第六章 把握市場的能力
第一節 明辯時勢，高瞻遠矚
宋代沈括所著《夢溪筆談權智》中，講了這樣一個故事：北宋名將曹瑋有一次率軍與吐蕃軍隊作戰，初戰告勝，敵軍潰逃。曹瑋故意命令士兵驅趕著繳獲的一大群牛羊往回走。牛羊走得很慢，落在了大部隊後麵。有人向曹瑋建議，“牛羊用處不大，又會影響行軍速度，不如將它們扔下，我們能安全、迅速趕回營地。”曹瑋不接受這一建議，也不作任何解釋，隻是不斷派人去偵察吐蕃軍隊的動靜。吐蕃軍隊狼狽逃竄了幾十裏，聽探子報告說，曹瑋舍不得扔下牛羊，致使部隊亂哄哄地不成隊形，便掉頭趕回來，準備襲擊曹瑋的部隊。
曹瑋得到這一情報，便讓隊伍走得更慢，到達一個有利地形時，便整頓人馬，列陣迎敵。當吐蕃軍隊趕到時，曹瑋派人傳話給對方統帥：“你們遠道趕來，一定很累吧。我們不想趁別人勞累時占便宜，請你讓兵馬好好休息，過一會兒再決戰。”吐蕃將士正苦於跑得太累，很樂意地接受了曹瑋的建議。等吐蕃軍隊歇了一會兒，曹瑋又派人對其統帥說，“現在你們休息得差不多了吧？可以上陣打一仗啦!”於是雙方列隊開戰，隻一個回合，就把吐蕃軍隊打得大敗。
這時曹瑋才告訴部下：“我扔下牛羊，吐蕃軍隊就不會殺回馬槍而消耗體力，這一去一來的，畢竟有百裏之遙啊!我如下令與遠道殺來的吐蕃軍隊立刻交戰，他們會挾奔襲而來的一股銳氣拚死一戰，雙方勝負難定；隻有讓他們在長途行軍疲勞後稍微休息，腿腳麻痹、銳氣盡失後再開戰，才能一舉將其消滅。”
一個優秀的領導人一定有一套好辦法去判定市場上自己與競爭對手的優劣形勢。如果自己處於優勢，怎麽都能將對手擠出競爭領域當然是最好不過的了，關鍵是很多時候是勝負難料的，你對擊敗競爭對手根本沒有什麽把握，市場也看不出來對自己的公司多麽有利，怎麽辦？
最重要的一件工作就是收集競爭對手的商業情報，這對你做出明確的判斷非常重要。為了保持自己在世界貿易中的優勢，美國政府甚至不惜代價派出FBI到各國作間諜收集別國的商業情報。當所需資料都收集好了，市場卻沒有出現自己期望的發展態勢怎麽辦？那就要做出假相來迷惑敵人，讓他朝著自己希望的方向去行動。
會把握市場的領導者是優秀的領導者，但能夠創造市場機會的領導者更是傑出的人才！
敵強時，不急於攻取，須以恭維的言辭和豐厚之禮示弱，使其驕傲，待暴露缺點，有機可乘時再擊破它。
識，指認識。從思維的深度來看，識是指人的遠見卓識，是對事物發展的預見和認識的深度。
曾經有兩個企業都想在某郊區投資地產，並各派了專人前去調查那裏的情況。結果A企業的人在考察之後，向公司報告說：“那裏人口稀少，房產業發展機會渺茫，房子修好了也沒有人來住。”而B企業的人則在考察之後，向公司報告說，“該地雖然人口稀少，但那裏環境優雅，人們厭倦了城市的喧囂，定會喜歡在那裏安置生活。”果然不出B企業的所料，隨著城市包圍農村，城裏人越來越向往農村生活，尤其是一些農家樂，辦得更是如火如荼。所以B企業的投資是明智的。
A企業的人員鼠目寸光，隻看見眼前事物的表象，而B企業的人卻高瞻遠矚，從表象裏預見到未來。B企業的遠見卓識遠遠高於前者。如果一個企業的領導像A企業的人一樣近視，那麽他的動作很可能都是短期行為，而如B企業那樣見識過人，眼光放長遠一點，就能使企業獲得長遠的利益。
真正有所成就的人，必須學會思考，而不要因循舊製。
第二節 勿以利小而不為
舊上海曾經有一位“漿糊大王”，他原本是一個外地來滬的落魄青年，找不到正當的差使，隻好到處亂混，城隍廟是他常去尋覓生計的地方。混得好的時候，一天能吃上三頓飯，混得不好就要餓肚子。有一天，他又來到了城隍廟，一麵東張西望，一麵在動腦筋如何向人開口，忽然他發現了一個“秘密”：有好些店家貼東西或封固函件沒有漿糊，於是你問我，我問你：“漿糊有哦”“漿糊有哦”問來問去，又總是“啊喲，嘸沒呀!”這麽一種微不足道的東西，有時竟也讓人感到無奈。
也許正應了那句俗語：“福至心靈”。青年馬上脫下外麵的那件長袍，到小當鋪裏當了100多文錢，花30文買了一個瓦缽，60文買麵粉，多下來的幾文在老虎灶上打了開水，調了滿滿一缽漿糊，又到路上拾人家丟掉的香煙盒，裝了漿糊，分送給廟裏的店家。不少店家正好需要，也不好意思白收他的，有的給三四文，有的給兩三文，青年全都收下，還說一聲謝謝；也有的一文不給，他也無所謂，還是笑嘻嘻的，說聲明天見。這一天收下來，竟約有200文，不但可以贖當，連好幾天的夥食也有著落了。
第二天，青年並沒有去贖當，仍舊如法炮製地調漿糊，仍舊一家一家地送，從廟內送到廟外，一天下來，收益比昨天又多了一些。第三天，青年改變送貨的方式，大店當場收錢，小店月底總收，送的地方也越來越遠，竟送到法租界公館馬路(今金陵東路)、英租界石路(今福建中路)上來了。
這樣堅持了一年，一結算，竟積聚了一筆不小的資財，真是積少成多，聚沙成塔。散戶不算，單算按月收費的，假使每個店家每月給100文，1000家便相當可觀。青年決定再擴大送漿糊的地盤，五馬路、四馬路、三馬路，二馬路這一帶店家用的漿糊，全由他包了，又是兩三年過去，他的漿糊生意越做越大，有了積累之後就在寶善街買了一幢石庫門的房子，樓下做漿糊作坊，樓上住家，並娶妻生子，日子過得很富足。人家說他“漿糊大王”，雖然含有嘲笑的意味，卻一點不假，因為別人想不到會做漿糊的生意，隻有他做了。這個故事實際上已告訴我們隻要能賺錢，不偷不搶，做漿糊也能成為大商人!
無獨有偶，在我們眼裏很不起眼的一個小小的指甲鉗，竟也能做出全球的大生意，這大生意的管理者就是我國的梁伯強，他在老家廣東中山市小欖鎮的聚龍集團，專做工藝品和小五金產品，在這個珠江三角洲的名鎮，他也算是一號人物了。
2001，梁在小欖鎮一下子圈了300畝地，他想把小欖打造成全球的指甲鉗製造中心。在他看來．這是中國人世給他這個小管理者的商業機會，但對這樣一個大的投資決策他多少有點緊張。
1998年5月的一天，梁伯強偶然從報上看到一篇《話說指甲鉗》的短文，從中得知朱鎔基總理1997年曾以指甲鉗為例。要求輕工企業努力提高產品質量，開發新產品。小小指甲鉗能在總理心中揮之不去，可見這決非小事，這裏有市場的空白點，也是企業發展的機遇。一想自己在工藝品、小五金行業做這麽多年，什麽賺錢做什麽，結果也沒幹出什麽大名堂，梁覺得自己確實是該有所專攻了。梁伯強決定在小五金行業做單一產品，做品牌，而不再做那些低檔的產品，梁伯強把寶押在指甲鉗上。
經過考察和攻關，梁伯強生產出第一款命名為“聖雅倫”的新一代指甲鉗。經國家日用金屬製品質量監督檢驗中心檢測．各項指標均達到或超過稱霸國際指甲鉗市場的韓國產品，而價格僅是韓國產品的60％。這讓當時國家輕工業局既吃驚又興奮。
2001年月8月，聚龍收到了全國日用五金標準化中心委托函，委托聚龍集團起草指甲鉗行業的國家標準。
目前，“聖雅倫”在國內指甲鉗的高檔市場占據了70％以上的份額；在國際市場，“聖雅倫”已經進入東南亞和歐美市場，去年銷售額已達到6000萬元，梁伯強走出了第一步。
梁伯強還有更遠大的理想，在“中國小五金之鄉”小欖打造一個全球最大的指甲鉗製造基地，新建6條現代生產線。年銷售額達6億元；在中國小商品集散地、全國物流中心浙江義烏與合作夥伴利中金屬製品有限公司推出一個新品牌——利中牌指甲鉗，占領國內中檔指甲鉗市場；與廣東另一家指甲鉗企業進行戰略結盟．組建中國指甲鉗集團，在全球打響指甲鉗“中國造”。
梁伯強的指甲鉗生意實實在在地印證了不舍小利累積大富的經營法則，這尤其值得商界中人仔細思量。
第三節 船小好掉頭
眾所周知的世界著名雜誌《財富》，最初的策劃者隻是一名很普通的編輯。後來這個小小的雜誌發展到世界500強。這或許在告訴我們這樣一個道理：每一件大事都是以小起步的。
對於小公司來說，要和大公司競爭，實在是不容易的事。因為大公可完全可以利用資金、技術等方麵的優勢來打壓小公司，而小公司能影響大公司的手段相對來說要少得多。所以，小公司不宜和大公司死頂硬抗，而要充分利用自己的優勢，發揮自己的長處，不斷壯大自己，這樣才能成功。小公司的優勢就在於“小”，“船小好掉頭”，便於迂回作戰，人員資金調動也較方便。
廣州市有家亞洲汽水廠，是我國產量最大的一家汽水廠。該廠在從鮮橙中提煉橙油和榨橙汁方麵有一套自己獨特的工藝，生產技術在國內處於領先水平，產品先後獲得過國家的優質產品獎和銀質獎，深受顧客好評。然而，就在亞洲汽水廠準備擴大生產、實現企業騰飛之時，“可口可樂”、“百事可樂”等幾家大的外國飲料公司登陸中國，在廣州建立了自己的生產基地。很快占領了廣州飲料業的市場。麵對外國公司在中國搶灘局麵，這家企業對形勢估計不足，產品一度被擠出市場，公司采取了降價等經營手段仍然沒有多大起色。
亞洲汽水廠分析形勢後認識到：和“可口可樂”、“百事可樂”這樣的跨國大公司死拚是不行的，這些公司實力雄厚．和它們競爭隻能使自己更加被動甚至破產。於是，公司決定采取迂回戰術，不在廣州和這些公司搞決戰，揮師進軍廣大的內地市場
亞洲汽水廠派出了精幹的技術小分隊，到省內其他地方和省外的北京、昆明、西安、洛陽、長沙、烏魯木齊等地建立了17家分廠。這些分廠大都采用合作經營的方式，即由當地出資金、廠房、人員，亞洲廠提供技術援助和製汽水的半成品，分廠向總廠繳納技術服務費和半成品資金。這樣，亞洲汽水迅速在全國各地銷售起來，通過這種方式，亞洲汽水的牌子更加響亮了，又重新在廣州的飲料市場上崛起。設立分廠，不僅提高了市場占有率，還增強了經濟效益。
大船有大船的走法，小船也有小船的走法，完全可以避免“雞蛋碰石頭”的悲劇。不論經營什麽，大小企業都有各自的優勢和劣處，但這並不能說明小企業必須要虧本、破產，小企業的長處就在於其靈活性大，見機行事的速度快，易於轉變。
微型是巨型的前提
一些微型企業家有著彌足珍貴的經商法則：從小生意做起，不要瞻前顧後，過多考慮資金、經驗等因素會使你失去最初的銳氣；先掙小錢再掙大錢，“大”最終由“小”而來；對自己或大家提出的各種想法，一定要有所思考，挑出真正的好點子，把握別人可能不當回事的財富機會：初見效益後，對於下一步的發展要像戰略家一樣心中有數、眼光遠大：在經營上，要恪守信念，堅強如一；千方百計地去贏利，消極平常的心態其實等同於毀滅；就像製訂中學時候的學習計劃一樣，為完善自己的企業也製訂合理可行的計劃；組織一個敬業並願意與你同甘共苦的團隊；記住教訓，這會很好地提醒你下一次不要出錯；吸引新的顧客。及時反省顧客減少的原因；當別人勸你放棄的時候，一定要跳出原來的位置好好看看是否真的應該放棄；知名品牌是最終企業能量要匯集的方向，在平日裏就要為此未雨綢繆。
這些微型企業家盡管各自的道路不同。但在他們身上總是體現著以上一些共同的原則，每個原則猶如一個齒輪相互咬合，提升自身的同時推動著事業向前發展。
他們坦然承認。市場越來越難做，因為市場的空白點越來越少。因此，能否把握住一個潛力巨大的市場空白點或者在起步的初始階段就預顯成功，顯得至關重要。麵對空白點的**是進是退，是主動出擊還是坐而觀望，是掘第一桶金還是守株待兔很多人往往容易忽視一些重要的商機，甚至在抓住商機後又不知不覺地放棄了，豈不知，最後巨大的成功往往可能來自當初一份很小的事業。
他們很自知，承認手中的事業很小甚至還很幼稚，沒有經受管理、經營、資本運作等更多方麵的曆練，也沒有在市場中長期經曆風雨。甚至他們在做企業的時候，有時候還停留在經驗主義的判斷上。但即使麵臨的是很惡劣的環境，他們仍堅信隻要把握住最初的機會、超越經驗主義判斷的階段，他們將在下一步的發展中取得進步。因為他們比別人更渴望學習，他們總在有意無意地引入一些自身需要的理念或標準化的做法，而且他們在拿來的時候往往別出心裁地靈活運用已有的成果，以求避免一些錯誤。
他們相信。多數人都具有很強的可塑性，在每個人的體內，都有著取之不盡、用之不竭的獲取財富的潛能。當個人將其天賦、學識、才能完美結合之時，就能獲得富裕的生活、非凡的業績及令人矚目的成功。
有人說。微型企業家就像螞蟻兵團。他們中不可避免地會在一次次的市場洗牌中，被一次次地清洗出去，對於他們來說，隨時都可能遇到滅頂之災。但這股源源不斷的創業起家形成的整體效能，猶如汩汩的泉水，在經濟發展中起到積極作用。更有人說，微型企業家的時代已經到來，或者精確地說，是正在重返微型企業時代。
第四節 換湯還要換藥
“e時代來了，人家都e了，我們再不e，那可就太土了。”一些中國的企業家經常這麽念叨著。
那就e吧。正如人們所看到的，這些企業家們，如過江之鯽般紛紛觸網，向著電子商務的懷抱撲去。少則投入幾千萬，多則斥資一兩個億。不甘心人家說自己老土的企業家，經過這麽一折騰。倒還真是洋氣了不少。起碼，嘴上常帶著的那些新名詞，就使自己很有麵子。什麽“平台”啦、“模式”啦、“物流”啦、“資源整合”啦，嘿嘿，這才是“新經濟”時代的企業家嘛。
可是，再仔細一看，問題出來了。許多企業家和他們的企業．在製度的顯微鏡下，還是露出了打過補丁的褲腿。他們，顯得還是那麽土，土得直掉渣。什麽製度那就是“公司治理結構”。
事實上，“新經濟”的橋頭堡——美國的企業發展經驗已經證明，衡量一個企業是否是現代企業的標尺，並不是技術層麵的問題．如是否使用EDI和互聯網，而恰恰是製度層麵的問題，如產權、激勵與約束機製、企業管理和企業文化等。而“公司治理結構”正好就是解決這些問題的一係列製度安排。
“公司治理結構”到底有多重要呢
一看產權。產權其實是企業最核心的問題，它關係到投資者與企業之間的利益分配關係和控製關係，也決定著企業的組織形式和企業與外部利益集團之間的所有關係。那麽。就必須有一個很好的製度安排。否則，將遲早影響企業的運營業績。而這方麵，中國企業身上存在的問題太多了。這樣的例子都不用在傳統企業裏找，看看中關村的“四方聯”就知道了。四通，為了解決亂無頭緒的產權問題花了整整10年時間。聯想，為了明晰自己的產權，也費了九牛二虎之力。方正，到現在為止產權關係還未理順。三家企業，在不同時期，都曾為自己的產權不清而付出過代價。而且是非常沉重的代價。探索新機製的第一代高科技企業尚且如此，更徨論那些在傳統領域和傳統機製雙重重壓下的傳統企業了。它們中，許多企業存在的產權問題，遠比“四方聯”複雜得多。當然，傳統行業的企業中，也有一些新興的民營企業的產權是清晰的。
二看激勵與約束機製。這裏的激勵與約束機製所要解決的，其實就是公司的管理層、內部人的利益分配關係和控製關係。管理層的的業績如何評價並如何予以激勵管理層和員工如何持股以及持多少股如何防止管理層的腐敗和內部人的責任缺位這些問題，如果沒有好的製度來安排和解決，企業內部絕對是“國無寧日”。這樣的例子，在國內企業身上多得數都數不過來。其中。有的是根本就沒有這樣的製度安排，管理層的業績與利益失衡。於是便冒出個“59歲現象”，今天抓住個儲時鍵，明天又揪出個張時鍵、李時鍵。還有的，雖有類似的安排，但既空泛又漏洞百出，實施起來“有人歡喜有人憂”，於是就內耗不斷，動不動出個豬八戒式的人物，吵吵嚷嚷分行李，分完行李回高老莊找媳婦去也。民營企業也有實例，比如“愛多”。
三看管理。管理是門很大的學問，它涉及到公司架構、雇員關係、客戶關係、社區關係等等諸多層麵，細致而人微。企業的運營效率的好壞，從直接根源上講，取決於管理及其製度安排的好壞。而在我們國內，有幾家企業敢拍著胸脯說，我的管理是規範的。是最能出效率的。近年來，國內有些企業提出了做“百年XX”之類的口號，其實質就是這些企業才邁入管理課的課堂，開始摸索自己的長遠發展大計。這種認識的提出，是值得肯定的。不過也恰恰說明。中國企業要走的路還很長。與這些企業的冷靜相比，一些膚淺的國內企業，就要可笑得多。它們匆匆搭幾個C什麽O的架子，把人事部改名叫人力資源部，如此等等，做一番表麵文章，以為這就是現代企業管理了。幼稚!
國內外的經濟學家普遍認為，中國經濟下一步最需著力解決的的問題乃是公司治理結構問題。從微觀角度看，企業的運營質量如盈利水平、資金使用效率等，均與其治理結構有關。由於企業的運營質量會影響社會資源的使用質量，並通過金融資產質量表現出來，因此，企業的運營質量又會影響到整個金融市場的穩定性和金融風險度。此外，企業的運營質量還影響到經濟增長率和社會就業率。所以說，公司治理結構是通過企業進而影響整個社會的大問題。
電子商務是重要的，而且也是方向。但是，不管怎麽說，電子商務隻是一個工具，一個載體，是企業用以降低交易成本加快運營效率的工具和載體。所以，這個方向，不管怎麽說，也就是個技術的方向。技術上的東西，晚一點跟潮流，失去的，可能隻是一部分市場。而製度上的東西，不抓緊改進，斷送的將可能是企業本身。假如讓曾紅極一時的企業“秦池”複活，在今天也趕上電子商務的快車，弄個什麽B to B或B to C的平台，而同時讓它仍保留原來在公司運營上的機製，它能避免覆滅的命運嗎讓人置疑!
所以，對中國傳統企業來講，眼下當務之急，乃是建立和完善公司治理結構。這遠比電子商務要迫切，而且迫切得多。其實。這一點，對那些自以為做了.com公司就很洋氣的中國企業也適用。
第五節 品牌戰略的誤區
中國企業中不但出現了愛多、秦池、腦黃金、三株、太陽神等曇花一現的短效品牌，而且還有不少投入大收效小的低效品牌。至今仍在苦苦支撐。企業在品牌認識和實踐上，存在著不少問題．是以上現象發生的原因。
一、把名牌視為品牌最高戰略。
大多數企業都有一個認識誤區，把名牌看成品牌的最高戰略。認為隻要肯花大錢，大作宣傳廣告，提高知名度，就可以買一個名牌。秦池基於這種錯誤認識，花了幾個億，又是當標王，又是廣告戰，雖然達到了使秦池“天下無人不識君”，最終還是因為缺乏產品品質強有力的支撐，不能獲得足夠大的市場回報，而落得一敗塗地。有多少企業汲取了秦池的教訓呢現在，還是有不少企業朝著“名牌戰略”的死路上走。
品牌的最高戰略，應是創造強勢品牌(或高價值品牌)。強勢品牌，才能使產品成功並長盛不衰。名牌僅是強勢品牌中的一個要素。強勢品牌，擁有顧客認同程度高的品牌印象，及擁有認同品牌的大量顧客和潛在顧客。強勢品牌要得到顧客的高度認同。必須達到以下五大要求：1、顧客對品牌印象具有完整性、豐滿性。2、顧客對品牌印象記憶深刻且具有優先提及性。3、顧客對品牌印象產生良好感情。4、品牌印象與顧客的關鍵購買動機建立排它性聯係。5、顧客對品牌形成定向購買的信念與價值觀。
二、把品牌等同符號標誌。
給產品設計了名稱、商標及一句宣傳口號，就完成了品牌設計，這也是不少人在品牌認識和實踐上的誤區。太陽神當初較早引入視覺標誌設計(VI)，即一般人所說的產品包裝。並且VI也做得比較完美，還包括了標誌性的畫麵、主題歌曲等。今天看來，不少企業在Ⅵ上，仍達不到太陽神過去的水平。在品牌匱乏的過去，太陽神當時確實一舉成名，走紅一時。遺憾的是太陽神從過去到今天，都沒有走出品牌誤區，即停留在品牌創造的淺層次上，沒有朝完整的品牌體係設計、品牌全麵創造、整合營銷傳播、品牌管理的縱深處繼續走下去。所以太陽神興亦快衰亦快。
完整的品牌識別體係，除了品牌名稱、商標、口號、形象使者、代言人、產品外形和包裝設計等視覺標誌體係外，還包括品牌個性(即賦予品牌生命化的性格和形象)、品牌核心概念(即品牌產品長期樹立的主要價值、主要特征)、品牌延伸概念(即品牌在不同時期、不同市場迎合顧客所具有的各種價值、特點)等設計內容。這樣，顧客對品牌，才會從形式到價值內容、從宣傳到實證、從感性到理性、從點到麵等多方位，形成完整的印象，從而說服、支持和堅定顧客對品牌的認同、忠誠。
三、重視產品營銷不重視顧客認知管理。
一些企業認為做好產品產銷與廣告宣傳促銷就行。品牌好不好、強不強，並不看重，也不懂。現在市場上相互競爭的同類產品或替代產品繁多，其性能、品質、價格相差無幾，靠比拚產品與價格的餘地越來越小。而顧客買誰家的品牌產品。關鍵是顧客如何看待品牌，頭腦中有沒有品牌的位置。品牌，是經過企業刻意設計品牌識別體係，在顧客心目中留下的一種綜合印象。品牌創造，就是以品牌為中心、為聚焦點，調動產品開發、生產、營銷等全部力量，配合品牌策略，對顧客的購買認知心理與行為所進行的管理。所以說，隻有掌握顧客認知規律，創造強勢品牌，才能抓住顧客的注意力、抓住顧客的心，贏得競爭。
四、品牌定位不準。
品牌定位不準，是企業品牌塑造及其廣告宣傳效率不高、資金與時間浪費太多的主要原因之一。
品牌定位，是使品牌的價值特征和宣傳點與顧客的關鍵購買動機保持一致的做法。通俗地說，產品所具有的價值特征和宣傳內容。必須是顧客最想要的和最想聽(看)的，並且還要比競爭對手做得好、做得快。一個準確的定位，勝過定位不準的一百個好賣點、一百個好創意。汾湟可樂花了幾千萬廣告費，在全國推出其產品時，我調查身邊一些朋友、熟人，大家都認為“汾湟”二字使人感覺到，這是西部哪一家鄉鎮企業的產品，這種產品能好到哪裏去。後來汾湟可樂找成龍拍了一條漁民(或農民)勞動場合的廣告。我不知道這條在城市投播數千萬的廣告，能不能在城市中找到共鳴的目標顧客群。其中一句廣告“大家齊歡樂”，僅僅是和汾湟可樂的“樂”字發生牽強的聯係，屬於語言遊戲中的雕蟲小技，缺乏對顧客處於緊張情緒中某種需求的呼應與調動。汾湟可樂定位不準的問題。大大削弱了品牌對市場的影響力。
五、以廣告宣傳代替品牌創造。
從近期廣告標王愛多的崩潰，到以前瀛海威、巨人腦黃金、秦池、三株等品牌的失敗，究其原因，是它們重心失衡，把過多資金、精力、希望都放在廣告宣傳上，期望畢其功於一役。它們的廣告、宣傳也不能說不成功，但仍舊挽救不了失敗命運。愛多總裁最後自知無力支付巨額廣告費和難挽狂瀾，但仍視廣告為救命稻草，不顧後果地爭奪中央電視台第二屆標王。
成功的品牌創造，其核心是創造具有競爭優勢的顧客價值，通過品牌識別設計、整合營銷傳播、張揚主張、兌現承諾。最終在顧客心目中建立被顧客認同的品牌印象。品牌創造過程。涉及到戰略、市場調研、品牌識別設計、產品開發、質量管理、生產、價格製定、銷售渠道建設、廣告、直接營銷、事件營銷、銷售促進、服務、整合營銷傳播管理、品牌管理等全方位的工作。如此創造出來的品牌。才具有強大、持久的生命力。靠廣告、宣傳吹起來的品牌，是不堪一擊的。
六、品牌自我張揚過度。
企業家與企業，在品牌宣傳中進行適度的自我張揚，其目的，一是為了證實品牌的承諾能力；二是為了吸引某類具有共同氣質、個性的顧客群；三是增強宣傳的可讀(看)性；四是增加品牌的生命活力。但一些企業家與企業常常玩過頭，把品牌宣傳變成自我宣泄、自我表現的途徑。如長虹老總，在社會輿論麵前稱要滅滅其他競爭者時所表現出來的霸氣，就令人反感；海爾在國內大做“海爾中國造”廣告，便流露出有太多的做秀成分，及太多的自我感覺；娃哈哈的“中國人的非常可樂”，則是幼稚的。人們不禁要問：中國的可樂怎能跟已深入人心的正宗美國可樂比。而愛多的口號“我們一直在努力”，遠離顧客的購買需求和關心焦點，隻是在對自己的困境作不打自招的表演罷了。
七、把CI當成品牌。
CI是企業形象設計。品牌既離不開企業形象，但又是獨立於企業形象之外的一套戰略要素，二者不能混同。
八、以編造“宣傳形象”替代品牌形象。
一些企業慣常用編造新聞事件、新聞炒作、廣告等伎倆．捏造虛假形象，以求一時轟動效應。這不啻飲鴆止渴。
九、缺乏長期一致、全麵統一的品牌管理。
企業在缺乏長期一致、全麵統一的品牌管理上的問題，主要有如下現象：廣告與宣傳前後不一，各個時期推出的品牌形象與概念前後混亂、矛盾；各種營銷活動如產品、價格、服務、廣告、宣傳，各行其是，分散零亂，缺乏同步整合與統一的品牌主張；沒有長期一致的品牌策略．沒有長期穩定的品牌管理組織。
十、忽略品牌的經濟性。
愛多失敗的原因，據熟悉內情的人士分析，是因為VCD市場萎縮，價格大幅縮水，愛多VCD產品收入驟減，支撐不了品牌維護所需的龐大廣告、宣傳費用。而愛多又沒有新的、有足夠收入的新產品進行“托盤”。由於巨額的廣告負債及為支付廣告而使大量生產資金被占用。終使愛多生產經營無法周轉下去。
第六節 促銷與銷售淡季
其實有許多企業一直都在思考，如何運作，才能在淡季的銷售中取得一些有效的突破。
他們認為應該這樣：
一、調整思路，拓展產品線。
許多具有明顯淡旺季之分的消費品企業都認為，推廣新品，拓展產品線應在旺季前期。比如“啤酒”產品應在每年的三月份等等，這種思想都有必要調整，要在淡季中選擇適當的時候，拓展產品線。因為，在淡季各競爭品牌的市場攻勢，市場營銷工作減弱，銷售政策不明，新的銷售政策還沒有公布，渠道也處於觀望態度。這些都為企業淡季推出新產品創造了機會。
二、加大特殊產品的銷售力度。
抓住產品銷售淡季的季節特點，推出適銷對路的特殊產品，加大銷售力度。比如，在冬季是啤酒銷售的淡季，但冬季也是人們進補的好時機，於是一些啤酒紛紛推出了適合冬季飲用的滋補啤酒，例如：“暖啤”、“紅棗啤”、“薑汁啤”等。又如，在冬季借節日比較集中的特點，生產適用於家庭飲用的大包裝聽啤產品，由主要酒店消費拓展到家庭消費，增加賣點，拓展產品的適用範圍。
在淡季加大這些特殊產品的銷售力度，使其成為大眾餐桌上的好飲品，而且以其獨特的功效、經典的包裝，成為了許多人探親訪友的好禮品。
抓住淡季的季節特點，加大特殊產品的銷售力度，出奇製勝，可以取得非常好的功效。
三、別出心裁、引領消費。
近年來，隨著人們生活水平的提高，人們的消費習慣也在悄悄的發生變化，於是一些別出心裁的消費方式也出現了。例如，在冬季是飲料銷售的淡季，為了打破銷售淡季的瓶頸，也為了增加大家的消費情趣，於是“煮飲料”、“煮熱露露”“煮薑絲可樂”，喝“熱椰汁”，應運而生，讓這些本來在冬天處於銷售淡季的產品，再火一把。
綜上所述，在淡季調整思維，拓展產品線，加大力度開發。銷售特殊品種；別出心裁，引領消費需要注意以下幾個淡季銷售問題。
1、注意渠道的重點突破，集中性的宣傳轟動效應不打破整體的戰略延續性，以係統的管理營銷思想來解決淡旺的銷售模式，產品的占有率、和美譽度均衡發展的問題。
2、做好規劃把握淡季營銷的尺度。企業要有一個比較完整的營銷規劃，平衡好產品在銷售淡季和旺季的關係，必須把握好淡季營銷的尺度在渠道建設，品牌傳播，現場生動化等方麵均須投入，並預留足夠的精力儲備，在旺季到來時強力出擊，隻有這樣才能保證完美銷售淡季突破，又能在銷售旺季中形成強勢品牌。
3、抓住淡季加大建設市場的力度。
把“秀”做到點子上
“做做秀，絕對有助於你的產品促銷!”大約在五六年前，我們還對促銷一詞懵懵懂懂。而如今，滿商場巧舌如簧的促銷員會不分青紅皂白地嚇你一跳：拉住你神侃一通，你既未能看清產品，也未能聽清解說，結果他白費了唇舌，你浪費了時間，並從此對促銷者敬而遠之。如此之法，實是未得“促銷”二字之真意!促銷著實需要做秀之法!做秀有多種方法：炒概念是做秀，搞活動是做秀，甚至冠個名，打一兩場侵權官司也是做秀。新產品出來了，先請權威品嚐一下，權威說該產品營養豐富，口味一流；產品急於擴大受眾，送給名人一些產品，大肆渲染，×巨星愛喝×牌果汁……這都是做秀。但無論如何，做秀要達到“秀”的目的。隻做而不秀，那是“秀逗”、傻瓜，或者做了卻適得其反，就更要不得了。據說有一種洗滌用品為了取得轟動效應，將自己的產品取名為“潘金蓮”洗滌劑，結果產品非但沒有火起來。反而惹怒了老百姓，遭到封殺。可見，做秀要獲得成功，就要做到點子上。所做之秀要與產品的定位相符，與品牌的發展方向相符。同時還要善於借助外力。做之前，要明確自己的目的，避免目的過多，眉毛胡子一把“秀”。把秀做到點子上，你的個性也就突出了。做秀，得拿出點可以嘩眾取寵的本事來。既是做秀，便要遵從做秀的原則，別把秀做到人人都看不到的地方去，所以有“聚攏人氣”一說。在一般人的頭腦中，“做秀”一詞多多少少還帶點貶義。其實，激烈的“褒貶”也是企業所要達到的一個目的和做秀的一個中間環節，沒有眾人的參與，哪裏有秀可做隻是，做秀要把握好度，別“秀”過了頭。做秀，其實與你對營銷細節的關注息息相關。什麽時候你注意到了別人完全忽略的細節，你便具備了做好秀的條件。好比營銷專家們所說的：在賣場，一塊展台的布置狀況、一個條幅的懸掛高度、一部機器的擺放方式甚至講解員的一個眼神都會對產品的銷售產生重大影響。
當然了，理論終歸是理論，在實際操作中做秀，講求的還是一種戰術上的技巧，或正麵交鋒，或背側突襲，是要視現場情況和對手的實力來確定的。
第七節 市場疲軟與營銷戰略
我們常常會聽到周圍做企業的朋友談到這樣的話題“現在的市場很難做，市場真是太疲軟了……”。我們不否認國家宏觀經濟大環境等外界因素的影響，我們隻要靜下心，看一看周圍的市場。你仍然會看到一些做得很成功的企業。上海俞兆林內衣開拓市場的成功就是很好的例子。其實，市場難做的根本原因就在於企業沒有市場細分的概念。導致企業參與同一產品的競爭，產品大同小異，在局部市場商供大於求。談不上產品差異戰略，更無競爭優勢可言，最後落入價格戰中難以自拔。一個企業應該學會有所為有所不為。有句話說得好：隻有疲軟的企業，沒有疲軟的市場。
一、如何在競爭格局中建立企業的競爭優勢。
企業的競爭優勢，是與企業的競爭對手相關和互動的。作為企業來講，不僅要花一點時間確定自己企業該往哪裏走、該如何建立自己企業的優勢，還應知道競爭對手往哪裏走，競爭對手會選擇什麽競爭戰略。一個企業的競爭優勢，主要涉及到以下三個方麵：
1、產品差異戰略：企業不可能包羅萬象，應有所為，有所不為。經過市場細分和企業目標定位以後，向主要目標市場提供特色的產品和服務，對於企業集團可以利用其“大”“強”的優勢，將企業分成若幹相對獨立的實體，分別服務於不同的客戶群體。
2、成本優勢戰略：考慮成本，不光要注重企業原材料的成本控製，也要關心企業創新、企業的管理運營成本、營銷費用、企業技術進步投資和規模效益等，同時，還要注意競爭對手能否“複製”。
3、目標集中戰略：企業在市場細分之後，應集中企業優勢，針對特定的目標市場提供特色產品和服務。
二、定位您的企業的競爭戰略。
企業的競爭，其核心，都是資源的競爭。要正確定位您企業的競爭戰略，首先要明確您的企業在市場中所處的地位。一般而言，有以下一些思想可供參考：
1、市場上的“龍頭老大”企業，適宜采取“防守戰略”。即“自己打自己”，“向自己挑戰”、力求企業不斷創新，保持領先。
2、處於市場的“第二”“第三”的企業，一般會積極采取“進攻戰略”。力求在防守企業的優勢中找其弱點，形成相對優勢。
3、無法與市場前三名爭奪優勢的企業，建議采用“迂回包抄戰”。在局部地區和特定市場形成絕對優勢之後，在擴大到其他地區和產品。通過產品並異戰術，滿足特定消費群。
4、處於創業期的小型企業的戰略思想——“遊擊戰”。苦心經營別人看不上的小市場，夾著尾巴做人，同時力求創新，一旦有大企業參與競爭，應果斷退出，打一槍換一個地方，利用船小好調頭的優勢，靈活多變，適應環境。
第八節 國際營銷組合戰略
營銷組合策略是指企業針對目標市場，對可采用的各種營銷策略進行優化組合的綜合策略。因營銷活動的範圍不同，營銷組合策略可分為國際營銷組合策略和國內營銷策略。因目前國內理論界、企業界對國內營銷組合策略宣傳研究的較多，故本文隻對國際營銷作一簡要介紹。並簡述國際、國內營銷組合策略的差異。
國際營銷活動不同於國內營銷活動，它具有自己的特殊性。首先，國際營銷活動是一種“交叉文化”的營銷活動。由於各國不同的經濟發展程度、不同的語言和價值體係、不同的政治法律製度，使得國際營銷與國內營銷處在完全不的環境因素中。例如飛利浦公司針對日本人的廚房比較狹小、手比較小的特點，縮小了咖啡壺的尺寸和剃須刀的尺寸後才開始盈利。其次，外貿企業麵臨的風險比進行國內貿易多得多，也複雜得多。因為影響國際營銷活動的不可控因素比國內營銷多得多．如外匯波動、關稅及其他貿易壁壘、政府態度、語言文化、價值觀、法律因素等。第三，出口貿易量往往比國內貿易量大，環節多，消耗的資金、人員、設備等較大。由於上述特點，國際營銷組合策略由政治權力策略、產品策略、價值策略、配銷策略、促銷策略、公共關係策略等六大策略組合而成，這種組合策略與國內營銷組合策略是不同的。
第一，與國內營銷組合策略相比，增加了政治權力策略、公共關係策略兩大部分、政治權力策略是指企業必須懂得如何與其他國家打交道。政府部門，尤其是立法部門的影響在國際營銷活動中是非常重要的，有時甚至是致命的。例如，百事可樂公司為進入印度市場。一方麵和一家印度貿易集團合作，各其轉讓食品加工、包裝和水處理等技術，另一方麵又向政府提出幫助印度出口一定數量的農產品．最終使得印度政府同意百事可公司進入印度市場。所以說在製定營銷計劃，考慮營銷組合策略時，有必要對政治權力策略進行專門的考慮和研究。
公共關係策略是指如何使企業或國家在公眾心目中樹立起良好形象。由於各國曆史文化、風俗習慣、宗教信仰、生活水平、禮儀等等不同．導致各國人民的消費習慣、價值觀念、審美觀念相差各異，而這對國際營銷活動順利開展將產生重大影響。例如，在我國敬煙是向客人表示友好的禮貌，然而在國外不少人是反對吸煙的，向這類人敬煙反倒是一種不禮貌的表現。1985年我國某煙草公司赴美國參加一大型展銷會，帶去大量香煙準備在開幕式做招待用，並進行促銷性質的免費散發。結果遭到抵製，再加上香煙不適應美國人的口味，結果在這次展銷會上遭到慘敗。所以國際營銷組合策略中公共關係策略是不可缺少的。
第二，相同名稱涵義不同，在國際營銷組合策略中包括價格策略、配銷策略、產品策略。但它們的涵義與國內營銷組合策略中涵義大不相同。例如價格策略中需要考慮國內價格和國際價格之間的關係，考慮如何確定內部調撥價格；配銷策略需考慮企業進入國際市場的途徑。最為重要的是，判斷產品是否適宜，價格是否合理，促銷是否有效等等的標準不再是以國內慣例為標準，而應考慮國際市場或進口國中約定俗成的、通用的準則作為標準。使如亨氏公司在澳大利亞銷售用羊腦製成的嬰兒食品，在荷蘭則銷售用黑豆生產的嬰兒食品。
第三，國際營銷組合是各種國際營銷策略和有機組合，利用各種營銷策略間的聯係性、補充性、製約性、替代性。采用不同的組合方式，會給企業帶來不同的利益和損失。所以在製定策略時需要考慮在各個不同的國家采用的子組合之間的關係。如果把企業在某個國家內采用的組合稱為該企業國際營銷組合策略的一子組合。那麽企業在確定國際營銷組合之間的關係。根據各國具體的環境特點製定不同的子組合。隻有這樣，才能保證發揮國際營銷組合策略的整體優勢。
第九節 莫要片麵追求規模
一般人總認為企業應該是越大越好，所獲得的利潤也就越多。其實企業並非越大越好，隻有適合自己的才是最好的。在企業越來越大時我們應該注意以下問題：
一、產權單一。
我國民營企業雖然產權清晰，但產權清晰並不等於資本結構的集中單一，如果說改革開放到今天，大部分國有、集體企業都在實行兩權分離，搞股份經營，而我們的一些民營企業還在固守單一的私人所有製，那麽反而會限製企業的發展。
二、小富即安。
隨著國內買方市場的形成、國企體製的改革，加之中國加入WTO在即，外商獨資企業和外國資本必將以更快速度，在更多領域進入國內市場，應該說這一切對於民營企業的發展，既是難得的機遇，也是強勁的挑戰。可惜的是，不少民營企業並未清醒地認識到經濟形勢和政策環境的這一變化，仍然殘存著“小富即安”的陳舊觀念，缺乏積極應對的戰略和策略，不思進取。
三、貪大求全。
中國民營企業規模普遍偏小，企業應該根據實際情況不斷增加投資，走規模經濟的發展路子。但是，規模經濟並非是說企業的規模越大越好，擴張規模應當適度而行。判斷一個企業規模的大小，不僅僅是看資本，更重要的是看資本運營效率或資本盈利能力。企業應當把規模擴張作為手段。而不應把規模本身作為目的，企業的目的還是賺取利潤，任何時候規模都要服從效益。
四、極端冒進。
對每一個企業來說，其成長都有其獨有的客觀規律，必須尊重而不能超越。如果說我們心浮氣躁，盲目求快，最終會因資金實力、內部管理等因素，把企業弄得千瘡百孔。因此，民營企業家要想使企業在競爭中永遠立於不敗之地，就得紮紮實實，一步一個腳印地前進。
五、盲目造名。
近年來，一些企業重視盲目造名，認為名聲一有什麽都有。事實證明，造名可能會產生轟動效應，但造名的成本也往往較高，況且有的產品受其效用性所限，並不具備產生影響的條件，因此也就不可能取得理想的效果。當然這並非說企業就不需要造名。但更重要的是造實，產品的質量始終是第一位的。
六、多元經營。
許多人認為，多元經營可以降低風險，實際上這是一種錯誤的經營理念。現在有不少企業看到別的行當賺錢，便見異思遷，既不考慮是否是自己專長，也不考慮多少人已領先一步進入，結果隻能是什麽都想搞，什麽都搞不好。市場雖大，但隻有你能先看到別人看不到的機會，並且領先一步去動手，才可能成功。如果不能做到這一點，那麽與其跟著別人走，在一個陌生的、自己沒有把握的行業去冒風險．倒不如把自己已經熟悉的、最具優勢的產業、產品做大做深做透。正如一位經濟學家所言：“做企業像做人一樣，時時刻刻都會麵臨各種利益的**，千萬不要過分多情，很可能得到的不是‘餡餅’而是‘陷阱’。”
七、戰略危機。
戰略危機是企業最大的危機，許多民營企業恰恰沒有認識到這一點。毋庸諱言，目前我國的有些民營企業經營者職業化意識並不很強，他們過多看的是眼前的路，缺少遠大意識，缺乏對企業長遠發展的戰略謀劃，這樣下去很有可能使企業走進“死胡同”。
八、獨斷專行。
在民營企業，一個人說了算，在某些方麵確實可以作到決策快、效率高，但是這種管理風格也極易導致決策隨意、任人唯親等弊端。現代企業發展對企業的管理提出了更高的要求，我們的民營企業家們如何精於管理，苦練內功，使企業能夠長遠發展。