第五章 成功的管理能力
第一節 預則立，不立而廢
現在幾乎每個大人物都在開MBA，而各種管理書籍也似乎層出不窮，但一個老板在麵臨要說Yes還是No時，他往往覺得不知所措，要不然就去紙上談兵。
我們不妨來年年一個偉大的管理者哈羅德·傑尼的事例。他會給你巨大的啟示。
作為一個管理者，沒有人會像法律顧問哈羅德·傑尼的鼎鼎大名。他以其的管理才能為譽為“公司經營的米開朗琪羅”，他具有非凡的魄力，善於冒險，睿智和敏銳的洞察力。
傑尼是個管理的天才，可他一開始並沒有展示出他日後的天賦，他甚至沒有一份正式的工作，靠著打工勉強維持了自己的大學學業。而他也似乎技藝平平。沒有成為發明家的非常創造力。沒有從事高科技工作的經驗。更是從沒嚐過當老板的滋味，一個似乎毫無特長的人，而他的確創造了一個奇跡。關於ITT的奇跡。
從傑尼1959年接手ITT的時候，這個冠名為美國國際電報電話公司在美國根本也就沒有它的市場，市場都在海外，盡管業務範圍拉得很大，但卻是勉強維持，瀕臨破產的邊緣。在歐洲，他們有高額投入，但收效卻是少是可憐，而南美洲不安定的政治環境更是使公司正常業務卻無法開展，但是傑尼卻是妙手回春，自他接手ITT後，這個公司每年的利潤遞增率為10%，即使是經濟蕭條時期也是如此，營業發稿和利潤以幾十倍的速度增長，無數的投資者和經濟學家無不對這現象瞠目結合，難以置信，更厲害的，在現在IT、生物等熱風正厲害的時候，傑尼沒有跟風憑著傳統的工業，他讓瀕臨破產的ITT的公司成為世界上最大的擁有最先進的技術，最廣闊領域的超級跨國航母。這是傑尼創造的奇跡。我們來年年，他是怎樣創造這個奇跡的。作為一個美國人，傑尼似乎很了解中國智慧，如中國先聖們所說的“凡事預則立，不立而廢”，傑尼把這話的內涵演繹得淋漓盡致——通過他的管理。
IT在全球擁有龐大的子公司，而傑尼會要求每個子公司都要製定短期長期的營業計劃，甚至都要上交由他審閱，而對於新年度的工作計劃，一般公司都會看成是每年年末或新年開始的例行公事，而傑尼沒有這樣，因為他很重視年度計劃，他要求每個子公司在每年的2、3月就開始製定這個計劃是極其詳細而具體的，不是計劃的羅列而是包括購買設備花費、科研資金，公關支出和估計利潤以及工作重點及具體方法步驟，事無巨細都 要一一考慮，如此詳盡的計劃書會讓各個子公司把未來的工作演示一番，從中發現不少問題而在來年做得更好，這樣也會使羅尼對整個公司來年的大致狀況有一個初步的規劃，從而使工作更明確。
中國人喜歡說“一年之計在於春”“好的開端是成功的一半”對於這一點，羅尼也是有著很深的理解，因此他很重視第一季度的算能夠成功的完成。他認為假如第一季度的計劃能夠成功的完成，必能產生好的影響，能鼓舞士氣，增強信心，為後第二、三、四季度的完成打下良好的基礎，但假如第一季度就失敗，那麽惡性循環的後果是可怕的，因此第一季度的成功是勢在必得的。不論采取任何方式都要達到，這是全年的一個基礎。
“千軍易得，一將難求”傑尼變為人才是了具有競爭力的因素，企業間的競爭歸根到底是人才的競爭，而傑尼的求才之心更是熱切，一旦他發現具有潛力的時候，往往是一擲千金地挖過來。他給職員的工資是遠遠高過其它公司的，有時競高出15%左右，在傑尼看來工資從業和所謂中國人說的“工齡”搭不上邊，傑尼給員工除了高額工資外，還有獎金和股票，這一點傑尼無疑是了聰明的，而因為不具有長眼目光而導致人才流失的總管和傑尼的差距是巨大的。一個是鼠目寸光而一個是雄才大略。
一般的管理者會把資曆和經驗看得很重要，認為這樣的人才具有可靠性，而傑尼不這麽認為，在他看來，資曆深深會產生驕傲和惰性，而所謂經驗在時反而是一種阻礙會缺乏創造力，傑尼喜歡給年輕人創造機會，紀念品他們自己看來而不夠資曆的職位，給他們布置一些他們國不能及的任務在常人看來，傑尼是在強人所難或是拔苗助長，羅尼不以為然。而事實的情況是，傑尼會給他們以幫助和指導，他們不是孤立無援的，而這些年青人的潛力也得到了最大的激發，他們完成了任務，這是一個大浪淘沙的過程，那些年青人不斷得了了一次超越自我的機會，而且羅尼也為公司培養了眾多的人才。有的人會不同意羅尼這種人才觀念，他們也許認為一點點的積累，循序漸進會培養出合格的人才，這是一種中庸的人才觀念，因而這種觀念隻會培養中平庸的人才而羅尼需要的不是這樣的人才，當然不是每個人都能完成羅尼提出了那些超越自己能力的任務，羅尼會給以幫助，那些能夠工作有進展的不令是能夠得到獎金還有是在ITT工作的能力，而那不能完成的隻是證明了自己的資曆平庸，這是一個大浪淘沙的過程，最後留下來才是發光的寶石。經過這樣的篩選，傑尼可以確保他網羅的都 是最優秀的人才。
羅尼對於網羅來的人才用以種籠絡人才的方法，除了高薪外，羅尼還是情感上籠絡人才，ITT總部每年都會舉辦盛大的聯歡會，各分公司的總管都可以攜家屬參加，羅尼每次都是親自過分在每一個細節上無不下足功夫要讓總管和他們受到最體貼最溫馨的照顧而羅尼更是會親自接待做點了溫情功夫，這引起人才可是說是經濟富足精神享受而為ITT忠心耿耿的服務是不言而喻的。羅尼也知道，自己並不是經濟學家或是營銷專家或是高級會計師而他隻是一個管理者，因而他不可能各個分公司的總是都能對症下藥提出最合適的建議，而羅尼也知道他的屬下都是人中之龍而且對公司的每一方麵是有著深刻的理解的，個人的認知是有限的，而且是片麵的因而羅尼善於把眾人的見解匯集起來。羅尼經常會召開大型的圓桌會議，名個分公司的負責人暢所欲言，提出各自公司的問題，接受羅尼的詢問，而且各人公司的總是大家都是共同講座，在這樣開明的討論中，當前經濟形勢，後續發展動向，都會被探討這樣的探討往往持續時間很長，收益往往出於所料，在討論大家會有一個新的想法出現，甚至能為公司培養一個新的項目，而各人的見解總能給人互相啟示，使大家對公司的問題有一個全麵、更深刻的認識。
羅尼認為人在心情輕鬆時能更好的工作，所在羅尼致力於給員工們創造一個公平輕鬆的工作環境，羅尼要求所有的關係和管理必須是透明的，大家必須開誠布公，任何暗箱操作都是不允許的。
有些公司的管理者聽說到IT對自己公司有收購的興趣時，往往會很興奮，因為羅尼出的價往往會是很高的，但不要以為羅尼是傻子，就像給人才高薪一樣，羅尼確定這個公司給ITT創造的利潤會遠遠超過他收購這家公司的付款，他才會去收購，羅尼往往不會在意這家公司現在的狀況。
羅尼相信自己的能力，自己能否使這個公司脫胎換骨使它成為ITT這個機器上有用的一個零件才是重要的。羅尼不會對公司進行大清洗，不會將人員徹底更換，但他會進行改進，取其精華，取其糟粕，這個公司最有市場競爭力的項目會得到羅尼ITT公司的重點扶持這樣優勢互補，這個公司會贏得更大市場利潤。
ITT是一個巨大的工業帝國，這一個巨大機器的某一個小零件都會影響機器的整體運轉，羅尼不允許各個部門各自為戰，ITT是一個航母需要每個部門通力協作，因而羅尼派專門了解各個部分和各個子公司的情況，以至他在製定決策對公司的整體情況了如指掌才能宏觀調控好各個部門使其配合得當、運轉協調。
傑尼善於創造奇跡，他不但創造ITT業績上的奇跡，他更是創造了美國公司界的一種奇跡，就是那些曾在ITT工作過的總管和主管表現出了強大的爆發力和後續發展的能力，有上萬人成為各種大公司的掌門人。
我們已經領略過了管理大師傑尼的非凡領導才能和超凡的智慧希望你能對管理這門精深玄妙的問題理解得更靈活一些，更深刻一些。
第二節 以人為本，量才授官
美國著名經營專家卡特說過：“管理之本在於用人。”那些有才幹的人就好像是一匹千裏馬，隻有伯樂才能識別，所以不言而喻公司的管理者就是伯樂。
所謂伯樂，就是能善於發現千裏馬的優點，並加以利用。同樣地，既然經理和主管被稱之為伯樂，他們在用人方麵也是善於發現並挖掘他們的長處，而且，這些管理者在選擇和提拔人員時，也是以他們的長處為標準來進行篩選的。
依中國評價人才的觀點來看，比爾·蓋茨至多是個大學肆業生，曾憲梓隻是個裁縫店裏的學徒。但是他們都成功了。我們總是希望職員是政治素質高、謙遜、有能力……其實，尺有所短，具有所有這些要求的其實是最平庸的人，真正的人才其實是如同戲劇，大歡樂與大痛苦共存。你所要作的，如同導演一樣，去指揮那些天才演員成就偉大的戲劇。
卡耐基的碑文是：“一位知道先用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在此。”卡耐基不愧為最偉大的管理者。臨死都不忘“拍馬屁”，但卻又道出了管理者的真諦。好的管理者如同指揮家，他不會彈鋼琴，不會拉小提琴，不會吹小號……但隻要他一揮指揮棒，每個天才樂手在他的指揮下合奏出最美的樂章。管理者就要同指揮家一樣，懂得組織裏的成員的長處並要欣賞它們。把成員的這些優點發揮到極致，但是有優秀、最有創造力的團體。
不要犯上可怕的官僚主義的毛病，不要端出上級的樣子。你的部下隻會為他們的工作服務，而不是為你服務，馬爾蒂尼一直認為他是主教練，所以他沒有重用巴喬，所以94世界杯上意大利铩羽而歸。
世界上沒有一塊沒有瑕疵的玉，因而也沒有沒有缺點的人。選人的原則是他是否能做事而不是他的性格如何。
其實沒有一個人能做到學貫中西，能做到無所不知，可笑的是這樣的同常常出現在對某人個的形容詞當中。這是虛偽，更是對人性的侮辱。世界上最大的人就是那些在一個領域或幾個領域有著深刻研究和創造性發展的人，甚至這樣的人都隻是少數。
魯迅稱得上博學多才了，可他對品德一無所知，把周作人、梁實秋罵得狗血噴頭。錢鍾書學識豐富，可他考清華時數學是不及格的。作為一個管理者，你應明白，完人是不存在的，缺點和無知是必然存在的。不要因為太陽有黑子就拒絕使用太陽能，知道你部下的長處，便讓他們做他們最擅長的事，這樣資源得到了最好的配置，才會產生最大的效益。
埋怨部下無能的主管其實是最無能的因為沒有才能的部下，隻有不會使用部下才能的主管。這樣的主管，常常忘了他的本職是什麽，在你還沒認真了解一個部下前，先不要妄加斷定，最成功的主管就是在殘馬的讓部下做他們能做的事，要做到最好。
組織是合作的形勢，一般要加調料，料酒卻能調味，薑辣卻能去腥……如同組織裏的人一樣，優點與缺點共存，發揮每個成員優點的組織最完美。煮蝦不用配料，因為沒有其它的東西能比其它的鮮美，而你恰是能力極強，就象煮蝦一樣吧，做一隻獨狼，合作是為阻礙你的發展的。
一個人才華橫溢，具有奇思妙想，但卻是尖酸刻薄，讓他去做最好的軍師而不要希望他成為外聯部的幹將，我之所以舉這個例子，是想說人各有所長，就各有其位，如何把他們放在適合自己的位置上，在這個位置上，他們的優點會得到盡情發揮，而缺點的發揮卻受到了限製，這是一個優秀的管理者要做到了，隻有做到這樣的管理者，才是優秀的管理者。
第三節 9個成功管理的關鍵詞
任何一個企業管理者無不壯誌躊躇，隻是你的創意和設必須有推行者讓你的設想變成現實，因為你沒有三頭六臂，你的屬下必須要推行你的意誌，如何才能和你的屬下建立最好的工作呢？
這裏有9個方法希望能夠給你一些幫助
（1）尊重，不要把尊重把所謂的虛榮混淆起來這不是同一個概念，覺是被尊重是每一個人的內心需求，因此你在工作中永遠都不要認為他是我的部下，你要首先把他看作是一個人，因此在交流方式，說話語氣上都要把握好，不要在無形中造成傷害，你還要記住每一個員工。哪怕他或她隻是一個部門的小職員，假如你能叫出他的名字，他會覺得被重視了，他在這個公司不是或有或無的，他也是這個公司不可分離的一部分。
（2）麵對麵，不要永遠總是坐在辦公室裏看下屬交上來的報告，或是電話來年與你的員工交流，你最好是到他們中間去，觀看他們工作的狀態，你才能對你的員工有更形象更生動的認識。
你們可以交流一些話題，你甚至可以部他是否昨天看了一場NBA，孩子們都幾歲了，他當然出於對他們工作的尊重，你要向他們請教一些問題，而這樣你可以對公司工作有更深刻了解。
（3）寬容、信任、寬容是為人極大的美德，而它是時敢是管理者必須掌握的基本管理技巧，它要吧讓你和員工的關係發生質的改變。我們經常可以發現員工們在聊天時，經常這樣互相問題“哥們，最近混得怎麽樣，”“我們老板快把我們榨幹了”之類的話，不難發現在這些員工的心目中，他們隻是為了生計而工作。而老板隻是在剝削他們的勞動力，抱著這樣的想法，他們的工作必定不會很積極，你如何才能避免你的員工也有同樣的想法呢，你必須學會寬容和信任，①比如你的員工向你提供了一個工作計劃，你發現了他試圖在做一件根本無法行得通的事，先不要斷然拒絕他或者是粗暴的批評一下，跟他交流一下，創始也是一時衝動，要有耐心，他會給出一個明智的答案。②當你的員工犯了錯誤時，不要視而不見要提出來，這不是真對他個人的批評，而是真對他的工作的批評，而他的員工作時，也不要放棄讚美，這樣做會使你的員工感到你一直是關注著他從事的工作的，他會對你產生更大的信任感。
你和你的員工必須一直是心無間隙的，他要永遠相信他們是了有才幹的最忠心耿耿的員工，憑著這樣的寬容和信任，你會發現你和你的員工們建立了極其好的工作關係，這樣的關係是你最寶貴的資源。
（4）人性的光輝，有的管理者為了展示自己的威嚴往往會不苟言笑，一臉嚴肅，這樣的管理者讓人覺得像個長官，不會與你交流。你要展示出你的人格魅力，你不妨下班後請你的部下去酒吧喝喝酒，或者跟他們打打高爾夫或去喝咖啡，而你不時發揮的幽默更會讓氣氛輕鬆不少，你的形象在員工心中也會變得列有親和力，他們會願意跟你交流工作中出現的問題。
（5）互利。有的員工會抱著這樣的看法，也是在為公司賣力工作，而公司是給他一些報酬，這種看法是不正確的，甚至是膚淺，在一個優秀的管理者手下工作你得到不會隻是薪金還有你個人能力的飛躍。
一些大的公司在員工正式工作之前就會有培訓，其實在這時員工的收益就已經開始了，公司為你打開了一扇大門，你在技巧、閱曆等各方麵都會有長足進展，主管會交給員工一些超越自身能力的工作。假如員工努力的完成了，這無疑是員工自身的一次飛躍，使他在工作能力和經驗上都有所得，對自身能力有了信心。對那些遇到困難的員工，總管不要斥責他們給他們幫助引導他們走出困境，有時失敗也未免不是一件好事。
（6）團結。個人力量單薄而有限，總管是一個團隊的領導者，要把整個團隊打造成一個配合完美、運轉協調的機器，每個人都發揮出自己的才智，這樣團隊就能產生出大的智慧。所謂三個臭皮匠，頂個諸葛亮。你的團隊不知會產生多少諸葛亮。
（7）缺陷。追求完美的浪漫主義思想在現實中往往會不亞於屈原和徐誌摩，因為現實總是不完美的，對於人也是一樣，假如認為人要是十全十美的，那就是對人性的苛求也是不實際。所以一旦員工們有了錯誤不是責備。想念這是每個員工包括總管自己都會犯的，有著這樣的想法，員工在工作時才不會犯的，有著這樣的想法，員工在工作時才不會膽戰心驚以一種積極的心態來工作。
（8）傾聽。我們在讀《歐也妮·葛朗台》時，會發現這樣一個細節，就是葛朗台在與人談話時往往保持沉默，他這麽做就是想那個等不住了，把自己心中想說的全說出來，可見傾聽是重要的，隻是傾聽才能了解，假如沒有傾聽，還不了解狀況，你就沒有發言權，所有作為主管更是學會去傾聽，隻有傾聽才能了解屬下的意圖。才能對問題有更明確的認識。總之我們所告訴你的這個9個單詞是如何處理好你的員工關係時發揮一定作用的，但是人和人之間關係的微妙和複雜確實是需要主管便隨機應受，靈活應用的。
（9）拒絕自負。在政治場上，常有這樣的現象，如美國的民主黨和共和黨看到的首領幾乎都明確自己代表著民主、公平來代表美利堅合眾國的過去，而應當這個政黨為了大選和兩院議席互相拆台，無不使勁對方黑幕時他們似乎都忘了他們的黨章，在眼中隻有政黨和權力了。同樣是如此管理者們要避免這種現象。由於自己的創意深入地工作中，因此對自己的創意充滿了完美感，總認為是最好的。
因此就工作方案進行討論時，便會容易發生與美國兩黨政治鬥爭一樣的場景即每個人都忘了是在為公司工作，是要為公司製定出最適合的方案，也忘了合作和互相探討研究，而是一開始就抱著自己的最優秀的觀點。因而開會的目的就是上大家接受自己的方案，抱著這樣的想法，開會時，必然會固執已見，哪裏聽得進去別人的批評，哪些談得上互相討論。作為主管人，你永遠都不要認為自己是好好的，你要保持一個謙和的心態。你對自己說我不是最高明的，這樣如同一轍。
空著的茶壺。你才能容納看人的看法，才能接受別人的批評來不斷完善你自己的工作，假如一隻茶壺一開始就是滿的，那麽任何後來添加的水都會溢出去。但願你不要像茶壺一樣，一開始就自自己滿起來。即使你認為你是正確的。那麽你的堅持必須是有節製和講究技巧的。你要讓和你持同樣立場的人能夠充分了解你的見解的分理性，讓他們了解，才能讓他們接受，而不是以強製的方式讓他們同意你的方案。
第四節 理念優先於製度，製度優先於技術
不要說你的員工資質平庸或是公司業績平凡之類的話這恰是暴露你的無能，隻能說身為公司主管的你沒有獨具個性的管理方法，這八點告訴如何樹立你獨具個性的管理方式（1）善良。人性之善良是對於每個人的基本要求。從事管理也不例外。（2）尊重。能否尊重你的員工不僅是一個管理技巧的事，更是體現你是否是一個具有人文關懷的管理者，不要傷害員工的自尊心，即使是犯錯誤了也要讓第二人聽見你對他的批評，更不多用刺激性的言語要知道你盛怒中的言語是具有傷害力的武器，多用一些敬辭以員工說“早上好”“您好”之類的話，否則你對他們發自內心的尊重。（3）讓你的看法讓員工們都知道這不單是信任，更是會讓你的做法更容易得到推行。（4）沉默是金。在聽下屬講話時要做到這一點，你不要插話或打斷，你要認真聽，你不要對有犯錯誤的員工說“對不起，你可以走了”你應該知道他為什麽會犯這樣的錯誤，你可以讓其他員工引以為鑒，當一個員工滔滔不絕的發牢騷，不要覺得無聊，你會從中發現一些閃光點，對你的管理有啟示意義。（5）永遠保持一顆昂揚的心，不要被傳統的觀點和所謂的經驗束縛了手腳，能夠冒險的人往往會有最大的收益。（6）信任。疑人不用，用人不疑。你一旦確定這個人適合你的公司，你就要相信你的目光，他會把工作做得很好，而不需要你去隨時指揮一下。（7）表揚。永遠不需要的溢美之詞，相對於刻意的奉承，對於好的工作的讚美是有必要的，而且讚美會產生極其神奇的力量，甚至於勝過獎金，讚揚會讓你的員工更自信，會給人以巨大的力量，讓他把工作做得更好。（8）模糊的判斷。幼兒園的朋友喜歡用“好人”和“壞人”把人簡單地分為兩類。身為公司總管的你千萬也不要像幼兒園的小朋友把你手下的員工這麽劃分。你要相信，沒有不好的員工，中有你不會使用的員工，任何一個員工都有其過人之處，倘若你能發現並利用好，他會給公司帶來利益的。關鍵是你是否有這樣的眼光和魄力。
我的盡的這些個性化的管理管理方式並不是定規，真正有個性的管理人是會懂得隨機應變，靈活應用的。
第五節 用一流之人，做一流之事
如何管理關鍵員工是一個成功領導者必須重視和學習的另一個技巧。
關鍵員工即人才，他們是企業創造財富的動力源泉，企業之間的競爭很大程度亦反映在對人才資源的競爭上。人才的流失，特別是高素質人才的流失，是企業不可估量的損失。在效率就是金錢的今天，企業很難快速招聘到急需的人才，而且新招來的員工也需要有一定的時間來熟悉公司的環境和工作，而人才流動到競爭對手公司更是對自己構成一個直接的威脅。為了避免人才流失帶來的損失，國際著名企業都十分重視對員工的管理和激勵，想方設法留住人才。現代企業的核心競爭力往往是由企業所擁有的人力資源決定。而根據二八原則，企業80％的效益又是由最關鍵的20％的員工所創造。關鍵員工的去留對企業，尤其是高新技術企業具有舉足輕重的影響，如何有效管理關鍵員工是許多領導者和企業迫切需要解決的問題。我覺得對關鍵員工的管理既需要係統全麵地進行規劃、培養、保留和開發，更需要有針對性、有創意的個性化管理。
◎盤點規劃
業務戰略決定了組織所需的人力資源。領導者配合企業的業務規劃和經營策略，分析、明確哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員，是進行規劃的第一步。接下來就要對員工隊伍的現實任職素質進行大“盤點”，比如企業現有人員是否已滿足業務戰略對關鍵員工的需求，缺口有哪些、有多大等。同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內部員工流失情況，預測關鍵員工隊伍未來的發展變化與業務發展的匹配情況。綜合上述所有因素，你就可以對關鍵員工進行整體、係統的戰略性規劃，從而為有效管理關鍵員工奠定良好基礎。
◎培養
關鍵員工的培養重點在於後備隊伍的培養。關鍵員工的梯隊建設是保證關鍵員工隊伍健康穩定發展的重要手段。你要認真選拔認同企業價值取向、素質高、有潛力的後備人員，有計劃地給予重點培養，逐步形成關鍵員工隊伍的階梯式結構，從而持續有效地支持組織戰略目標的實現。
◎保留
關鍵員工的保留有兩點：人的保留與人所擁有的資源的保留。留人主要是留“心”。創造良好和諧的企業文化氛圍，追求組織與個人的共贏，是留“心”的根本。另外，領導者要鼓勵“好馬要吃回頭草”，這也是變相留人的積極方法。摩托羅拉就非常重視好馬回頭，還為此製訂了一套非常完備的回聘製度。首先，回聘的目的是為了給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工提供工作機會，它的適用範圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規雇員。 摩托羅拉的回聘製度鼓勵主動辭職的員工“好馬要吃回頭草”，尤其是歡迎屬於核心人才的前雇員回公司工作。因為前雇員已經熟悉企業文化、公司業務，較之新進員工降低了不少招聘和培養成本。很多重返摩托羅拉的員工往往還會受到公司的重用，原因之一是摩托羅拉認為他們在離開摩托羅拉期間轉換了公司與工作崗位，會帶給摩托羅拉帶來更多的新經驗和新做法，摩托羅拉公司多元化的企業文化歡迎不同的經驗分享與貢獻。
如何把個人優勢轉化為企業優勢則是保留關鍵員工的重點工作，比如骨幹人員所擁有的核心技術、經驗積累、個人聲譽、客戶關係等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。所以你必須加強製度化的規範管理，比如技術知識的管理製度、客戶關係的管理製度等，通過製度把個人所擁有的資源記錄，整理，分享並保存，從而變成企業的資源和優勢。
要想留住員工，你還要善於用才。首先需要了解人，了解員工的性格、能力和喜好，幫助員工認識自己的優劣勢，從而安排員工做真正適合自己的工作。還要及時肯定他們的表現，提供發展與參與的機會。領導者和企業能否給員工的發展創造良好的條件，是員工保持持續**與創造力的關鍵。要發展他們，就要幫助他們提升他們的知識、經驗、能力以及精神境界。
◎激勵
關鍵員工是企業價值的主要創造者，如何有效激發關鍵員工的鬥誌，激勵他們保持最佳績效，是關係到企業能否實現戰略目標的關鍵所在。這裏你可以從兩個方麵入手：即關鍵員工的績效管理和薪酬管理。
關鍵員工的績效管理是一種戰略性的績效管理。通過分析實現戰略的關鍵成功因素，確定企業的關鍵績效指標，並由此確定關鍵員工的牽引性績效指標，從而把關鍵員工的主要活動和企業戰略緊密結合，保證關鍵員工的績效貢獻直接支持企業戰略以及戰略目標的實現。
對關鍵員工的薪酬管理重點是考慮中長期薪酬方案。員工付出勞動得到的回報包括經濟與非經濟性兩種，從時間上又有短期、中期和長期之分。關鍵員工是企業不可或缺的重要資源和核心能力，有時甚至決定企業生死存亡，這種“唇亡齒寒”的依存關係，決定了對關鍵員工的薪酬管理要重點考慮中長期薪酬方案。現在很多公司實施員工持股計劃和期權計劃正是基於這種考慮。
第六節 獨具慧眼，明察秋毫
你完全沒有必要為了避免樹敵而把每個人都當做朋友。
——沙特阿拉伯哲學家伊本對青年一代的忠告
就像中國人愛進茶館、酒店或飯館，日本人愛進公眾澡堂，芬蘭人喜歡去蒸汽浴室，美國人愛進咖啡廳，談判者喜歡選擇環境談判一樣往往，員工也有各自不同的愛好和特點，領導者要善於對待不同的員工。要成為成功的領導者，第一要放棄的是自以為是的想法，與之相聯係的另一個重要方麵就是承認並接受人與人之間的不同之處。雖然我們的下屬在理智上承認他們的確是不同的，但是在感情上卻很難做到這一點。其實我們在成長過程中，都受到壓力去遵從同樣的教育，因而更傾向於和那些與我們“類似”的人共事。
人在很多方麵不同：性別、種族、信仰、價值觀、背景、教育程度、實力和心理能力、健康狀況、思維方式、行為方式、外表和衣著——這樣的列舉永無止境。依據我們個人的偏見，我們會發現有些差別比別的要容易對付。根據不同員工的性格，才能，潛力……我們可以因人而異，選擇更好的人才管理方式。
我們會傾向於把工作交給某一類人，而不給另一類人機會。這並不是依據他們的能力或是潛力——雖然我們會把它作為理由——也許是我們的偏見。但是，如果你想要你的事業興旺發達，那麽你就必須意識到每個人的潛力。當員工被疏忽或不受重視的時候，他們很快就會意識到這一點，從而產生怨恨，而這種怨恨正是你在開始的時候沒有把工作交給他的原因。這也正是你一定要打破的惡性循環。
首先，你要提醒自己差別的價值。如果我們都彼此相同，那麽就不會有學習，不會有發展。有時候和“像我們的人”在一起的確很舒服，但是如果我們事事皆在意料之中，也會感到這種一成不變的無聊和乏味。
其次，更多地依靠你的好奇心，而不是你的判斷。發掘一個人的內心世界，找出他的世界中有些什麽，他會向你提供極為有價值的信息，使你們能夠更輕鬆地在一起共事。甚至你們最終還會發現，原來你們兩個還有許多共同點。然後，尋找這名員工身上所蘊藏的能為團隊做貢獻的力量，或是潛在的力量，並找出運用這個力量的方法。
再次，尋找更有效的方法，使你在與自己覺得難以相處的人打交道時取得進步。嚐試使用各種可能有效的方法，例如，詢問別人如何與此類人打交道，並把這看做是一個培養忍耐力和理解能力的機會。成功的領導者總能把金子放在看得到的地方。我碰到很多這方麵的好範例：
傑基是一個幾乎全由男性組成的基層單位裏的惟一女性領導者。她的經理和同僚認為她太感情用事、太“溫柔”，因而小看她。另一個基層經理問她是否能調到他的那個單位，是不是願意作為“實驗品”學習操作這個單位新的表現評估係統。於是她調到了發展部，和她的團隊一起實施了這套係統，用她富於同情心並堅決的態度為其他的團隊領導者樹立了榜樣。
在格拉漢姆的國隊裏有一個有名的好惹麻煩的家夥。他出了名地愛教唆別人，可是自己卻從不出頭。但格拉漢姆認定這個人能夠成為領導者並能激勵士氣，因為他總是能夠設法說服別人去為他出頭。於是，他讓這個人負責這個團隊，來達到他們在財政上的目標。結果他們成功了。
蘇珊被公認為團隊中拖後腿的人。無論是誰想出什麽主意，她都會找出他們不能這麽做的理由。她總能在困難時期讓團隊士氣下降，因此而被大家疏遠。她的經理問蘇珊能不能在團隊中扮演一個特殊的角色——做魔鬼代言人，幫助大家找出避開她預見到的障礙的可能方法。每當有個新主意提出來被討論的時候，她就會以扮演這個角色來做出貢獻。團隊的其餘成員也同意這麽做。很快，蘇珊就被看作是團隊中極有價值的貢獻者，因為她的反麵意見現在已經成為了建設性的批評意見。
雖然我們並不能完全改變某個人，但是如果我們能依照他們的能力賦予他們合適的崗位，從他們的角度思考問題，那麽那些被我們認為是“難相處”的人的數目就會越來越少。
第七節 山不言自高，水不言自深
李嘉誠有一次在回辦公室的路途當中，發現一枚金屬硬幣從眼前閃過，滾到車子下麵。李嘉誠下了車，要去揀那枚硬幣。在他彎腰要揀的過程中，一個門衛提前把那枚港幣揀了起來，並交給了李嘉誠。李嘉誠拿過硬幣，從口袋裏拿出100元鈔票獎勵給這個門衛。人們感到很奇怪，別人隻是幫他揀1元錢，他卻給了100元，為什麽？李嘉誠說，這一塊港幣，如果不把它揀起來，它可能掉到水溝裏麵，這個社會財富就會流失掉，所以我們不能讓人們已經創造出來的財富和價值，讓它流失掉，那個門衛不僅知道珍惜財富，還懂得幫助別人，應該獎勵。
人的很多決定和行為決定於人的心態。做為領導者，你要培養員工正確的心態，同時你也應該有正確的心態來培養員工。有管理專家認為，人才是評量公司優劣的標準。一間公司有什麽樣的管理者，什麽樣的管理幹部，什麽樣的員工，足以決定一間公司的成與敗。許多企業一時的成功，或者是全賴老板的能力和優秀的產品，但一些老板隻是把員工當作生產工具，如果項目完成，或者員工表現不佳則隨時撤換，當然也忽視了培訓的需要。這樣的企業，在經濟蓬勃時，有才能的員工會拂袖而去，而當經濟衰退，隻有一群無能、毫無競爭力的員工留下來，企業還有前途可言嗎？如果你的企業是傳統型企業或家族企業或是IT公司，那這就是你要麵對的問題。
其實，作為一個領導者，你和下屬最大的分別是什麽？薪水、權力或者職銜？都不是，答案是心態。你有多大權？早上來晚了也不用著急趕路，自己在卡上簽個字，表示因公來晚就OK了。普通員工可就慘了，為了不遲到，起早、快跑、甚至打的，心急火燎，狼狽不堪！年底績效考核和員工滿意度評價，自然主要由領導來評分劃勾，此時的你有著予取予奪一般的生殺大權，你是否曾對員工公報私仇，呼來嗬去呢？如果有，這其實不是權力的賣弄，而是你的一種心態的作祟。
特權一般表現為領導者高高在上的心態。大凡有一定權力的人多少都有這種心態：我是這中間最好的，我的話就如同命令一般不可改變，下屬必須無條件服從，我應該有某些特權，我可以嚴以律人，寬以待己……一旦你有了這些想法，平常工作中自然就會不知不覺顯露出來。
員工也是渴望被尊重的，但是，絕大多數情況下，員工在生活中沒受到應有的尊重，因此也就不太善於尊重領導者。更糟的是，自尊心差的員工在充滿壓力的環境中往往易變得武斷、急躁和出言不遜，如果你對員工充滿惡意、瞧不起或缺乏尊重，就別指望員工創造出卓爾不凡的業績。管理素質是現代領導者必須具備的素質，管理素質的高低直接影響著你的工作，學習成效和生活質量。衡量你的管理素質的重要指標就是心態素質。
既然了解了問題的症結所在，做為領導者的你就應嚐試改變員工的心態了。大多數員工（尤其是年輕的）都有“淨賺薪水”的心態，認為“你給多少錢，我就出幾分力”是理所當然、各不拖欠，這是因為他們涉世未深，未能看到事業前景，所以才以金錢來衡量工作價值。所以，你可以嚐試下放權力，從旁指導員工負責很重要的工作，讓他們從工作中學習，也有機會了解你作為領導的難處，員工得到金錢以外的報酬，投入感自然越大。否則，有些人工作了十幾二十年，依然抱著淨賺薪水的心態，拒絕接受新事物，職務原地踏步。
作為一個領導者，你還要善於聽取各方麵意見，謙虛為懷，多方調節好心態，多信任下屬，必須掌握實事求是的思想路線，用聯係的全麵的觀點看待一切。建議你多和員工溝通，每一次的溝通不僅可以使你及時發現工作中的問題，而且可以增進雙方的感情和關係。溝通並非“獨角戲”，而是“交際舞”，需要雙方密切配合。一方麵要求你能夠循循善誘，讓員工打開心扉，暢談工作中和思想上的問題和建議，另一方麵，也要求員工能夠開誠布公，對你暢所欲言。不少領導者不善於溝通或者不屑於溝通，但事實上有效和及時的溝通不僅能幫你解決許多工作中現存的和潛在的問題，更能激發員工的工作熱情，形成和諧的團隊。山不言自高，水不言自深。你必須調整好自己的心態才能管理好工作，才能成為事業有成的人，才能成為一名出色的領導者。
同樣，做為企業的員工，也需要正確的心態。這也是你做為領導者必須培養員工做到的。這可能有點難，但也不是完全不可能的。不妨試試用我介紹的這些方法。
首先，要讓員工有一個企業所屬的心態。讓他們明確，工作中，他們的心態就決定了前景。沒有人喜歡平庸，尤其對於那些年紀輕、幹勁足的員工來說，富有挑戰性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用。那麽如何才能讓員工養成必要的心態？
第一個心態：做企業的主人
什麽叫做主人？不管老板在不在，不管主管在不在，不管公司遇到什麽樣的挫折，你願意去全力以赴，你願意幫助公司去創造更多財富，這就是做主人的心態。什麽叫做仆人？就是把自己當成企業的仆人，是在為別人而工作。
作為一個企業的領導者，你最重要的任務就是讓每一個員工都具備做企業主人、做企業老板的心態。老板是為自己而工作，他是要為企業創造業績，同時也要對自己負責任。如果你有為自己工作的心態，你也具備做老板的素質。如果你的心態是在為別人工作，必須靠別人的監管控製才肯努力工作，那你注定一輩子是個打工者。
如果你這輩子要做一個主人，要先具備做主人應該具備的一個心態：隻要我在做，我就要做到全力以赴。我們可以看到，好的領導者，開始都要做一個很好的跟隨者，在做跟隨者的時候，如果就是隨便做一做，混一混，就不會成為一個很棒的領導者，當你真正去領導的時候也會產生問題，大多數好的領導者，他最初就是一個好的跟隨者。
第二個心態：對事業的熱忱
這是成功領導者所具備的非常重要的特質。領導者的能力非常重要，他會幫你吸引到優秀的人才。同樣，對待事業的熱情，也可以起到很大的吸引作用。人和人之間的影響和帶動非常重要。銷售是信息的傳遞和情緒的轉移，如果一個銷售人員把對產品、對公司、對領導、對自己的極大熱忱，完全地感染給顧客，把他對這個產品的極大的信心和極大的熱忱複製給顧客，顧客就會采取投資購買行為；你作為一個領導者，對工作的每一個步驟都非常熱忱，影響和帶動了你周圍的人，他們就會跟隨著你，這就是一種群體效應。
第三個心態：對待事情的意願和決心
世界上沒有能與不能的問題，隻有要與不要的問題。就是你隻能得到你一定能得到的東西，你隻能得到你一定要得到的東西。做任何事情，想要成功的話，永遠有五個字，就是：我要，我願意。大多數人隻是想要結果，不願意去努力。有相當多的人會選擇借口來度過自己的人生，而不是去選擇理由。但是，你不能成功的借口，你不能做好的借口，都可以轉化成為你恰恰要做好的理由。要做到這一點就要做到關心，即專注。專注的力量非常重要。周圍的一切資源，一切都可以為你所用，關鍵是你有沒有專注在某一點上。另一個就是用心。認真是成功最重要的特質。有人說，在２１世紀，人們已經不是在用心了，人們已經開始在用肝、用肺了。如果你還沒有在用心，便會有危機產生。所以，業績不夠好，就是你的態度不夠認真，你沒有認真地去用心來理解員工和顧客的需求，解決員工和顧客的需求，這是你沒有做好的事情。所以對一件事情用心的程度，決定了成就的高度。
第四個心態：要有自我負責的精神
知識和觀念，不光自己要學會，還要把它傳播給更多的人，因為在教別人的時候，自己的成長也會很大，同時別人也獲得一個很大的成長。人生最美好的結果，由所下的最正確的決定開始，最正確的決定又開始於最正確的思想。所以，作為一名領導才你要對一件事情的結果負責，最重要的是，你首先要對你的思想和態度負責，因為思想不同，態度不一樣，下的決定也不一樣。如果你不肯為你獨有的人生負責任，那你就任由別人來擺布吧。所以每個人要對自己的人生負責任，對自己的人生產生的結果負責任。
第八節 一對一的管理
簡是一家保險公司新近任命的經理。我問她是什麽促使她在兩星期內就通過直接報告建立起了一對一工作關係——這在那家公司很不尋常。她說，直接報告對她來說極為寶貴。通過直接報告，她很快就和她的團隊建立起關係，並發現是什麽促使他們賣力工作。直接報告作為她主要的信息來源，讓她知道什麽能夠演變成危機，並能在危機到來臨前就采取行動避開它。這也是一個發展員工素質、激勵員工士氣的機會。她把直接報告看成是每天不可違背的約定。
我們不得不承認一對一領導作為一種領導和用人技巧，可以取得顯著的成效。一對一領導可以引出屬下的積極性並表現出你的明智。當你和某一個單獨打交道時，這就更容易把注意力放在他們的世界上，也更容易調整你的交流方式來適應他們。相應的，當他們和你單獨共事時，心裏也放得更開。他們不必考慮到其他人的反映，並總是認為你和他們保持著很好的關係。
在我們談一對一工作的原則之前，我們需要明確以這種方式與員工接觸的價值。無論工作環境如何好，無論我們有多喜愛我們的工作，當我們收到來自某人的個人關注時，我們的工作成績會更好。與員工之間的一對一工作將使他們的工作表現大不相同。
做任何事情都是有原則的，一對一工作更是如此。它主要有如下幾條原則：
1、正直的意圖
對要從一對一工作中得到提高的下屬來說，應讓他們感到這種活動對他們有益，無論如何不也會被用來對他們不利。著手之前，你在心裏必須明白開始這項工作的目的和意圖是什麽。舉例來說，你可以大致地像這樣說道：“我利用這些事情來和下屬建立關係，力所能及地幫助他們發展自己的潛能。”
2、保持一對一的機密性
與正直誠實的目的緊密聯係的就是機密性原則。要想他人信任你，向你說出自己的看法和感情，這一點必須要遵守。無誠實可言，你就會失去一對一工作的大多數價值。隻有在得到了相關人員的允許後，你才能打破這個機密。如果出於他們的利益你感到與第三方分享這些信息的確非常重要，那你也要先和他們就此事討論，並使他們接受。
3、一對一結果的透明性
員工常常對提出一對一活動的上級領導充滿不信任感。他們揣測自己會碰上麻煩，要被責備，或是更糟，要麽就猜想自己將被安排更多的工作。因為大多數人都有過被上級領導單獨叫進辦公室後獲得如此結果的經曆。所以，你首先要向他們明確，通過這個活動你要達到什麽目的，他們又會從中得到什麽收獲。這樣，從一開始你就能安撫他們的恐懼。注意，你要的結果可能關係到行為舉止的改變，或是一項協定——這是某種直接結果的形式；你要的結果也可能關係到建立或繼續發展關係——這就是長期效果。
4、一對一關係的建立
所有的一對一活動都應以某些方式提高你與參與者的工作關係。當我們去了解別人的同時，也給別人一個機會去了解我們，這樣我們就建立起能更有效共事的良好基礎。它給我們以“速記”的能力，意思是，我們不必把什麽都說得非常仔細詳盡，這種信任與親善讓你有時隻需給出指示，就知道一切都不用再操心了。
在朋友之間，我們都知道單獨相處能夠增進友誼。同樣，同事之間，你也能夠用一對一來加強關係。注意，建立關係不僅僅意味著你發現並了解他人的世界。你也要讓他們進入你的世界，讓他們能夠更加了解你。
5、個人的提高
我總是在說，你的目的應該是幫助別人發展。每個一對一的活動都是一個幫助他發揮潛能的機會。給他們積極的建設性的回饋，鼓勵他們自己解決問題，向他們建議發展的方式，關注和尊重他們的世界，所有這些，都是在一對一活動中發生的。 這會讓個人覺得這些活動是值得的，也意味著你的員工在不斷地發展。在一對一中，不能隨意與你的同事和上級領導們發脾氣。要確保這些活動對他們有益。
當你第一次與你的員工開始一對一活動時，應用並明確這些原則非常重要。他們要明白這些活動對他們有利，而不僅是約束控製的方式。然後，你將建立起一種關係，使他們相信你在應用這些原則。這時候的危險是你可能鬆懈。所以，你要約束自己，提醒自己應用它們，直到他們完全變成習慣。隻要堅持下去，這些活動產生的差別將變得明顯起來。
直接匯報工作是一個不錯的選擇。明確你進行過的正式和非正式的活動後，最大程度的運用這些原則，以創造新的方式繼續提高。員工是你主要的信息來源，也是發展組織的主要方式。密切關注他們能使這兩個結果更好，因此這極為合算。此外，這也很有趣，同時提醒你在工作關係中人的因素是多麽重要。
以適當的方式來進行一對一，花在這上麵的時間完全值得。在一對一中，你將表現出精明領導者的許多品質。而且通過這些活動，你的員工會改善他們的表現，產生積極的變化。
第九節 一技之長，方能服眾
與傳統式的經理和主管不同，新時代的經理和主管需要有自己的一技之長，否則很難在管理上有所建術。
據研究結果表明，凡是能成為出色的領導者都具有專長，而這種專長是最能吸引別人自動追隨他們的重要力量源泉。
那麽什麽叫專長？所謂專長就是在對待或處理某件事上有獨特的或巧妙的技巧。這涉及方麵比較廣。例如：行銷、企管、股票交易、檔案管理、投資、買賣車輛、貸款、玩保齡球或棒球等。甚至還涉及到如何吃、如何穿，或者是如何慢跑，如何修剪花草、養苗等。所以人類的一切活動隻要適當加以修飾都可以形成專長。
其次，專長具有使你成為領導人物的重要性。任何專長隻要你運用的恰到好處，把握的非常有分寸，那麽找你當他們的經理和主管的人會紛至遝來，門庭若市。打個比方，有個公司有很多喜歡玩保齡球的人，而你的專長恰好也是這個，那麽你就是肯定被鎖定在他們尋求的對象的範圍之內了。反之，你的專長不是這項運動，那麽你和這個公司一般來說是無緣了。
你要學會用自己的專長來判斷自己當經理和主管的機會有多大。第二，你要利用專長投其所好，當然這個對象就是公司的團體了。這樣一來，你不僅增加當領導者的機會，而且在領導過程中，你同樣也增加了不少自信心。
下麵有一個例子就能很好的證明以上我所說的正確與否了。在第一次世界大戰中有一位叫巴頓的，29歲就已升到上校，並領導著第一支在戰場上作戰的坦克部隊，原因很簡單，他的專長就是能運用坦克。但由於某種原因，他曾被調回到他以前的部隊去了。但是機遇又一次向他招手了，在1940年，他又因他的專長而升回上校，並很快地當上了將軍。原因也是因為他的專長。
許多優秀的經理和管理者就是因為他們的專長，而在公司裏平步青雲，這包括創立蘋果電腦的史提芬·傑伯，克萊斯勒汽車的李·艾科卡，MCL董事長威廉·麥高文，聯邦快遞創辦人兼董事長佛瑞德瑞克·史密斯等。他們之所以這麽幸運就是因為他們的專長。
很多人認為雷依·克洛克會成為一位大富豪，是因為他進行漢堡這一行。其實，在他創立麥當勞以前，已有太多製作漢堡的公司，讓他成為富翁的真正的秘決是他在發明漢堡之前就已經擁有這方麵的特殊專長了。他利用這方麵的專長，並將它運用到需要他的這個社會大團體中，不但如此，他還把自己的專長傳授給他人，使得一個高中學生也可以製做出與他一模一樣的好品質漢堡來。現在世界各地的麥當勞漢堡質量都是一樣的。而且口味是絕對的純正。
在你還沒有得到人們的肯定，還沒有做他們正式經理和主管時，你首先要做的就是要培養他們所需的專長。
對於一些人來說，求取專長是一件趣事，就好像是在探索奧秘，其樂無窮。對於這些人來說，隻要他們再加點努力，那麽不到五年的時間，他們就可以成為任何方麵的專家了。
例如：傑伯和伍茲尼克，他們在高中時間由於對如何設計電腦這方麵非常感興趣，在上了大學不到兩年時間，就自動退學成立蘋果電腦公司，在此期間大約隻花了五年時間。當然他們的努力是不可缺少的。
又如在發明防止心髒病突發的這項貢獻的肯尼斯·古柏博士。當他還是一名空軍飛行外科醫師時，他就對有氧訓練這觀念非常感興趣。關於這方麵，他寫了不少書，做了不少演講，還在達拉斯設立了有氧訓練中心。他使數以萬計的人從死亡的邊緣跑了回來，並使他們走向健康。他的努力也推動了全球人的關注，也做起了有氧運動，如：慢跑、散步、騎自行車、遊泳等。
古柏博士能在這短短的時間內，培養如此多專長，而且根據古柏博士首次發表他的學說——有氧訓練對心髒運動的關係，到他成為這方麵的專家，正好隻用了五年。這是一個令人驚歎的數字，要知道當年他首次提出的研究報告，並未被那些資深、經驗豐富的飛行醫師看好。然而當他們有目共睹之時，他們會想到一些什麽呢？
假如你還是不相信，那麽你可以做一點研究來證明，比如你可以去翻閱一些報紙、雜誌、書籍，研究那些年輕有為的青年人士。在研究那些年輕的成功男女時，要將這些人的全部經曆都算進去，而不是隻算他們獲得某項專長的時日。
例如，年齡已超過62歲的桑德斯上校，還剛剛開始以他的祖傳秘方出售炸雞，建立起全球性的肯德基炸雞連鎖店。
其實他在62歲之前根本就還沒學習過炸雞。
年齡大小並不會影響你研究所得出的結果，建議你們去研究那些年輕有為人的事跡，隻不過是更能讓你信服，你就不會再懷疑他們到底花了多少時間獲得使他們成功的專長。
這裏需要提醒大家的是，我們要你找例子，你並不一定要專找隻用五年就得到成功的例子，我們在這裏所討論的是有關獲得專長的時間，也不是成功所需的時間。打個比方，你如果想成為飛行員、空手道、舞蹈家、行銷商等，你絕對可以隻用五年甚至五年以下就讓你獲得這項專長。
但是話又說回來，努力也是必不可少的，假如你有興趣，並且付出了努力，那麽你也會像那些成功人士一樣。人們就會主動找你做他們的經理和主管了。
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