第十篇 “空白責任”的彌補和協調——企業組織的責任協調係統

如果企業組織裏每一個部門、崗位和個人的責任，都清晰界定和明確無誤，是否就能完全避免和消滅“空白責任”的出現？答案是：不能。

事實上，我們根本無法窮盡所有的責任，因為企業組織始終處在動態的、發展中的運營過程中。企業組織會因其本身的複雜性、合作性、創新活動、團隊項目等等因素，產生出大量的交叉責任、共同責任、臨時責任、突發責任等等的“責任空白”——當企業組織因為項目任務而必須組建一個團隊時，責任空白就可能在團隊裏出現；當企業組織因為共同目標而必須進行部門與部門之間的合作時，責任空白就可能出現在部門合作中；當企業組織中某個責任崗位因個人原因拒絕承擔責任時，空白責任就會在突然的拒絕中出現。當企業組織出現空白責任時，我們需要做的就是必須立即通過彌補與協調，迅速的填補責任空白，否則，企業組織就將因空白責任而導致企業組織責任使命的缺失。

責任空白

有一個常被用來說明企業管理混亂、互相推委的例子：在一家企業的季度會議上，營銷經理A說：最近銷售做的不好，我們有一定責任，但是最主要的責任不在我們，而是競爭對手紛紛推出新產品。研發經理B說：我們最近推出的新產品是少，但是我們的預算很少，就是少的可憐的預算，也被財務削減了。財務經理C說：是的，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當然沒有多少錢。這時，采購經理D跳起來：我們的采購成本是上升了10%，為什麽，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不鏽鋼價格上升。

A、B、C各位經理同時“哦”了一聲：原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責任了，哈哈！人力資源經理F麵對此情此景，隻有無可奈何的苦笑：“這樣說來，我隻好去考核俄羅斯的礦山了！”。

這是一個非常典型的“責任缺失”的會議場麵。在這個會議上，似乎每個部門都責任清晰，每個人也都責任清晰——但每個部門與崗位都“責任清晰”的結果，卻造成了企業組織的責任缺失和任務失效。顯然，1+1+1式的責任清晰，並無法解決企業組織責任使命的實現和完成。企業組織的管理和運營，並不是簡單的邏輯和相加。問題出在了企業組織缺失了責任價值觀，缺失了空白責任協調係統。在這個企業會議上，所有與會者都丟失了他們的“責任價值觀”——他們不但不承擔共同的組織責任，連各自應該承擔的部門和個人責任，都在盡力的推脫——如果沒有責任價值觀，就會為推脫責任找到各種借口。一個部門責任的缺失或推脫，將直接導致與其關聯部門的責任的無法實現；而所有部門都在極力推脫責任的行為，則造成了事實上的企業組織“責任鏈”的處處斷裂。

培育“責任價值觀”的企業精神我們常常會陷入“責任的怪圈”——當我們因責任不清而試圖窮盡和清晰責任時，“空白責任”非但沒有減少或消失，反而會在這種“清晰責任”的過程中大量出現。

門前責任承包製

在中國北方的一些城市，常常會在冬季因大雪影響交通，而組織單位和居民清掃積雪。一些城市傳統的做法，往往是“精神號召”單位和居民積極主動的行動起來。某城市認為此種方法並不科學，而且效果也不好，於是，以“門前責任承包製”的方法，劃定了責任區域和範圍，並且還製訂出了對於沒有履行責任的懲罰辦法。但事實的結果卻遠不如想象中的理想，甚至實際效果還不如傳統的“精神號召”——在一場大雪過後，城市裏常常出現一塊塊的、無人清掃的積雪，與清掃幹淨的地帶形成了凹凸鮮明的對比。原因就在於不但無法將所有的需要清掃的責任地帶都清晰到每一個單位和個人，而且就是在看似責任清晰的地帶上，也會在兩家責任單位責任銜接的地帶，留下難看的、一條條的窄窄積雪帶。

這種局麵顯然出乎製訂方案的地方政府的意外——新的劃定責任區域的做法，本是為了改善原來號召方法的不足；但現在責任清晰後，卻出現了“個人自掃門前雪、不管他人瓦上霜”！這種因責任清晰後反而帶來了更多人的自私自利和推卸責任，讓我們知道了並非責任越清晰越好，責任與責任之間總是存在著關聯、協調和摩擦。解決責任之間關聯和摩擦的方法，並不是清晰和窮盡責任，而是需要另外一種方法來實現，那就是責任摩擦所需要的“潤滑劑”——培育“責任價值觀”的企業精神。對於企業組織來說，責任感是組織的價值觀；對組織裏的個人來說，責任感就是責任心。我們無法想象，沒有了責任價值觀的企業組織，會是怎樣的麻木不仁和死氣沉沉。

對於企業組織來說，缺失了責任價值觀，就並非清掃積雪事件這麽簡單了。

在中國沿海某市發生的一件事情，讓我們看到了企業裏如果缺少了對於企業認同感和責任價值觀，是多麽的可怕！在某私營企業裏，因為員工操作不慎引發了火災，企業員工竟然猶如過節般的興奮——即沒有人報警，也沒有人主動的去撲救，任由大火熊熊燃燒，等到企業老板和消防隊員趕到時，企業已是一片狼籍。這家企業的老板從來都是以訓斥、粗話和克扣工資對待員工——老板對於企業員工嚴重的“責任缺失”，員工也以責任心的“消失”來對待企業老板，企業由此所形成的是責任心缺失後的麻木和冷漠的惡性循環。企業老板顯然沒有意識到，企業隨時隨地都可能發生、需要用“責任價值觀”來處理和解決的問題。企業老板顯然也不知道，責任心從來就不是單方麵的要求，我們每一個人都是責任心的付出者，同時，我們每一個人也都是責任心的受益者。

價值觀來自於人們對於事物價值的判斷，企業組織的價值觀是來自於企業組織全體人員的共同的價值判斷——隻有全體員工形成了共同的認識和判斷，才可能形成共同的企業價值觀。這並不是一個立即可以實現的目標，而是需要在企業經營管理過程中長期積累而逐漸形成的過程。

企業組織所以要形成“責任價值觀”，並不是為了當作擺設，而是要以此來填補和補充企業可能隨時發生和出現的“責任空白”。既然我們無法完全避免和消除責任空白，我們就需要空白責任出現時的黏合劑和潤滑油，當責任不清、責任推卸、責任摩擦出現時，企業組織的“責任價值觀”就是最好的黏合劑和潤滑油！我們期望著這樣一幅情景的出現：當企業裏出現說不清是誰的責任時，每個人都會主動的去承擔；當企業裏出現偶然的突發事件時，企業員工以極大的責任心主動承擔起來。實現這些美好的情景，需要的就是企業組織逐漸的培育起自己的“責任價值觀”，並以此形成積極、熱情、勇於承擔責任的企業管理的良性循環。

企業組織“責任價值觀”的最高境界，是來自於理想和信仰。在上個世紀六十年代初，中國發現了一個大油田——大慶油田。當時麵對物資和技術的匱乏，中國發動了一場規模空前的石油大會戰。一個普通的轉金鑽井工人——王進喜，在這場會戰中成了當時中國家喻戶曉的知名人物。他的事跡其實很簡單，許多難以想象的困難，王進喜和他的同事下定決心：有天大的困難也要高速度、高水平地拿下大油田。尤其是在一次危急的油井井噴事件中，王進喜奮不顧身跳進泥漿池，用身體攪拌重晶石粉，被人們譽為“鐵人”——當時並沒有明確的製度規定，當發生井噴時該由誰承擔責任？承擔什麽樣的責任？更沒有任何具體說明在這種緊急狀況下，需要用人的身體在冰冷的泥漿充當攪拌機的作用。

這是以極大的“主人翁精神”填補責任空白的生動的例子。“責任空白”會隨時隨地的出現在企業管理中，我們無法采用麵麵俱到的製度規章，來解決責任空白的出現。“鐵人”王進喜的個人行為事跡，已經不能僅僅用“具有責任心”

來解釋了，而是一種巨大的“主人翁精神”，這是信仰的力量！信仰是解決責任空白最高境界的力量。企業責任價值觀目的是用來解決企業的適應性和凝聚力。

中國有個“樹倒猢猻散”的典故，要想實現“樹倒而猢猻不散”，就需要企業組織的責任價值觀，上升到理想與信念的高度。雖然形成高度的思想和精神統一，是相當艱難的事情，但我們需要嚐試著去做，因為企業組織麵對困境和危機來臨時抵禦的凝聚力，就是來自於高度的責任信仰！

相信任何企業組織，都不願意看到企業遭遇災難時——譬如上文中所說的企業發生火災時，員工一幅事不關己、袖手旁觀的“慘痛場麵”。但很顯然的是，很多企業和企業的最高管理者，並不清楚責任價值觀究竟應該用來解決什麽問題？！因此，企業組織的價值觀，常常被臉譜化的廣泛濫用：一個標識、一條標語，都被認為那就是在塑造價值觀，這是很可笑的事情。培育企業組織的“責任價值觀”，不僅僅是彌補空白責任的出現，更重要的是，這樣一種價值觀的力量，能夠阻止因抱怨、利益和分裂等行為，所導致的企業出現權力幫派、官僚階層等等嚴重阻礙企業的毒瘤，保證企業組織健康有效的成長和發展。

培育企業組織的“責任價值觀”，是期望企業組織裏出現共同的、自律性的承擔責任的行為。如果企業裏沒有一個共同的價值觀，企業裏形成各種各樣的諸如權力價值觀、利益價值觀、甚至是人際關係價值觀，而這些價值觀常常會在企業的運營和管理中，發生遭遇、碰撞和抉擇，尤其是當責任與權力遭遇時——譬如某員工麵對上級領導不負責任的行為時，他是選擇默不做聲哪？還是麵對責任負責、提醒或糾正其不負責的行為？這時，是否具有“責任價值觀”，就成了考驗他的試金石。對責任負責，是企業組織的基本原則——這是一個不能妥協的原則。

建立“包容失敗”的企業文化

越是勇於承擔責任，越是可能造成失敗；隻有不承擔責任，才不會出現所謂的失敗——一個鼓勵承擔責任的責任型企業組織，需要建立的是“包容失敗”的企業文化。

“承擔責任”與“包容失敗”，似乎是“風馬牛不相及”的事情。但事實上，它們是一枚硬幣的正反麵，就如同創新就意味著可能失敗，而包容失敗就意味著鼓勵創新是一樣的道理。

責任價值觀的本質是鼓勵“勇於承擔責任”——隻要承擔責任，就有可能會因責任承擔而導致失敗；越是勇於承擔責任，由此所造成的失敗的機率就會越高；越是責任艱巨重大，由此所造成的失敗的程度就越高。責任與失敗之間是正比例的關係，想要永不失敗的方法隻有一個，那就是：永不承擔責任！正是因為承擔責任就可能意味著麵臨失敗，因此，包容失敗就成了企業組織管理的必須，否則將無人承擔責任——無人承擔責任所造成的責任缺失和責任空白，比勇於承擔責任而可能出現的失敗，其後果更加嚴重和惡劣，因為它直接導致了企業組織責任體係原則的缺失和崩潰。

當我們說起“決定、拍板、表態、簽字”等等一係列的詞語時，它不但是承擔責任的一種顯見符號，同時也意味著可能由此帶來承擔責任的風險和失敗。企業的戰略決策、擴張兼並、創新變革等等活動，都是企業裏重大的管理經營活動，都意味著麵臨可能失敗的危險。我們無法想象，假如一個企業不能包容失敗，由此導致“不決定、不拍板、不表態、不簽字”等等不敢承擔責任或是拒絕承擔責任的行為，所造成的責任缺失和責任空白將是多麽的可怕？！當我們說起包容失敗時，我們不是在鼓勵失敗，而是在鼓勵勇於承擔責任，避免由此造成責任的空缺。

不許失敗？

早年中國某鄉鎮企業，為了解決產品質量的技術難題，廠長高薪聘請了兩位高級工程師攻關技術難題，廠長的要求隻有嚴厲的一句話：隻許成功、不許失敗！

他的邏輯是高薪等於必須成功。這是令我們啼笑皆非的邏輯，這位廠長顯然不知道：承擔技術創新責任就有可能出現失敗，包容失敗才是鼓勵技術創新責任承擔的有效手段。沒有人願意冒著“不許失敗”的巨大精神壓力，去承擔可能失敗的責任風險。果然，這兩位高級工程師在某個星期日，就自動的放棄了“高薪”，悄悄的不辭而別了。我們無法想象，假如這位廠長把他的所謂邏輯帶入到企業的各個崗位上，會是一種怎樣的結果？！譬如在某個關鍵工序的關鍵崗位上，麵對“隻許成功、不許失敗”的嚴厲管理和懲罰，將使得無人敢承擔此重大責任。

我們如此的害怕“失敗”這個詞，是因為我們不知道“失敗的本質”究竟是什麽。“失敗”不是一個絕對的概念，而是一個相對於預期目標而言的相對的概念。對於“失敗”正確的解釋是：因在管理或競爭中沒有達到和實現預期的目標，而出現的客觀事實的結果。我們不可能在所有的管理、決策、競爭、創新等等企業活動中，全部實現“預期的目標”，所以，失敗也就成了我們生活中必不可少的一部份。造成失敗的原因很複雜，即可能是因預期目標過高而造成失敗，也可能是因承擔預期目標責任人的能力不足而失敗。勇於承擔責任固然可能造成失敗，但因害怕失敗而不承擔責任，則是尚未開始就已經失敗！一個不具備“包容失敗”文化的企業，無疑是荒謬的。

我們需要還失敗以公正清白，建立寬容與鼓勵的“包容失敗”的企業文化。

企業所有的經營管理活動都是麵向未來的，而未來本身就是充滿不確定性和風險性的，因此，企業的經營管理活動也充滿了不確定性和風險性，所以，從某種程度上說，企業經營管理遭遇失敗不是偶然的、而是必然的。我們避免失敗和風險的辦法，並不是來自於推卸責任和逃避風險，恰恰相反，勇於承擔責任才是避免風險和失敗最好的方法，我們一再說到的組織責任體係、責任崗位、責任能力、責任人員、責任鏈等等一係列的責任概念，就是建立完善的企業組織責任係統、鼓勵每一個人勇於承擔自己必須的責任，由此實現企業組織的責任使命，如果因懼怕失敗而選擇逃避責任，無疑會造成企業組織鏈的坍塌和組織責任使命的缺失。

我們建立“包容失敗”的企業文化，就是要給責任承擔者以“失敗的權力”，讓承擔責任的失敗者能夠“安全著陸”。建立包容和允許失敗的企業文化，其本質就是讓人們在可控製的範圍和風險裏“充分的失敗”——因為害怕失敗，所以人們就想當然的認為，失敗隻有負麵效應，這是一個習慣性的錯誤認識。當我們重新認識和審視失敗後，我們就會發現，失敗本身是具有正麵價值的，而且是其它所無法替代的價值。學習和共享失敗的經驗，其目的就是避免更大的和無謂的失敗。當我們仔細審視失敗，就會發現每一個倒下的失敗，都是一個警示的路標：或是寫著“此路不通”，或是提示“前方是險路”。一個失敗，足以讓成百上千的人不再失敗，而這失敗一份足矣——這就是失敗的價值所在。

企業對於“失敗”的包容，是有原則的包容——包容的原則就是：隻包容因勇於承擔責任而造成的失敗。每當我們包容一次失敗、諒解一個失敗者，其實，我們都是在鼓勵其他責任承擔者，勇於承擔責任的勇氣和信心——我們所包容和諒解的，隻限於因勇於承擔責任而失敗的失敗者；我們絕不包容和諒解推卸責任而造成失敗的失敗者！因為我們包容失敗的目的，是鼓勵和支持承擔責任，而不是推卸和逃避責任。隻有承擔責任的人，才可能遭遇到失敗，如果我們不想看到拒絕和推卸承擔責任的現象發生，我們就需要包容失敗。

企業與職員之間、職員與職員之間，都應該以關愛之心、鼓勵之心去對待“失敗者”，而不是譏諷和嘲笑。不知從什麽時候起，失敗似乎在不知不覺間，成了見不得陽光的陰暗物；失敗者本人似乎也在羞恥心下，緊緊包裹著自己的失敗。

當我們知道了失敗是個相對的概念；知道了失敗是無法回避的必然現實；知道了承擔責任就可能會遭遇失敗，我們還有什麽理由不寬容失敗？！寬容失敗，人類才有可能共享失敗者的失敗，從而減少失敗；鼓勵失敗，人類才會不懼失敗的努力探索，從而創造未來。失敗離我們每個人都隻是一步之遙！寬容失敗，就是寬容我們自己。

建立企業“自由責任協調（委員會）人”製度企業組織裏的“責任”，因為是以縱橫交錯的“責任鏈”的狀態存在，所以，在各種性質與各種類別的責任鏈的交叉處、共同處，就可能出現責任空白。

在前文中提到的“看大門竟把門給看丟了”的事件中，我們認為我們會很輕鬆的解決這個問題，但事實上卻並不容易，看似一個簡單的小小的“大門”，它和財務部構成了資產責任，和保衛部構成了保護責任，和設備部構成了維護責任。。。，細究下來，似乎是忽然間一下子冒出了這麽多的部門和崗位，都對“大門”承擔著各種各樣的、不同的責任，並由此形成了就“大門”而言的“共同責任”。具體的大門事例解決起來可能很簡單，但對於更加複雜和煩瑣的空白責任的解決，顯然並不是件容易的事情。企業管理所要解決的問題，並不是特例的問題，而是普遍性的問題如何係統性的解決的問題。

往往是企業規模越大、人員越多、產品越繁複、流程越複雜，企業組織裏產生“責任空白”的可能性就越大。對於空白責任的出現，傳統解決的方法，更多的傾向於責任心的培育或是嚴厲的權力處罰和幹預。道德和權力層麵的解決之道，有它缺乏穩定性和主觀隨意性的一麵。我們需要在崗位和職務責任清晰明確的情況下，嚐試著建立企業組織的責任協調機製——譬如建立“企業責任協調委員會、自由責任協調人”等等製度。在這裏---協調的目的不再是傳統意義上的教育和處罰，而是幫助、服務和協助實現責任。正是從這個角度來說，一個責任型的企業組織，其實就是一個“服務型”的企業組織。

責任交叉

企業組織裏的“空白責任”，常常在部門與部門之間、責任與責任之間的交界處出現。在某企業裏，銷售部的小張正和財務部的小趙正吵得不可開交：原因是產品銷售的款項催討，不知何時形成的傳統習慣，一直是由銷售部來催討；銷售部的小張多次催討無果的情況下，來求財務部的小趙幫忙；而小趙也正因為上級經理對於款項未能及時到位的訓斥，而急著找小張。兩人一見麵自然就是相互的抱怨和爭吵，銷售部的小張麵對財務部小趙的厲問，也毫不示弱：“催討款項本來是你們財務部的事！”，小趙一聽此話，也是火上心頭：“催討款項從來都是你們銷售部的事，什麽時候變成財務部的事了？！”

兩人的爭吵，引來了兩人上司之間更大的爭鬥和對峙。當問題變得不可解決時，方才想起看看製度是如何規定的。一看製度的規定，不免叫人大吃一驚：製度規定裏清清楚楚的寫著，銷售部和財務部都負有“催討款項”責任的字樣；再細看下去，更叫人吃驚，製度上規定，如果催討款項遇到困難時，總經理辦公室和保衛部都負有協助催討的責任。看完企業製度規定後，小張、小趙和兩人各自的上司反而高興輕鬆起來了，他們一致約定：因為催討款項遇到了嚴重的困難，所以，決定一起向總經理去訴苦，並將情況說得非常嚴重，請總經理辦公室和保衛部去催討款項。

一個必須被承擔起來的責任，就這樣在責任交叉的“共同處”，因為相互的推委和扯皮而出現了“責任空白”。在這個具體的事例裏，首先是因為崗位責任的混亂不清，才造成的問題的出現，也正是因為如此，我們才更應該知道，建設一個責任型的企業組織是多麽的重要和迫切。但我們在這裏，並不是說崗位責任明確清晰的問題，而是假設即使責任是明確的——譬如製度明確規定：“銷售部負責催討款項，財務部有責任協助”，依舊會出現責任空白的問題。事實上，企業組織裏很多的部門、崗位或職務，都存在著“協助、幫助”字樣的責任；譬如副總經理要協助總經理工作，質量部要協助生產部把好產品質量關。

“協助”是個相當寬泛和隨意的字眼，我們不知道怎樣算是協助、怎樣算是沒有協助？顯然，企業組織裏這一類的“責任空白”，需要一種解決的方法。

企業組織裏出現責任空白的現象和根源多種多樣，我們需要以責任為解決問題的基本價值觀，嚐試著以責任為核心，做些提示性的解決之道。在企業組織裏設立“自由責任協調人製度”。自由責任協調人——顧名思義，就是企業組織裏，對於可能或已經出現的責任推委、摩擦和糾紛，主動協調和處理的人員。他是專職還是兼職並不重要，因為這取決於企業實際情況；重要的是，這是企業組織給所有的員工發出的一個信號：企業裏所有的因為責任的交叉共同所產生的的“空白責任”，今後都將不再是“空白”了！而是有了具體的承擔人——那就是由“自由責任協調人”，承擔了原本無人承擔的空白責任。

企業“責任協調委員會”或是“自由責任協調人”等等類似的崗位責任，就是協調責任之間的推委、摩擦和糾紛，解決由此問題帶來的責任缺失和空白。自由責任協調人的工作必須被嚴格的界定，即自由責任協調人本身的責任必須明確和清晰——否則，他就變成了我們所憎惡的“萬金油”。自由責任協調人的崗位責任性質是服務和協調，而不是管理和監督；其權責是在責任協調上，而不是分配責任上；其方法是溝通和幫助，而不是處罰和警告——這一切，都表明這是個服務性的崗位，而不是權力性的職務。事實上，在責任型的企業組織裏，整個組織體係就是個大的服務係統，當員工以崗位或職務的形式承擔著企業責任使命時，企業組織本身也必須對員工承擔起為其服務的義務責任；企業的高層管理者的職責，更多的應該是說“我能給你怎樣的幫助”，而不是說“再不努力我就處罰你”。

當“責任協調委員會（自由責任協調人）”麵對“責任空白”時，他必須要首先要知道責任空白的原因。假如責任空白是因為它本來就是無人承擔的責任，譬如企業環境清潔的責任包幹中的死角，那麽，自由責任協調人就必須反饋給相應管理者，這也是自由責任協調人重要的崗位責任之一，即隨時發現責任製度上的漏洞和死角，進一步完善組織責任製度；假如責任空白的原因，是由於責任交叉或共同而引起，那麽，自由責任協調人就必須協調責任的雙方，自由責任協調人隻能作為第三方為雙方做必要的溝通，以及提供必要的服務，但絕不能去硬性的指責、分配，更不能搞各五十大板或是各五十責任承擔的辦法。

自由責任協調人的每一次的協調與溝通，其意義都會十分的重大。一次有效的協調溝通，就可能解決了以後的所有同類的問題——企業組織裏的責任之間的推委、摩擦和糾紛，就會在這樣的空白責任的協調和溝通中，慢慢的減少到可能的最底限度；企業組織也會因為責任之間摩擦和糾紛的減少，而變得更加的有效、高效和暢通。自由責任協調人的責任如此的重大，沒有理由不由企業高層管理者擔任，因為這是一個彌補了空白責任的責任崗位。在一個出現了自由責任協調人的企業組織裏，當我們不知道責任該誰承擔時，或者在責任糾紛和衝突中不知怎麽辦好時，我們就會說：我們去找責任協調人。事實上，在一個責任型的企業組織裏，每一個人——尤其是企業的管理者——都應當主動承擔起協調與服務的責任來。麵對他人承擔責任出現問題和麻煩時，都應該問一句——“我能為你承擔責任做點什麽？”，

“溝通”不再是品德修養，而是必須的責任企業組織本身是一個複雜的協作係統，它需要以不斷的“信息溝通”，實現企業組織的協調與發展——為了實現責任的承擔，“溝通”本身需要成為必須的責任。

在過去，“溝通”過去一直被當作道德層麵的個人品德修養，而不是被當作一種“必須的責任”來看待。企業組織是一個由人組成的集體，它的有效性來自於團結與協作；企業組織需要呈現出公開與透明的狀態，它的目的是消除種種的不理解、誤會、矛盾等等影響了管理有效性的現象——事實上，組織的人員越是龐大和龐雜，偏離既定目標的可能性越是顯著增加，無論是對於企業組織來說，還是對於企業組織裏的合作團隊、項目集體，莫不如此。溝通就是期望就某些問題消除分歧、達成共識，使個人目標和組織目標趨向於一致，這是管理的必須。

正是從這個角度來說，溝通不再是個人性格和道德修養的問題，而是一種必須的責任。

然而，遺憾的是，“溝通”常常在維護小團體利益或個人利益的自私中消失。

這是一家企業真實的煩惱：公司的銷售部與市場部，是兩個相互依賴和聯係密切的部門；但這兩個部門之間的溝通和協作存在的問題，卻始終無法根本解決。工作推諉、推卸責任、互相詆毀、互相扯皮等等，使得兩部門之間的關係猶如“歡喜冤家”而矛盾重重。銷售部是企業接觸市場的最前沿部門，對市場動態、競爭信息的了解通常最直接、最全麵；而市場部是負責企業營銷策略整合的部門，對企業的市場、渠道及品牌策略理解深刻——這兩個關係如此密切的部門不溝通、不合作、不協調，其後果是可想而知的！

我們不想去探究兩個部門為什麽不溝通與合作的原因，因為那可能是各種各樣的、甚至是令我們意想不道的多種原因。我們想知道的，如何解決和避免這種情況的出現與發生？！這家企業的解決方案很簡單，那就是：必須溝通！——這是二選一的抉擇：要麽溝通；要麽走人。這是將“溝通”明確作為必須承擔的責任的強製性要求。在此之前，這家企業裏的促銷方案的製訂，被認為隻是市場部的事情，在方案製訂過程中，市場部不重視與銷售部討論，銷售部也極少主動參與；而市場部為了使方案更具市場競爭力通常會全麵考慮市場狀況及競爭對手的策略，卻極少考慮本企業銷售運作的實際狀況——實行強製性的“必須溝通”責任製度後，情況有了明顯改善。

因為“不溝通”所產生的責任缺失或空白，不僅僅出現在合作中，更是大量的出現在小團隊組織裏。現在企業組織因為競爭的需要，出現了越來越多的技術、創新等等項目和團隊組織，而項目與團隊組織是最可能產生責任空白的組織。在某企業裏，為了完成一項技術攻關，由5人組成了一個項目小組，項目組長做了具體的責任分工，組員以各自承擔著的責任開始工作；其中一個技術人員個性內向、不善言辭，所以常常是一人埋頭苦幹，組長對其行為相當滿意，還多次表揚其勤奮的精神；然而，當項目進行到係統組合時，才發現了各自責任任務的結果，無法形成有機的整體。這是一個團隊項目合作典型的失敗——團隊合作不是分攤責任，而是責任共同。合作意味著責任的共擔，但共擔責任不僅僅依靠明確的責任分工來完成，而是以麵向共同責任的“責任協作”來實現。

每當我們說起責任時，我們都必須有沉甸甸的感覺，都必須要意識到：責任隻意味著承擔。當我們將團隊項目中的溝通定義為責任時，我們就必須要知道，這是我們必須承擔起來的責任。在技術攻關項目小組裏那個“個性內向、不善言辭”的技術人員，必須要知道他“必須溝通”，因為這不再是個人修養的問題，而是成為了必須的責任，任何所謂個性問題等等借口，都必須被拋開，而隻能選擇承擔起溝通的責任，否則，他將因不承擔溝通的責任而不被團隊所接受。團隊項目的本質是人與人之間的合作。溝通在日常人和與人的合作中，一直被當做了技能或技巧，而不是被當作了責任。但在企業組織裏的團隊項目中的溝通，已經不再是技巧或技能，而是責任——必須承擔起來的責任。

當我們明確的表達出我們的想法時，我們不僅僅是在溝通，更重要的是表明我們的態度，而“態度明確”其實質就是在承擔責任！——當某人身處創新項目團隊或集體決策組織，不能或不敢“溝通”來表明自己的態度時，我們不僅僅懷疑他的溝通能力，我們還要懷疑他是否不敢承擔責任或是在推卸責任，我們甚至於要懷疑他是畏懼權勢而明哲保身。如果團隊中一個人說，我天生內向，我無法溝通，這是推卸溝通責任，因為溝通責任必須被承擔起來，而不是是否願意承擔的問題。從這個角度來說，無論出於任何動機或原因，不具備溝通能力或不想溝通的人員，不適合進入團隊或合作的責任領域裏。因為拒絕溝通、不能清晰的表明自己態度的人，其結果都是表現為在拒絕承擔個人責任。

“溝通”是圍繞著責任目標而展開，而並不是要求展現個人隱私——溝通的本質是信息公開，即以坦誠的態度，公開個人對問題的看法和信息。溝通必須是雙向的交流過程，而不應當是單向或其中一方信息處於封閉或半封閉狀態。管理溝通的公開性原則，應當是對參與溝通的個人和團隊、部門都全麵公開。如果溝通不是全方位，而是對某些溝通成員公開，對另一些溝通人員不公開，這不但會使管理溝通的公開性受損，導致企業因溝通盲點存在所出現的責任空白，更是極易由此產生出矛盾和摩擦、甚至是企業裏惡心的辦公室政治。這就是我們將溝通定位於必須承擔的責任的意義，即以溝通為必須的責任承擔，由此盡可能的消除常見的、典型的團隊與合作的陷阱。