第五篇 無人承擔的“責任”——企業組織責任係統的構建
一個責任型的企業組織，僅僅擁有責任使命的價值觀是不夠的。想要承擔責任是一回事，是否能夠承擔起責任，則又是另外一回事。
如果一個企業組織並不是構建了係統的、完整的責任體係，所謂責任承擔的豪言壯語，隻能是空中美麗的泡影。
門衛看丟了門，並非騙術高
中國某地方日報報道了一則看似笑話的新聞，題目是《門衛看丟了門，並非騙術高》，新聞大意是：大千世界真是無奇不有，看大門竟會把門給看丟了！昨日，某某集團公司一家屬區門衛人員眼睜睜看著幾個騙子把門拆走。據知情人透露，事情發生在臨近中午時分，一夥人稱：集團領導讓把門刷新一下，派我們來把門拆回去刷，於是就不慌不忙地當眾把門拆下拉走了。等到下午一問集團領導，才知根本沒此事，原來是上了一群騙子的當。
在這個“看大門竟把門給看丟了”的荒誕事件中，有這樣幾個關鍵問題：門衛的責任究竟是什麽？誰對大門承擔“維護”責任？誰對大門承擔“處置”（固定資產）責任？丟失了大門的責任人是誰？雖然我們沒有見到下文，但就這個事件的發生看，我們可以想見得到，在這樣一個責任缺失的企業裏，最後的處理結果可能是處罰甚至是開除了事。這樣的處理結果，顯然是“可怕”的處理結果；因為這樣的處理，無法保證類似事件的再次發生——事件發生後的處罰，永遠是最差的、最無奈的選擇，我們真正要做到的，是避免這類事件的發生。
沒有一套完整的企業組織責任體係，是無法保證類似事件的不再發生。企業組織裏的責任係統，是一個不依賴於權利和利益而存在的運行係統，它以責任環環相扣、相互承擔的緊密方式，形成了企業組織完整的“責任鏈”——任何一個或一項責任的缺失，都將導致整個責任鏈的完整性、效率性和效益性的缺失；如果是嚴重的責任缺失——哪怕就是僅僅的一次，都將直接導致責任鏈的崩潰！這也是構建企業組織責任體係的重要性所在，僅僅一些責任的清晰、僅僅強調責任的重要，是遠遠不夠的。
“責任”是構建企業組織的唯一原則和標準企業組織是因承擔責任而存在，部門和崗位是因分擔組織責任而出現——責任，也隻有責任，才是構建企業組織的唯一原則和標準。
構建一個責任型的企業組織，首先要確立企業組織自身的責任使命——企業組織需要一個類似於國家憲法一樣的“企業根本責任大法”，用以界定、確認和清楚描述企業組織的基本責任使命，以及全體人員必須遵守的行為準則。但令我們遺憾的是，現實社會中的企業——尤其是中國的企業——首先缺少的恰恰就是企業組織自身的責任使命。一個典型的例證就是大多數的企業組織，隻限於製訂具體的、事務性的各種行政和考核規章，卻很少見到“企業根本責任大法”一類的企業大法。
企業組織的責任使命，並不是一些口號標語或是掛在牆上的擺設，而是必須清晰的界定和確認企業組織長期持久、必須遵守承擔的基本責任和行為準則——它必須是清晰、確定和可執行。有些企業以“遵紀守法、愛崗敬業”等等簡單的、口號式的語言，來描述企業組織的共同責任使命，顯然是空洞的、不知如何執行共同責任的一種表現。
諾基亞的“共同責任”
世界知名企業諾基亞公司描述的企業組織責任使命：“諾基亞堅定承諾全麵遵循所有適用的國家及國際法規，在業務所到之處，爭當優秀企業公民”。這是在明確和限定企業全體員工所必須承擔的“共同責任”：無論我們走到世界的任何地方，我們必須遵守當地的法律法規。“爭當優秀企業公民”是諾基亞公司每一位員工共同的責任。
顯然，如果一個企業組織連自己基本的責任使命和行為準則都不知道，我們無法想象它會幹出什麽嚴重傷害企業組織生存和發展的荒唐事來。事實上，企業組織裏出現的一些令員工思想混亂、不知所措，甚至是造成觀念與行為四分五裂、與企業基業長青之路背道而馳——譬如在某企業裏的財務人員，如果被其直接上級財務經理，要求就某項業務交易不開發票以此逃稅，那麽，這位財務人員究竟是選擇“承擔責任”而拒絕哪、還是選擇接受“權力指令”哪？顯然，假如這家企業是清晰的責任型組織，這位財務人員就沒有了選擇的困惑，或者說，這位財務人員的困惑，並不是他的困惑，而是企業組織自身責任不清的困惑。我們假設那位財務人員因責任模糊而選擇了麵向權力，我們就有理由相信，這家企業大量的職員會以此為“教訓”，並模仿其行為和作法，選擇麵向直接上級領導負責，而不是選擇麵向崗位責任負責。
企業組織的責任使命，需要組織的部門、職務和崗位分擔——企業組織裏每一個部門、每一個職務、每一個崗位，隻因承擔責任的需要而出現——假如不是這樣，那麽它就是無效或多餘的部門、職位或崗位。企業組織裏每一個部門、職務或崗位，都必須接受三個問題的考問——1。“它”是否承擔責任？2。“它”
承擔什麽責任？3。“它”承擔責任的成果，對於企業組織是否有價值？——這是三個連續的、缺一不可的問題，也是構建企業組織內部責任係統的三個原則：即部門和崗位因責任而出現；部門和崗位責任必須清晰和明確；部門和崗位責任必須被“責任能力”有效的承擔起來。中間任何一個問題的缺失或者含糊，都可能造成企業組織出現不承擔責任的“無效的部門、職務或崗位”。
僅僅具有清晰的企業組織的責任使命，以及產生出責任部門、職務或崗位，是遠遠不夠的——企業組織必須建立內部的各項責任製度與規章。企業組織各種具體的、事務性的規章製度，隻能依據並在企業組織根本責任大法的框架內製訂與實施。企業組織的整體責任使命的實現，是通過責任使命的分工與合作來實現。
企業組織是通過對責任的梳理、區分和分工，形成企業組織責任體係的戰略布局和基本框架。企業組織自身的責任使命與企業組織內部的基本崗位責任之間，是互為責任的責任統一體——企業組織是以實現自身責任使命為目的，而構建企業組織的責任承擔結構和基本部門與崗位責任；而企業組織內部的基本責任單位，是為了實現企業組織的責任使命而出現。
然而在現實生活中，大量的企業的規章和製度，並不是“責任規章製度”，而是一些基本的作息製度、細化的任務和明確權力上級。一些典型的責任製度的提法，譬如職務或崗位應該承擔哪些企業組織的共同責任、承擔哪些具體的崗位責任？如果上級的命令與崗位責任相悖時，應該遵守和執行上級權力命令、還是應該遵守和執行崗位責任？等等問題，並沒有在一些企業的規章製度裏顯現——很顯然，沒有“責任製度”的企業，就無法實現責任組織的出現。我們需要知道的是：責任是通過行為和行動實現的，而不僅僅是思想或思維——靠嘴無法實現責任的承擔。企業的責任製度，是約束和限製全體員工的責任行為和責任行動。
“崗位”是企業組織裏最基本的“責任單位”
“崗位”是企業組織裏最基本的“責任單位”——企業組織裏的每一個部門、每一個職務、每一個崗位之所以出現和存在，隻是因為它們在承擔著企業組織的責任使命，而沒有別的任何原因。
企業組織裏的崗位和職務是怎樣生產的哪？崗位或職務隻因企業組織整體的責任使命而出現；換句話說，企業組織整體的責任使命，是由一個個看似獨立的崗位或職務相互關聯而承擔起來的。崗位或職務是責任型企業組織最基本的“責任單位”。如果某個崗位或職務沒有具體的責任，那將是一個“多餘的崗位或職務”；如果企業組織的責任使命在某一個責任或環節上，沒有具體的崗位或職務來承擔，那將是“責任崗位的缺失”——企業組織的責任使命，總是試圖以一個也不多、一個也不少的、恰如其分的崗位或職務，來匹配企業組織的責任使命——這是我們所期望的理想的狀態。
“責任”從來不會被賦予具體的人，而是被賦予了具體的崗位或職務：責任隻存在於具體的崗位或職務，但責任卻是由具體崗位或職務上的人來承擔的——這就猶如軍營裏的哨兵崗位，軍營保衛的責任是一個個的“哨兵崗位”，而不是一個個的“哨兵”；哨兵崗位責任是由哨兵承擔起來的，但責任卻不會因哨兵的流動站崗而被“轉移”和“帶走”。無論哨兵以何種方式發生流動和變化，“責任”則始終如一的矗立在崗位或職務上；無論責任崗位上的哨兵原來是何種職務、何種身份，隻要他站在了哨兵的崗位上，他就必須承擔起哨兵的崗位責任。“責任”與“責任承擔人”是兩個不同的概念，其關係猶如“鐵打的軍營、流水的兵”，責任固定於具體的崗位上，責任承擔人卻因人員的流動而不同。
“責任被賦予了個人”，其實隻是一種假象。在“三個和尚沒水吃”的故事裏，問題既不是來自於三個和尚懶惰的攀比，也不是來自於激勵機製的缺失，而是來自於沒有相應的“崗位責任”，假如設置了“燒飯的責任崗位、劈柴的責任崗位、擔水的責任崗位”，而每個和尚又必須去選擇承擔必須責任，就不存在沒人擔水的問題了——假如擔水的和尚不願去擔水，他的選擇隻有兩條路：要麽選擇繼續擔水，要麽選擇離去。如果一個企業因為某人出色的能力，而專門為他設置了新的崗位或職務，那並非是因人設崗，而隻能是企業責任使命的任務或目標，在數量上發生了變化，需要他去承擔而已，否則那就將是“無效的崗位”，而隻是一場權力和利益的遊戲。
責權一致是企業組織管理的原則，其基本原理是：職位的職權和職責越是對等一致，組織結構就越是有效；擁有一定職務、一定職權，必然要負一定責任，即職務、職責和職權三者是相等的——但很顯然，這隻是告訴我們職務、職責和職權要對等一致，卻沒有告訴我們職務、職責和職權是如何實現對等一致的？現在我們需要知道的是，以承擔企業組織的責任使命為核心，並以責任的劃分所產生出來的崗位或職務為原則，以責任的需要來配置權力和利益——“權力”是因“崗位責任”承擔的需要而出現和配置的，一旦以權力來配置崗位責任，將導致責任依附於權力的怪圈。
“授權”是我們經常使用的一個管理詞語——這是典型的將“責任”與“權力”人為分割愚蠢做法。權力的本質是責任，權力是伴隨著責任的出現與生俱來的，當我們在“授責”時，我們其實就是在同時“授權”——如果我們賦予了企業總經理“全麵承擔起企業管理經營的責任”時，我們就同時賦予了他“全麵經營與管理企業的權力”，這是一枚硬幣的正反麵，是對一個問題從不同角度的不同表述；責權對等本來是不該成為問題的問題，但顯然，由於我們對責任本質的認識不清，造成了人為的割裂責任與權力的一體兩麵——這種割裂造成了企業組織分別出現了兩個係統，即責任係統和權力係統。一旦企業組織裏出現的是權力崗位，而不是責任崗位，權力成了企業組織裏最基本的單位，那將十分的可怕。
“責任能力”的人才價值觀
責任是被賦予了具體的崗位或職務，但責任卻是由具體崗位或職務上的人來承擔，因此，承擔責任的能力，就成了衡量企業人才的標準——我們可以稱其為“責任能力”的人才價值觀。
無論學識、能力與經驗的高低，隻要以“責任能力”和“責任心”，有效的承擔起了自己的責任崗位，就是企業組織裏的人才——這是責任型企業組織評價人才的觀念。對於責任型企業組織來說，人才不是學曆、不是知識、不是年齡、甚至不是經驗，而是“責任能力”！如果一個初中畢業的、流水線上的員工，總是能保質保量的、100%的完成和實現自己的崗位責任和任務，那他就是企業組織裏的人才。如果某個博士畢業的中層管理者，卻總是“善於”站在董事長的職務角度去對企業指手劃腳，並由此“忽略”了自己的崗位責任，無論他是多麽的才華橫溢，對於企業責任有效運營來說，他隻是個“破壞者”。
這是以“責任承擔”與“是否具有承擔責任的能力”之間的“適配度”，作為責任型企業組織的人才標準。一個人無論他具有多麽大的能力、學曆和背景，如果不能承擔起崗位責任，他就不是企業組織裏的“人才”。顯然，這樣的“崗位責任人才觀”並未真的深入人心。某企業需要招聘一名人力資源總監，在其招聘廣告上寫著“本公司高薪招聘人力資源總監。要求1． 年齡32~40歲之間，碩士以上學曆。2． 五年以上大型企業人力資源管理經驗。3． 熟悉中國勞動人事政策及相關法律、法規。4． 熟悉中西文化，西方人力資源理論。5． 年薪20萬以上
這是一個對於招聘者和應聘者來說，都模棱兩可、含糊其詞的條件要求。招聘廣告上的條件要求，對於招聘者和應聘者來說，都隻是“背景條件”要求，我們即看不見對於應聘者來說，重要的崗位“責任”要求；也看不見對於招聘者來說，重要的“責任能力”要求；更看不見重要的“崗位責任心”的要求——我們需要知道的是，個人的學識、經曆、經驗等等“背景”，並不與承擔崗位責任構成必然的聯係——這不僅僅在說無能力承擔責任的狀況，也是在說：如果某個人的能力超凡，而崗位責任需要的能力輕微所造成的“能力過剩”的問題。正是因為如此，當我們看到某個企業以員工中的高學曆比例而自豪時，我們會啞然失笑。
企業組織所需要的人才的“責任能力”，並不是飄在空中的能力，而是與責任崗位匹配的責任能力，而並不是要求“最高標準”、“完美性”等等要求——假如企業是一輛拖拉機，如果給它配置了奔馳的發動機，對於拖拉機來說，將是一場災難。因為崗位或職務是企業組織的基本責任單位，因此，每一個崗位或職務，其崗位或職務責任與崗位人員能力之間的是否“適配”，將成為是否能夠實現企業組織責任使命的關鍵所在。這也是試圖消除責任事故的做法：我們對於出現的責任事故，常常是采取事後的追究責任當事人的作法，其實“追究責任”是最無奈的選擇——因為責任事故已經發生了，而我們想實現的是：不發生責任事故。因此，企業責任係統思考的是事先的避免，而不是事後的追究。
企業組織所有的設計與構建、激勵與懲罰，都是麵向了具體的“人”。避免或逃脫責罰是人類的一種強烈本能，大多數人在麵對承擔責任的可能風險時，都會在“有利”與“不利”之間選擇趨吉避凶。這是人類弱點的共性——當人們企圖逃避責任和懲罰時，會尋找各種借口和編織謊言，以此乞求寬恕和同情，而一旦贏得了寬恕和同情，“成功”的推卸責任的人，就會因免受懲罰而心存僥幸、自鳴得意。隨著編造借口謊言的逐漸習慣成自然，推卸責任的技巧也漸趨熟練，而一旦養成了逃避責任的撒謊習慣，並且積習難改，等於給自己做出了一個危險的選擇——推卸與逃避責任，是人生一條自毀前途的不歸路，它將使你在一次次的僥幸逃脫責任懲罰後，最終栽倒在更大的責任缺失麵前。
僅僅具有“責任能力”是不夠的，還必須具有“責任心”——如果一個具有了承擔責任的“責任能力”的人，卻挖空心思的采取少承擔責任或不承擔責任的做法，那麽，責任能力將變得毫無價值，甚至會出現與企業組織目標“南轅北轍”
的情況。責任總是和風險相連，責任越重大，風險的程度也就高，因此，責任心與責任能力對於企業組織來說，是同樣的重要——這一點，對於企業組織與責任個人，也是同樣的重要：如果企業將一個並不具備相應崗位責任能力的人，推到了某個崗位或職務上，將造成組織和個人的雙重傷害；同樣，如果個人並不具備相應的崗位或職務能力，而隻是因權利等因素作祟爬到了某個崗位或職務上，同樣是造成了雙重的傷害。
“崗位責任”的邊界和界定
每一個崗位或職務，都有其責任的邊界——任何崗位或職務的責任，都不能是不適當的或是無限的，而必須是清晰和有限。
首先需要知道的是，企業組織裏所有的責任崗位單位，都必須首先承擔企業組織的“共同責任”；隻有在承擔起企業組織的共同責任的前提下，才可以去設計和界定每一個具體崗位或職務的邊界。每一個企業組織有著自己的願望、理念和宗旨，這是每一個崗位、每一個職務都必須遵守的“共同責任”——這也是企業組織建立“責任根本大法”的原因所在，因為沒有了需要共同遵守與承擔的責任，每一個基本責任崗位隻關注於自己的小天地，那麽，就完全可能出現四分五裂的責任分裂，企業組織並不是每一個小的責任和目標的集合，而是每一個小的責任與目標都因企業總體責任與目標而出現。
這並不是在無限擴大基本責任崗位的責任邊界，恰恰相反，遵守企業組織的“共同責任”，正是企業實踐中所欠缺的責任承擔——事實上，企業組織裏的個人，常常會牢記其個人的責任、任務和指標，而往往忽視承擔企業組織的共同責任。我們需要知道的是，企業組織裏的個人行為，從來就不代表其個人，而是代表其企業組織形象的行為——如果一個銷售人員，麵對客戶態度蠻橫，客戶不會理解為是其個人品質修養問題，而是會認為企業組織的素質低下和管理混亂。缺失了企業組織的“共同責任”的承擔，給企業組織帶來的破壞力，並不比個人責任能力缺失帶來的破壞小。
隻有在確認了企業組織共同責任使命前提下，才可能確認和界定具體責任崗位的邊界——所有崗位或職務責任應該是清晰、明確和有限，而不是模糊和無限。
如果企業管理者對你說：“你必須承擔起責任來”，它的前提是：你首先要清晰的知道自己的責任是什麽？！換成另一種說法是：如果你不清楚自己的責任是什麽，你就無法承擔起自己的責任來——這就是界定責任邊界的意義。每一個部門、每一個崗位或職務，都必須有清晰的責任邊界的界定，其目的是為了避免責任的推卸。責任的無限性和隨意性，所出現的嚴重的後果，就是造成無人承擔的“空白責任”——當一個人可以隨便什麽都做時，事實上他也可以什麽都不做。由空泛的責任所導致的“多餘崗位”的出現，其直接的後果就是企業裏人浮於事和責任缺失。
事實上，責任崗位邊界的模糊，大量存在於企業組織中。在某大型企業裏，擔任總經理助理職務的Z先生，被人形象的稱為“萬金油”，意即無論企業哪裏出現了問題，哪裏就會出現他的身影。久而久之，連Z先生自己都不知道自己確切的崗位責任是什麽了，他不但習慣性的出現在任何發生問題的場所，而且還經常的受到不該受到的處罰。由於Z先生長期習慣性的“萬金油”工作思維，他也由此“培養”了一批“小萬金油”——Z先生會隨意的指派他所能指派的任何人，去隨機處理發生和出現的問題。這可能會暫時性的解決企業裏出現的問題，但它對企業長期清晰和有效的管理，卻會帶來非常大的危害。
如果因企業實際情況管理的需要，企業可以明確設立“責任協調人”的崗位，但絕不能隨意的將某個責任崗位當作“萬金油”來使用——“責任協調人”與“萬金油”之間的區別，就在於前者是明確而清晰的責任崗位，而後者是無責任概念的隨意處之。Z先生所以會不明不白的受到“獎勵”，不明不白的受到“處罰”，就是因為他崗位責任的邊界模糊和不確切——他不知道哪些是他必須承擔的責任，而哪些是他不必承擔的責任。企業必須要清楚，“萬金油”式的管理，並不是“偉大的、人人盡責”的企業精神，恰恰相反，它帶給企業是管理上的混亂和不負責任，而由此導致的後果，就是企業組織責任鏈的斷裂。
任務不是責任，但責任必須附有任務——事實上，具體任務或目標常常被當作了崗位責任，譬如某銷售人員說：我的責任是實現銷售額100萬元，這是任務或指標，並不是崗位的責任——實現企業的戰略銷售意圖，完成企業對消費者或客戶的承諾服務，並以符合企業行為要求的正當性，實現具體的任務和指標，才是這位銷售人員的崗位責任。但在現實企業中，簡單的考核指標取代了考核責任——我們不知道完成銷售指標的101%與99%，究竟有什麽重大區別？！但我們知道的，如果是以維護企業信譽為前提完成的99%，要比以破壞企業信譽為代價完成的101%，其意義要重大的多！任務與責任之間常常被混淆，是因為不知道責任是確認崗位的性質、目的和任務，而不是僅僅確認任務與指標——崗位責任包含了任務，但不僅僅是任務。
崗位責任的邊界界定，其本質是在說：“你可以做什麽？你不可以做什麽？”
——在權力型企業組織裏，對於這個問題的認識和解決方法是“授責或授權”，因為權力型企業組織認為責任是由上級分配的、權力也是由上級分配的；但在責任型企業組織裏，責任並不依賴於權力而出現，而是依據企業組織責任使命的設計分擔而出現，因此，在權力型企業組織裏的“授權”，在責任型企業組織裏是“限權”——即限製權力：“你不可以做什麽”，它的深層次意義是：權力因責任的出現而出現，當界定崗位責任的邊界時，其實也就是在明確和限製崗位的權力。崗位責任因邊界的界定而變得清晰，因清晰而變得具有可執行性，企業組織由此獲得良性的發展循環。
企業組織的“責任結構”與“責任關係”
我們需要以責任的性質和類別，來設計企業組織的部門、崗位和職務——責任型企業組織的結構是“責任結構”，人與人之間的關係是“責任關係”。
企業組織的責任使命，或因責任性質的不同，而被劃分為必須責任和義務責任；或因責任承擔對象的不同，而被劃分為共同責任和個體責任；或因責任權重的不同，而被劃分為重大責任和一般責任；或因責任流程的類別不同，而被劃分為同類責任和關聯責任——責任性質與類別的區分非常重要，因為企業組織的結構是責任化的結構，隻有相同性質或相關聯責任之間，才會構成企業組織的“責任結構”——每一個部門或崗位的責任，應該盡可能的使其“責任性質單一化”；而每一個部門或崗位責任之間相互的關聯，都是因責任而出現的關聯。
在前文中“看大門竟會把門給看丟了”新聞中，看大門的崗位必須責任，就是“看大門”——我們可以讓他再多看幾個門，這隻是在看大門責任發生的具體的數量、任務和目標上的變化；但假如讓在此基礎上，他再去負責抓捕犯罪份子，就是一個崗位承擔了多種不同性質的責任，這是崗位責任設計的混亂——看大門的抓捕犯罪份子，隻是義務責任，假如他沒有抓捕到，承擔責任的隻應該是公司保衛部門，而不是由“看大門的”來負責——這也是崗位或職務，需要以責任的性質和類別，來確立崗位“必須責任”的重要性。
在企業組織裏，部門與部門之間、崗位與崗位之間、上級與下屬之間，都是“責任結構”的關係——企業組織裏所有的責任，都不會依賴權力和利益而存在，而是以縱橫交錯的責任網絡，獨立存在於企業組織之中。無論企業組織是否承認或是否願意承擔，這些責任使命都以客觀狀態而存在。企業組織所能做的，並非是以權力來設計責任和支配責任，而是對已經客觀存在的組織責任使命，做係統的思考和整理，並對責任的性質、類別和權重，最分門別類的考察，以係統分工形式、崗位或職務設置等等形式，構建係統和完整的企業組織責任體係。
正是這些縱橫交錯的責任網絡，構成了企業組織的結構化責任體係——對企業組織結構以責任為原則進行重新設計，就是要把企業組織的責任使命，劃分為若幹個責任性質不同的責任單位（不是權利單位），然後再把這些責任單位組合成若幹個部門，並以此來確定和配置各部門和崗位的權力和利益——權力與利益，是因為責任的出現和責任承擔的需要而出現：不是權利在指手劃腳的指揮和分配責任，而是責任以其客觀現實存在和分擔，使得權利才應運而生。責任型組織結構的設計就是對組織內的責任層次、責任部門和責任崗位進行合理的劃分。
企業組織的機構分類、部門分工和崗位或職務的設置，隻能以企業組織需要承擔的責任使命為唯一標準，而沒有其它任何的權力或利益的另外的標準。
在企業組織裏，人與人之間——無論是上級還是下屬——都是責任之間的的“責任關係”。在一個責任型的企業組織裏，要求每一個職員都“麵向責任”承擔責任，而不是“麵向權力”承擔責任——責任型企業組織應該確立的、人與人之間的“責任關係”，而不是其它的權力或友情關係。
一旦企業組織裏人與人之間的關係，變成了“權力關係”或“利益關係”，而不是“責任關係”，那麽，問題就會變的嚴重起來——一些企業由弱小成長為規模公司時，常常會出現機構臃腫、權責不清、人員冗餘等等組織運營的效率問題，有些企業為了扭轉這種局麵，大麵積的裁減機構和人員，但問題依舊得不到解決，為什麽哪？因為企業組織中部門與部門之間、崗位與崗位之間、上級與下屬之間，早已變成了一種權力支撐的結構；而人與人之間也早已變成了權力或利益關係，企業無奈的做法隻能是不分青紅皂白，以某個數字譬如20%為界限裁減機構和人員---這樣為裁減而裁減的做法，問題當然無法得到根本解決。
事實上，如果企業長期沒有了責任結構和責任關係為組織的原則和標準，而逐漸的形成了以權力和利益的親疏為特征的組織結構和行為，企業會成為一個嚴重的、固化的官僚組織、權力組織、利益組織！——這並不是危言聳聽，大量的企業組織由於在創辦期或早期的經營管理中，並沒有意識到“責任”一詞的重要性和重大性，逐漸的成為了一個權力組織，當企業認識到問題的嚴重性時，往往需要付出高額的代價，來摧毀權力結構和利益關係網——隻要看看現實中企業的抱怨、困境和無奈，就知道這個情況有多麽的嚴重。
責任不能空白，必須有明確的具體“人員”直接承擔所有的責任都必須有明確的“具體責任承擔人”——這並不是一句廢話，事實上，企業組織裏常常出現各種以“共同承擔、協調協作”等等借口的無人承擔的空白責任。
以含糊的“集體責任”、“共同責任”等詞語，取代了具體的個人責任，是相當危險的，也是不負責任的，需要被嚴令禁止。所有的所謂的“集體責任”或“小團體責任”，都必須以責任細分的原則和方式，明確落實到具體的個人責任崗位上——這是避免以所謂集體責任而逃避個人責任的有效方法，事實上，所謂的集體責任，常常是造成責任空白的罪魁禍首。並沒有事實和證據證實，集體決策或集體承擔責任，其正確性和責任承擔性就高於或好於個人責任承擔。集體表決製度，常常被當作避免個人責任錯誤的典範，這是一個誤解，所謂的集體表決製度，其實質是各種力量之間的搏弈的結果，而並非是集體智慧的結晶。
所謂“集體責任”
中國某企業準備花巨資引進一條國外的先進生產線，企業為此成立了“引進設備領導小組”，由企業總經理、總工程師及相關的高層管理人員組成。這個“引進小組”確立了一條決策工作原則：“集體共同決策、共同承擔責任”。但在實際引進生產線的工作中，經理人員與技術人員發生了嚴重的分歧，本著“集體共同決策”的原則，技術人員的意見在爭執中被擱置，最後以“集體決策”的結果，引進了這條生產線。但引進之後才發現此生產線非但與現有設備無法實現較好的對接，而且生產線其中的部分設備竟然是二手貨。結果是這條生產線至今依然鏽跡斑斑的躺在倉庫裏睡大覺。
“引進設備領導小組”最後承擔了此次的責任，但他們是如何承擔的哪？他們以“集體決策、集體承擔”的方式承擔了責任：每個人都被扣除3——6個月的獎金。顯然，這是一個嚴重的以“集體責任”的名義，所造成的個人責任的缺失！每個人都承擔了輕微的責任處罰，最後是每個人都沒有了責任——責任就這樣“消失”了——被所謂的“集體”承擔去了。責任型的企業組織是不允許出現沒有個人責任的所謂“集體責任”，在這樣一個“引進小組”裏，每個人必須承擔其相應的價格談判責任、技術鑒定責任和最終決定責任，每個人必須承擔起個人的必須責任，由此形成企業組織的集體責任。當決策出現失誤後，必須按照個人責任承擔的原則來檢討、承擔和接受處罰。
個人責任的缺失，會造成集體責任的缺失；同樣，當個人隻承擔所謂的“個人責任”，而忽視了必須承擔的集體的“共同責任”時，也會造成集體共同責任的缺失，出現責任的空白點。在某企業的會議室，各部門的經理們正在為人才的流失而吵得不可開交。生產部經理說：老工人陸續退休，新工人學習技術熱情不高，所以產品質量下降；人力資源部經理說：技術人員要求調離的太多，待遇跟不上7名技術人員，6名住在簡陋的老宿舍；銷售部經理說：市場疲軟，人員有原來18個，現在剩下了6個；而財務部經理說：因為拖欠款嚴重，已經無力支付承諾的員工待遇。
有人說錯了嗎？沒有。各部門的經理們，事實上已經承擔起了自己部門份內的崗位（職務）責任，但為什麽依舊出現了這種狀況哪？因為這是一種假象——各部門經理在承擔起自己所謂的“份內責任”的同時，忘記了他們也必須承擔起企業組織的“共同責任”。假如我們以每個部門的責任中心點劃一個“責任圓圈”，我們會發現每一個部門的責任圓圈，都會與其它部門的責任圓圈形成相互的“交叉部分”——這就是交叉責任，也是所有部門必須依靠責任心以及相互協調，來完成和實現的共同責任。如果不能主動的承擔起交叉部分的共同責任，而是采取推卸的不負責任的態度，責任的空白點就會在企業組織裏出現。
在上麵這個案例裏，我們假設各部門經理不是去激烈的指責其它部門、推卸自己理應承擔起的交叉的“共同責任”，那會怎麽樣哪？譬如生產部經理和人力資源部經理，都認為自己應當承擔起“新工人學習技術熱情不高”的共同責任，並以協作的精神解決因員工素質下降帶來的“產品質量下降”問題；而銷售部經理不是抱怨市場疲軟，並由產品質量的逐步提高為契機，迅速打開市場銷售局麵；市場銷售的好轉所帶來的財務狀況的好轉，使得財務部經理合理安排和解決承諾的員工待遇問題——所有問題就將因各部門經理們，主動的承擔交叉的共同責任，而使得企業糟糕的狀況得到緩解和改善，並由此形成企業良性的運營循環。
這不是在說加強責任心的問題，也不是在說具體問題的解決方法，而是在說必須站在企業組織的高度，建立一套完整的、係統的責任體係！無論我們如何的事先絞盡腦汁，我們都無法窮盡所有的責任。企業組織是個發展中的動態的組織，企業會因動態發展而產生出許許多多的共同責任、交叉責任、應急責任等等的“空白責任”。對於可能隨時出現的空白責任，我們所能做的就是建立係統完整的組織責任體係。讓責任人承擔必須的責任，並不是讓責任人承擔無限的責任，事實上，責任人的責任必須明確和有限，而不是模糊和無限，對於企業裏的空白責任，是責任人需要承擔的必須責任，而不是僅憑責任心來承擔的可有可無的責任。