定評價標準
企業的戰略目標，包括總戰略、分戰略的長期目標和短期目標都是戰略控製的評價標準，在較低層次上，預算本身也是一項重要的評價標準。此外，還定擬按照上班的準則和實際需要製訂其他評價標準，如職工的流動情況和不滿，顧客對產品和服務的意見等評價標準分為定性的評價標準和定重的計階標準。
（一）定性評價標準
在戰略實施過程中，特別是實施的初期，可以使用下列六種標準來衡量戰略的執行效果：
1戰略內部的一致性。這是指戰略在執行中各個部門、層次執行的分戰略、策略、行動是否相互協調配合，是否產生矛盾或相互牽製，也就是戰略實施的協同性。如果發生不一致，就要糾正。
2戰略與環境的一致性。這是指在執行過程中必須定期評定其目標和戰略與當前環境是否相適應，例如按過去的預測製定戰略，現在是否與預測的一致，如果發生變化，對戰略的執行將會發生什麽影響等等。
3戰略與可供利用的資源的一致性。這是指在戰略執行過程中，隨時了解可供利用資源是否能保證戰略的實現，所擬定的戰略是否確有足夠的資源予以保證。如原定籌集到的資金是否到位，等等。
4戰略風險的可容忍性。在戰略執行過程中由於原來對不確定的不可控因素，特別環境因素，可能作全麵的估計或者發生了變化，戰略的風險程度也隨之變化。因此，必須考慮到可能承擔的風險程度。如果超過了這個程度，就要考慮是否改變所執行的戰略。
5戰略時間結構的適宜性。這是指戰略的實施需要有一定的時間來組織各項活動，才能使戰略順利實現。戰略時間結構是指是否有足夠但又適當的時間來組織有關的活動，並且在時間上能相互銜接。如果不恰當，在戰略執行中就會暴露出來。如時間過緊，執行時過於倉促，或者在時間銜接不上等等。戰略時間結構不適宜，往往導致頻繁的改變戰略和人事更動，如認為某某人未能如期執行戰略任務而加以調動等等，但可能是給予執行戰略的時間過短的原因。
6戰略的可行性。本來這在戰略製訂時已做充分的研究。但是否真正可行，這隻能通過戰略執行的實踐活動來檢驗。這可以結合定量評價標準是否達到進行分析，但同時要做定性研究。戰略可行性的評價，在戰略控製中不僅是要評價戰略本身是否可行，而且要評價實施戰略時所用策略、策略技巧、行動計劃是否可行。當目標沒有達到時，這兩個方麵都要加以考慮。
（二）定量評價遠準
定量評價就是對執行中所獲得的效果，用各種指標予以核算和評價，這就要對這些定量指標製定一個可供比較的評價標準。定量評價標準有下列三種類型：
1以曆史數據為基礎擬訂的標準。如把上年實際數作為標準，以曆史上最好的水平為標準，或者把前幾年的平均數作為標準等等，這是反映動態變化的標準。
2以同行的平均水平、先進水平，或競爭對手所達到的水平作為標準。例如全行業的銷售增長率，全行業的平均利潤率，某幾個競爭對手的投資報酬率，市場占有率等等。這可以從有關的統計報告和雜誌報刊中取得。如美國的《幸福》雜誌，每年5 月提供美國500 家最大工業公司的財務信息和其他信息。這是屬於橫向比較的標準。
3按照一定的準則，大家所公認的可作為評價的標準。例如資產負債率一般認為小於06 為宜，銷售增長率超過10％就認為這種產品發展前途良好等等。有的還可以根據一定的數學模式推算出的標準。這是屬於與理想狀況進行比較的標準。
總之，必須設法製定一套評價標準，這是實行戰略的基礎和最初的一步。
三、評價工作業績
工作業績的評價是把戰略執行中的實際效果與評價標準相比較，它包括實際效果信息的收集、整理、計算，與標準比較，進行分析的全過程。它的主要目的是發現戰略執行中存在的問題，找出偏差，從而確定和采取糾正的措施。
在戰略控製中，同任何控製係統一樣要解決下題主要問題，即在什麽時侯，什麽地方，用什麽頻率來檢查和評價哪些項目。
1檢查評價工作業績的時間。是按年、按季、按月還是按執行至一定時段後，或者出現問題時，才檢查評價戰略的執行效果。一般是定期檢查和執行至一定階段後進行，這要按實際需要，但要預先確定。
2檢查評價工作業績的頻率，它是指在一定時期檢查評價工作業績的次數。檢查評價次數過少，間隔過長，會使問題不能及時發現和解決，拖延時日，采取補救措施可能做出更多的代價；但檢查評價次數過於頻繁，不僅會浪費人力和時間，而且會產生忽視檢製目的，為檢查而檢查，產生厭煩情緒的副作用。
3確定被檢查評價的部門。一般說，任何部門執行戰略的實際效果都要予以檢查和評價。但是什麽時候檢查評價什麽部門，上一級檢查評價下一級哪些部門，都應做出一定的計劃和規定，既要有重點的檢查，又能照顧一般，發現問題，追蹤分析。
4確定檢查評價的項目。各個部門和不同時期所要檢查和評價的項目可以各不相同，要做出預先的規劃。不一定對所有項目在同一時間內都進行評價，而是有重點地進行。信息過多過雜，反而會幹擾主要信息的作用。當然也不能過少，要有適當的麵，以免以偏概全，難於發現問題。
四、反饋
反饋就是找出發生偏差的原因，擬定和執行糾正的措施，改進組織活動。反饋過程首先是把工作業績的評價反饋到有關部門和管理人員，這是重要的第一步。信息如果不及時提供給需要這種信息的使用者，就是無用的信息。其次是管理者通過對這些信息的分析，找出發生偏差的現象和原因，這是關鍵的第二步，需要一定時間進行調查研究。原因找準了，才能對症下藥。第三是采取措施，這是行動的第三步。當然采取什麽措施，實現措施還需要一段或長或短時間。如果沒有反饋，控製就沒有效果。因此，反饋是一個過程，上述三個步驟是相互聯係的。
分析偏差的原因是反饋的重要一環，國外歸納為以下幾個主要方麵的原因：
（1）目標不現實；
（2）為實現企業目標而選擇的戰略錯誤；
（3）用於實施戰略的組織結構錯誤；
（4）主管人員和（或）作業人員不稱職或玩忽職守；
（5）缺乏激勵；
（6）組織內部缺乏信息溝通；
（7）環境壓力。
戰略推進和戰略轉移
一、戰略推進
戰略推進是指在戰略實施過程中，按製定的戰略規劃向戰略目標不斷逼近的過程。戰略推進有以下三種主要方式：
1循序式推進。按照戰略規劃中分階段的計劃，循序漸進，一步步地實施戰略，達到預期目標。這是最常見的一種方式。在環境沒有發生突發性的變化，在執行中比較正常時，一般采用這種方式。
2跳躍式推進。在執行中跳過某一階段，把戰略活動推進到一個新階段。這往往是環境發生了對企業很有利的變化，在戰略執行中取得顯著效果，企業實力壯大增強的情況下采用這種方式。由於跨越了一個階段，要實現更高目標，常常需要重新擬訂戰略的執行計劃。
3迂回式推進。根據環境變化情況，在戰略執行時，先推進條件成熟的，容易實現的部分，而後再推進難度較高的部分。這種推進方式往往與環境的變異，戰略的執行對環境的依賴程度，戰略實現的難易程度有關。
戰略推進除了與客觀環境因素密切相關外，它同戰略執行者，特別是最高決策層對執行戰略的態度有密切關係。如果戰略執行的負責人對企業戰略充滿信心，采取堅定不移的態度，往往采用循序式推進，在取得一定成功或感到環境有利時，甚至采用跳躍式推進。如果戰略執行的負責人比較謹慎，在環境變化時，會采用迂回式推進，在采用循序式推進時也可能采用先易後難的辦法。
二、戰略轉移
戰略轉移是指戰略在實施過程中，為適應內外環境的變化，對原有戰略進行局部的、甚至較大的改變，向新戰略轉移。在執行戰略中，部分的改變原有戰略是常有的事，但做重大改變就必須慎重研究。因為，戰略是帶有根本性和長期性，隻要在開拓時做過認真的分析，縝密的研究，科學的選擇，一般不宜隨意放棄，這會引起較大損失。當然，如果確認無法實現時，也要做重大的戰略轉移。
從戰略轉移的性質分主要有：
1總體戰略轉移。如由發展戰略轉為穩定戰，或由穩定戰略在有利情況下轉而采用發展戰略。這種轉移要十分慎重，因為在一定意義上說等於重新製訂的戰略，它會引起企業資源的重新變化和各種分戰略的轉變。
2職能性戰略轉移，即分戰略的轉移。如從市場滲透戰略轉為市場開拓戰略，某種產品從抽資戰略轉為削減戰略。這種情況時有發生。至於更下一層的次戰略和具體策略則往往隨環境的變化而局部或大部分轉變。
從戰略轉移的方式分主要有：1平行式轉移。從原戰略向同類的新戰略轉移。如放棄某一產品的發展戰略，轉為另一產品發展戰略，等等。2交叉式轉移。原戰略同新戰略同時交叉進行或逐步過渡。如由原來以提高原有市場占有率為主的滲透型戰略轉為同時開拓新市場的戰略，或者過渡到以占領新市場為主的戰略。
一般說，戰略轉移要注意戰略的穩定性和持續性，特別是對總戰略和重大的分戰略更是如此，盡可能避免突然性的變化，注意原戰略與新戰略的相互銜接。
當然，如果原戰略已經實現原定戰略任務，就要重新製訂新的戰略，如果環境發生很大變化，原定目標確難於實現。也要因勢利導，進行重大的戰略轉移。