微利時代有效的商業方法
微利時代有效的商業方法（1）
有些商業方法可以貫穿今古，一直管用，所以迄今尚有人在研究陶朱公的致富之術。但社會如流水，不停變動，一些商業方法也要隨之而變，過去有用的，不見得今天有用；今天有用的，不見得明天還有用。另一方麵，即使過去有些方法今天仍然管用，行之有效，也要根據外界環境的變化加以演進或改良。自鄧小平倡導改革開放政策以後，曆20年，我們已由計劃經濟進入了"具有中國特色的市場經濟時代"，絕大部分商品，尤其是與人們日常生活息息相關的那部分商品，可以說已經極大豐富。什麽叫"極大豐富"？有兩個含義，對消費者來說，商品多了，可選擇餘地大了，商品便宜了；對生產者來說，競爭對手多了，市場小了，利潤薄了，日子越來越難過。所以有經濟學家提出"微利時代"的概念。我們前麵所講如楊斌、尹明善、朱新禮等等，他們創業都是在"短缺經濟"時代。"短缺"當然不同於"充分競爭"。"短缺經濟"時代，做商業的人們很容易獲得暴利，並容易將追求暴利演變成一種商業思維趨勢，"充分競爭"時代，大多數商人首先想的是能夠不賠本，其次有若幹微利可圖可能便已心滿意足。而對其中很多人來說，即便是微利亦可望而不可即。所以，研究微利時代的贏利之術，對今天的創業者有著更為現實的意義。我們通過對大量創業者的走訪，並通過對大量案例的研究，發現了在微利時代具有共通意義的獲取較高利潤的一些方法，在此公布出來，與讀者共享。我們相信，我們的研究對各位有誌創業的人們或正在商業道路上艱難前行的人們，一定將會有莫大的助益。
摳成本，低價≠微利
獲利要領：競爭優勢有兩種基本形式：成本領先和標新立異。成本優勢是企業可能擁有的兩種競爭優勢之一。成本對於標新立異戰略尤為重要，因為標新立異的企業必須保持與其競爭者近似的成本。
獲利關鍵：沃爾瑪為什麽能成為500強之首？人們找到的理由中有規模經營、成本管理、人力資源、科技應用和價格策略等許許多多的原因。一味地用加法去加，類似"沃爾瑪成功10法"、"沃爾瑪製勝5訣"等等之類的"葵花寶典"，總會攪亂人們的視線，令人如墜霧裏找不著北。而一段時間以來，將西方管理科學奉為"聖經"，已經使很多的企業及其經營者吃虧不少。其實最好的辦法是改用"減法"，在去偽存真中找到管理科學的精髓。例如，對沃爾瑪，好像是高深莫測，顯得高不可攀，但其實沃爾瑪的全部文化可以簡單地概括為一個字--廉。要做到這個廉特別簡單，說白了就是變換一種核算方式。
拆招解招："盡可能少的成本付出"與"減少支出、降低成本"在概念上是有區別的。"盡可能少的成本付出"，不等同於節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。在對市場需求進行調查分析的基礎上，如果能夠認識到在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場占有率大幅度提高，那麽，盡管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本，隻要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
一分錢優勢，贏來做不完的訂單：日本人喜歡發明小玩意兒。卡拉就是始於日本，然後才風靡全球的。打火機也是日本人發明的，並很快流行全世界。然而沒過多久，由於廣東生產打火機的價格優勢，逼得日本人主動放棄一次性打火機的生產。從此，日本市場上的一次性打火機都是"中國廣東製造"。
進入2000年時，湖南邵東人在一次性打火機方麵已走過學習、模仿階段，沒多久又完成了超越的營運體係。接下來邵東打火機憑著5厘錢、1分錢的優勢，在極短的兩個月內，居然將廣東打火機出口市場從老大位置掀落下來。換言之，僅60天的時間，邵東幾乎全部占據了廣東的打火機出口市常但是，壓價並不是經營者的發展出路。邵東人在這個微利產業中的競爭不再是單純的壓價，而是換了一種計算方式。
事實上，由於激烈的價格競爭，邵東人在1998年也交過一次學費。為爭得市場，老板們在與外商談判時，各自為政，競相壓價，結果一度使邵東打火機企業全麵虧損。後來他們才發現之所以"全軍覆沒"，完全是自己打倒了自己。這也難怪，這些民營企業老板的最高學曆也就是高中畢業，又哪裏知道談判桌上的險惡！
不壓價，競爭不過廣東；一味地猛壓價，又是死路一條。既要從價格上打敗對手，又要讓自己有錢可賺。在談判桌上吃過苦頭之後的邵東人學會了開始用腦子做生意，於是14家出口企業聯盟，並選出一個"老大"，以資本為紐帶，將原來分散的生產企業，組成鬆散型的企業集團。通俗講，任何生產企業均可與外商談價格，但定價必須"老大"說了算，這樣就杜絕了競相壓價的惡性循環。從2001年7月開始，邵東人始終把利潤控製在5厘、1分錢之間--這個利潤，廣東做不到。廣東要賺錢，惟有再抬高1分錢的價格，可這樣外商又不買賬了。在這種前提下，外商不得不與邵東人打交道。
一個打火機的利潤隻有5厘、1分錢，真的能製造"暴利"嗎？當然能！這就是聚少成多的簡單道理。2000年，邵東打火機出口總數僅為6000萬支。2002年，僅一家叫茂盛的小工廠的出口量就已高達9000萬支，利潤為90萬元。14家出口企業中最大的出口量突破2億支，利潤200萬元。
5厘、一分錢打天下的首要原則就是摳成本，根據自身的實際運作成本來摳，而不是盲目地縮減工人、工序。邵東人又是如何計算"微利創暴利"的這筆賬呢？主要一點是邵東有得天獨厚的生產條件--地租便宜、勞力集中，邵東僅占邵陽市1/16的麵積，卻有115萬人口--是邵陽市人口的1/7。顯然，勞動力密集的邵東最合適"玩弄"打火機產業。這種自然環境無疑製造了"一分錢優勢"，那就是體現了勞動力資源優勢。舉個例子，夏天是打火機生產的淡季，邵東可以讓部分員工回家務農，也可讓部分員工"補休"，而廣東卻做不到這些。所以，廣東打火機出口市場被邵東所取代，就不足為奇了。
聰明地摳成本，低價≠微利：其實，從成本中可以挖出暴利，很多人已經明白了這個道理，但是能夠做到的人很少。什麽是成本控製？僅僅是"降能節耗，減員增效"嗎？如今，將成本控製簡單地理解為"避免費用的發生或減少費用的支出"的觀點普遍流行在許多企業之中。這些企業滿足於降低消耗和裁減冗員，甚至盡力降低第一線工人的工資，認為成本已得到了控製。然而，問題也隨之凸顯出來：如果一個企業已經將員工的數量削減到了底線，那麽，這是否意味著該企業已經沒有了進一步降低成本的空間呢？如果一個企業依靠削減員工待遇實現了成本的下降，但卻由此引發了員工的不滿和人事上的動**，那麽，利與弊又該如何權衡呢？如果一個企業在產品的研發與生產上緊縮銀根，導致在新產品的開發與產品的品質上停步不前，那麽，企業豈不是成了"掰棒子的狗熊"，握住了成本卻又丟掉了另一個企業的核心競爭力嗎？因此，有專家指出，這種"以成本論成本"的成本控製觀已經落伍，企業需要重新去定義成本控製的概念。
在人人饑腸轆轆的午餐時分，幾個粉領族有說有笑，走進廣州天河區一家門庭若市的意大利料理店。如果你跟著走進店門，你可能很難相信自己的眼睛，因為菜單上清清楚楚寫著："米蘭風味飯8元"、"地中海式海鮮燜奶油飯15元"，翻遍菜單，你很難找到超過20元的東西。聰明人應該已經開始懷疑，這家店的東西不是量很少，就是很難吃。但是在這家吃過飯的顧客都豎起大姆指，因為它有平民化的價格，產品卻有不輸專業意式餐廳的絕佳風味。
既然品質不輸專業店，價位又便宜這麽多(多達3到5成)，顧客盈門自然不在話下，但老板真的賺錢嗎？這家店老板的經營秘訣，說穿了就是"在維持品質的前提下降低成本"。這歸功於創辦人曹敬輝所導入的一套"把服務業的經營，融入製造業思維"的成本管理模式。
曹敬輝畢業於理工大學理工學係，在創辦意式餐廳之前，曾經頂別人的茶樓來經營，但眼見收入每況愈下，決定轉型。他查詢資料，發現蕃茄、天然幹酪以及意大利麵條等材料的消費額比前年增長一倍。這些都是意大利料理中常用的材料，原本就對吃的東西很有興趣的曹敬輝決定投入意式料理的經營，而且要讓人人都能在不用顧慮荷包多寡的狀況下輕鬆享用。
由於曹敬輝的理工專業背景，他一向很習慣於用數字分析經營，把效率帶到自己的餐廳。例如，透過製造業的"工作分析"方式，曹敬輝把店內要忙的事分解成200種，寫成一本"指示手冊"，員工隻要按手冊操作即可，手冊中包括了每道菜的調理成本分析、過去難以衡估的材料耗損信息的掌握，而通過對曆史資料分析，曹敬輝也會故意把顧客容易"同時搭配著點"的幾道菜設計在菜單的同一頁，以提高每位顧客的消費額。在人力配置方麵，他會特別注意地方上組織的活動，或是特殊節日，以安排最適合的店員或打工人數，把浪費減到最低。效率高固然好，但"廚藝"的部分該如何解決？曹敬輝把意式料理的方程式設定為：90%看材料、5%看材料管理、5%看廚藝，以對材料的重視彌補製作過程在"分解"與"效率化"後造成的減分。例如生菜沙拉有7種，但蕃茄、小黃瓜等材料的切法、裝盤方式都設計得一模一樣，通過最上麵所放的蝦等材料來變化。意大利麵的肉醬，則設計為也可以用在飯或意式燴飯上。店內也不設套餐，完全讓顧客就種類繁多的菜色依心情搭配自己喜歡的組合，享受個中樂趣。
製造業的做法固然較為枯燥，但被曹敬輝以新角度適度活用後，其成本降至了同業的3成，他又怎麽可能不品嚐到暴利大餐呢
微利時代有效的商業方法（2）
--製造新鮮，破壞性創新獲利要領：很多企業越是存在於微利中，就越會過於討好現有客戶，不敢嚐試新產品、新做法，結果反而造成利潤每況愈下，市場上真正能博取廣大商機的，往往是"破壞性創新"。
獲利關鍵：難道處於微利中的企業從沒想過改革？其實他們是落入了一個誤區，即通常會更專注於研發更高級的產品，以討好更高級的客戶，求取高利潤。實際上，當純粹的產品性能提升，遠超過客戶的需求，這時如果推出價格較低、功能較簡單，卻貼近一般使用者需要的新產品，就能開拓嶄新市常這即是"破壞性創新"，並且是最適合新興小公司做的事情。
拆招解招：創新並不像許多企業人士想的那樣，是一場風險難以預測的賭博。隻要依據一些方法，就可清楚掌握創新的成果，成為企業永續成長、突破微利的動力。這些方法包括從管理架構、公司財務、市場區隔、業務外包、策略的改革等。
瑞士軍刀與王麻子剪刀：維氏瑞士軍刀堪稱刀具製造的典範，它美觀、鋒利、實用，與瑞士鍾表並稱瑞士品質的經典代表。作為歐洲最大的刀具製造商，維氏瑞士軍刀名冠天下，至今已有110年曆史，它每年生產700多萬件刀具和其他工具，75％以上的產品出口到海外150多個地區，所到之處，廣受歡迎。
同樣的曆史悠久，同樣的剪叉刀具，瑞士軍刀的劍氣逼人讓人不由自主地聯想到"王麻子"的落魄遭遇。由於競爭激烈，利潤下降，導致虧損嚴重、資不抵債，曾經享譽全國的北京王麻子剪刀廠走上了申請破產之路。一個久負盛名的品牌就此隕落，300年的文化積澱，從苦心經營、極度輝煌及至慘淡維持，其中故事，讓人感歎，個中是非，讓人扼腕。
瑞士軍刀與王麻子剪刀都是曆史名牌，都是曆史饋贈的寶貴的無形資產，都經曆了百年風雨滄桑的考驗，但如今，一榮一枯，一盛一衰，兩相對比，分析得失成因，總結成敗要素，或許可以給我們更多的啟迪與反思。
二者的差距究竟在哪裏？瑞士軍刀雖以傳統工藝起家，但110多年來從未原地踏步，它一直緊跟科學技術的發展步伐，始終致力於運用技術創新推動產品質量的不斷提升。以15453型瑞士軍刀為例，該刀由17個零件構成，具有32項功能，經過306道特定工序加工製成，而刀組重量僅有216克。就是這把小刀，渾身都是高科技細胞，美國宇航員在執行太空任務時，它是必不可少的隨身工具，被宇航員親切地稱為"太空探險袖珍工具箱"。瑞士軍刀的安身立命之道正是持之以恒的技術創新，因此有人說瑞士軍刀"刀刃刀把和刀身，處處洋溢創新魂。"反觀王麻子剪刀則不難看出，它仍舊停留於"一隻風箱一把錘，一塊磨石一隻盆"的作坊式生產格局，一直延續傳統的鐵夾鋼板工藝，雖然硬度、韌度都比不鏽鋼刀好得多，但其工藝複雜，成本高，外觀檔次低。歸根到底，技術創新能力的嚴重不足，直接導致了王麻子產品陳舊落後、製作粗糙，百年來產品樣式變化緩慢，產品質量停滯不前。
其次，在品牌產品的經營上，二者也有很大的差距。瑞士軍刀從來沒有"酒香不怕巷子深"的心態，其生產者非常注重市場需求，通過不斷開拓市場，延伸品牌內涵，擴大品牌影響。今天的瑞士軍刀除了傳統軍刀產品之外，還積極開發了廚房用刀、裁縫用刀、辦公室刀具等市場領域，占有了大量的市場份額，為企業的生存與發展拓展了廣闊的空間。"石刀木刀塑料刀，樣樣都有；餐刀剪刀辦公刀，個個好用"，成為瑞士軍刀有口皆碑的形象寫照。不僅如此，瑞士軍刀還尤其注重營造產品的高層次的文化內涵，使它成為一種名貴的禮品，更是把玩欣賞的收藏佳品。數屆美國總統選擇它作為白宮禮品；世界許多大公司、財團也用它饋贈貴賓與重要客戶，就足以證明它的這個努力是非常成功的。再看王麻子剪刀，在經營上極其缺乏市場意識。因為自己是悠久品牌，所以"皇帝女兒不愁嫁"，坐店經營，等客上門，生產與銷售嚴重脫節，不關注顧客的需要，不注意市場的變化。單一品種外加一副老麵孔，怎能占據市場要地：好端端的無形資產，又豈能不消耗殆盡？
瑞士軍刀的暴利和王麻子剪刀的遭遇實際上正說明了一點，期盼新鮮、追求新鮮、享用新鮮是人們的一種普遍的心理，誰能巧妙地製造新鮮，誰就能贏得主動、吸引顧客、占領市常我們不妨看看兩個成功的例子。例一，有一次，美國一家玩具公司的老板在散步時發現，幾個孩子正在玩著一隻非常醜陋的小甲蟲，於是立刻來了靈感，決心研究一批以"醜陋"為特點的玩具，果然，這一極富創意的"新鮮"做法為公司贏來了空前的效益，他們研製的"醜陋玩具"在市場上一炮燈響。這以後，他們還不斷研製出一批又一批的醜陋玩具，並使之構成了一個係列，牢牢地占領了玩具市常例二，曾有人研製出一種頭上長草的娃娃，那娃娃的頭皮裏頭埋有草籽，隻要提供適當的溫度與濕度，草籽就會長成毛茸茸的綠草--那細如發絲的小草鮮得可愛，綠得活潑。不僅長得快，還可以由人們修剪成他所喜歡的各種樣式，如小平頭、小分頭、披肩發、小辮子等。果然，此種娃娃"新鮮"之極，一上市就引起了人們的熱切關注，一時間購買者眾，讚美者眾，迅速風靡首都並成了京城一景。
可見"新鮮"的確是可以"製造"的，而且，誰成功地製造了"新鮮"，誰也就真的贏得了暴利。
反傳統創新，突圍微利：溫州人葉進博大學畢業後，向家人借了50萬元資金，在溫州城區開了一家玩具批發公司。他選擇玩具行業是因為玩具在溫州是不引起當地商人注意的盲點。靠著批發的微利，第一年他就賺了200萬元，還了父親的50萬元借款，留下150萬元繼續發展。4年後，他手裏已經有了3000萬元的資產，但他無法滿足這種現狀，於是，他一麵做玩具批發生意，一麵尋找新的出路。章次：28/58章數58最前
微利時代有效的商業方法（3）
一天，有個客戶來進貨時對他講，你為什麽不辦一家玩具租賃店？他反問道，為什麽要辦玩具租賃店？客戶說，我們在經營玩具時發現，經濟條件差的家庭，麵對日新月異的玩具往往力不能及；經濟條件好的家庭雖然對小孩購買玩具舍得花錢，但由於小孩興趣多變，過不了多久，所購的玩具就如同雞肋--食之無味，棄之可惜。如果開一家玩具租賃店，既節約了成本，又可為不同家庭解決兒童玩具的處置和購買問題。有道理！這是一種心理需求，這種心理需求就是一個巨大的潛在市常第二天，他很早起床買好機票，飛往重慶、上海、廣州、北京等地考察。在北京、廣州考察的結果，使他大吃一驚：這裏的玩具租賃店開一家火一家。不過，這些店都有一個共同的弱點，管理不規範，都是小作坊式的經營。匯集各路信息，他堅信這是一個很值得一幹的產業。最後在家裏花兩個月的時間寫出了詳細的策劃方案。有了策劃方案．下一步就是按圖紙施工了。
第一步是選擇公司地址。父母親建議他就在溫州幹，朋友們建議他到上海去，他卻選擇了武漢。其理由有三：一是武漢九省通衢，辦連鎖店易於向全國輻射；二是武漢沒有玩具租賃店，是空白點；三是武漢是一個內地城市，消費觀念稍落後於北京、上海。玩具租賃在武漢能成功，那說明在北京、上海也能成功。
葉進博從溫州帶了8萬元現金，單槍匹馬地來到武漢，選擇了不在鬧市、也不鄰街的武漢市總工會3樓一個50平方米的單間作為展示廳。這裏租金便宜，又有一個天然優勢：旁邊是市青少年宮，樓下是一個兒童培訓中心。2001年12月1日，他的公司正式開業，取名"智慧鳥玩具租賃公司"。全公司職工隻有3人：一名玩具維修工，一名接待員，還有一名就是經理兼推銷員的他。公司的營銷方式是發展會員製，即每個會員交200元，就能保證1年之內免費享受這裏的2000多種玩具。
葉進博的公司是否能成功，第一家玩具租賃店是關鍵，第一家成功了，就可以按照第一家的模式，複製若幹家玩具租賃店，形成玩具租賃連鎖店。兩個月下來，他的樣板店賣出了520張卡。每張卡是200元，進款10多萬元。有了樣板店的成功，葉進博立即打出加盟連鎖的旗號。武漢常青花園的一個客戶得到信息後，主動登門拜訪葉進博，谘詢加盟事宜。葉進博首先帶著他參觀"智慧鳥公司"的展示廳、銷售部、消毒部、維修部等各個部門，然後，把玩具租賃店如何賺錢的6大技巧向他和盤托出。經葉進博一番講解，加盟者覺得照葉進博的方法去做，肯定大有錢賺，當場與"智慧鳥"簽訂了合同，經1個月的運轉效果顯著。一家加盟者的成功，引來上百家加盟者的興趣，在隨後的幾個月裏，"智慧鳥"公司的谘詢電話一個接一個，隻用了1年多的時間，葉進博在全國發展分店1000多家，發展分公司80家。
當然，玩具租賃店並非葉進博的目標，他的目標是在全國開4000家店，這樣就等於擁有了4000個店為平台，很多非玩具商品也就可以通過這個網絡推銷出去。假如葉進博為某廠家代理兒童書包，通過他的4000個店，一個店每天隻賣一個書包，就是4000個書包。這其中的暴利自然不必再多說了。這種反傳統的創新顯然是突圍暴利的一大利器。
創新帶來暴利的例子還有很多，瑞士素來就有"鍾表王國"之美稱，在世界稱雄有200多年的曆史。可是到了1979年，日本人稱：日本鍾表的產量已超過瑞士！後來居上的日本讓瑞士丟盡了臉。瑞士鍾表在哪裏出了毛病？本來，電子表是瑞士人最早發明的，但是由於自以為有著精湛技藝的瑞士製造商對電子表卻不屑一顧，認為生產這種手表要更新設備，再者這小玩意兒又利薄能成什麽氣候？他們寧願繼續生產機械表，他們太迷戀自己幾百年來沿襲下來的傳統，以致無力自拔。日本人卻敏銳地發覺了電子表的市場前景，一劍封喉，隻輕輕地一擊，瑞士就失去了昔日的威風。
當然，瑞士人並不甘心將老大的寶座拱手讓給他人。1980年，瑞士人開始打響反擊戰。首先是利用其技術優勢，將電子表不斷地改良，研製出了比日本人更精確更細小的電子表，以狙擊日本人的進攻，另一方麵，加強了對高檔表的開發，這是日本人在當時所不能涉足的領域。從高、中、低檔產品線全麵出擊，經過圍攻，終於奪回了老大的寶座。
今天我們正處在競爭異常激烈的社會，企業的優勝劣汰加快，順者昌、逆者亡，不進則退。經營者要在這種社會求生存、求發展，就必須不斷創新。隻有創新才能使自己企業充滿生機活力；隻有創新才能使自己的企業改進不足，增加自我發展的優勢；隻有創新才能在微利時代永葆財源不竭。
創新的內涵極為豐富，它不僅包括技術、產品，也包括管理模式、營銷決策、經營理念等多方麵的創新。創新方式也是多種多樣的，如用途創新。典型的新用途創新是發泡技術。發泡技術最早用於麵包，後來美國商人用於橡膠--橡膠海綿；德國商人則製成泡沫塑料；日本商人用於氣泡混凝土、製成浮遊香皂等。他們的共同點，都是將發泡這基本的技術遷移到其他產品的用途上，結果讓他們都發了專利創新財。
創新不僅能讓企業在微利時代快速發展，而且有時運用、利用得好還能挽救發生危機的企業，使其走出低穀，邁上快速發展之路。
隻有小學文化的四川農民周興和，1990年在一個展覽會上買了一項專利技術，辦了一個小建材廠。由於買來的技術含量不高，產品很難打開市場，企業也因此長時間處於虧損狀態。麵對這種局麵，周興和決定以技術創新為突破口。他選擇當地的秸稈作為研究對象，將它研製成高檔的建築材料。經過3年多的研究，1997年周興和的技術獲得成功。由於他的技術解決了多年來農民焚燒秸稈問題，因而得到當地政府的大力支持和推廣。1998年，他的技術獲得國際愛因斯坦發明金獎，1999年他的"秸稈隔牆板"在成都銷售收入達3000萬元。他的創新，不但救活了他的建材廠，還使他的產品走向了世界。
生存就在於不斷創新，創新是為了更好地生存。對小企業來說，創新則是為了更好地從微利中突圍，從而贏得暴利。
微利時代有效的商業方法（4）
--共享資源，借虛擬變"效益"獲利要領：虛擬企業往往是由一個核心企業設計一種產品方案或對外承擔一項產品任務，在對關鍵性資源控製的前提下，根據需要選擇不同地區的企業共同完成，並在整個過程中實行並行管理。
獲利關鍵：如今，對於許多創業者來說，常常是缺乏大量原始資金，或者無能力建成現代化大規模生產線，或者沒有成套的營銷體係等，造成抱著發明、創造、新項目、新創意等"金娃娃"卻伸手討飯的情況。而虛擬企業則可以在沒有真實的物化的生產及營銷體係的情況下，憑核心競爭力即可以是無形資產的優勢，也可以是產品市場空間大的優勢，還可以是產品及企業因為擁有先進科技成果而具有的科技優勢等等，就可以尋求到銀行的貸款、相關企業的聯合並由此迅速崛起。
拆招解招：虛擬企業的管理其實就是核心競爭力的管理。因為，企業核心競爭力的選擇與培養是一個長期過程。要根據顧客認可的基本利益選擇核心能力，區分比較優勢與核心能力，有時還需要跳出原有產品的局限，在新產品聯合開發、科技合作上將企業升華。而隻有在增強吸收能力、創新與整合能力和延伸能力的基礎上建立起來的虛擬企業，才能保證企業的核心競爭力不斷提升。
小禮品品味資源共享：如今，幾乎每一個創業者都在反複思考這樣一個問題：什麽樣的公司更適合我？為誰幹能夠更快更好地實現自身的價值？我自己這個"軟件"(專業、學識和成果)在哪裏能夠實現兼容？
一位名叫奧利維爾·齊通的法國青年，他的公文包裏裝著一項發明，這項發明曾得到法國電視台的報道，如果實施一定會使他發財致富。他的包裏還裝著兩年前就已經做好的創建公司的計劃書。但他呆在法國，這兩個文件隻能是躺在他的公文包中。於是，他跑到了美國矽穀，在那裏找了一間辦公室，起草了文件，籌集了資本，沒出一個星期就辦起了自己的公司。如今這家公司即將上市。他的科技產品稱為奧普裏奧電話，與他的公司同名。這項發明讓電腦用戶得以利用互聯網，花很少的錢(或者免費)打長途電話。
實現資源共享，從個人的角度說，可以像奧利維爾·齊通這樣找一塊"埋人的黃土"；從企業的方麵出發，就常常是"用黃土埋人"。於是，借助外腦的事越來越多。而所謂借助外腦，絕不是搞個"影子公司"和"獵頭"那麽的簡單。
杭州的蘇紅1998年時開了一家禮品店，每月從廣東進貨。剛剛開店的時候，因為商品的樣式很新穎，所以雖然價格不菲，但銷量一直都不錯。不過這樣的好日子沒過多久，2000年10月開始，蘇紅的禮品店生意越來越淡。原來她開店的一條街上一下子冒出了七八家禮品店。客源分流還在其次，價格競爭使得蘇紅的毛利潤空間驟然從原來的60%一路降到了20%。減去成本和成本分攤後，利潤已經不足8%了。蘇紅一度想關掉店鋪。
2001年時，蘇紅經人介紹認識了謝靖，美術專業畢業的謝靖當時在一家兒童出版社做美編。一天謝靖對蘇紅說，現在隨便往實用的商品上印上個卡通或小動物的圖案，就特別受歡迎，不如在這方麵動動腦筋。積壓了大量貨品的蘇紅此時已經沒有別的辦法了，決定就按這個方法試一次。於是，她與謝靖一起將庫存的商品一一擺弄、挑選，最終選中了一種彩色外殼的保溫杯。謝靖拿著保溫杯回家，琢磨了兩天後，設計了很可愛的圖樣，圖樣上是一對線條極簡單、形態親密的卡通狗。圖樣設計好後，兩個人找到了一家不太景氣的塑料加工廠，花了800多元，讓工廠將手中積壓的400多個保溫杯印上了卡通狗的圖案。
保溫杯加工好後，蘇紅在店門口製作了卡通狗圖案的宣傳板，並以每個38元的價格出售。果然效果不錯，第二個星期開始，竟然就有人找上門商量批發了。積壓了一年多的保溫杯，僅用了2個月的時間就銷售完了，而且利潤增加了很多。
蘇紅看到這是一個很不錯的方法，於是，她與謝靖一起再次挑選了一批彩色塑料的煙灰缸、鏡框等，很快製作出了卡通狗係列的成品，並且在店鋪門口打出了獨家貨源的字樣。蘇紅的店鋪生意馬上紅火了起來。到2002年年底時，蘇紅的禮品店已經成為了卡通狗係列的批零兼售的店鋪，利潤也從先前的不足8%再次增長到了40%左右。
到2003年時，蘇紅幹脆專門組建了一個設計工作室，聘請了4個專業設計人員，對禮品進行再設計，然後拿到附近的小加工廠進行再加工。蘇紅之前根本不敢想象，一個小禮品店就這樣成為了她的聚寶盆，每年有30多萬元的收入。現在她明白了，自己賺到的其實正是資源共享的利潤。
"虛"出來的暴利：當今的企業界與谘詢策劃業，人們用得最多的一句話恐怕就是"資源整合"了。何謂資源？人力、物力、財力、時間、知識等皆是資源。資源不分有形與無形，資源無處不在。但在日常生活和企業的經營活動中，不少人都在有意或無意地浪費資源，或者對身邊的資源熟視無睹，讓機遇白白地流逝。
資源整合的工夫，就是不能讓資源流失，不僅如此，它還要將各種有一定聯係的和沒有聯係的資源，在一定的經營思想支配下，有機地"整合"到一起，讓其產生乘數效應。比較常見的例子是：製造業中的產、供、銷一條龍服務，服務業中的吃、注玩一條龍服務，都是有意地將供應鏈上各個環節的資源"整合"在一塊，從而產生良好的經濟效益。當今世界，各行各業之間、各個職能部門之間是互動的、聲氣相通的，那種令資源處於零散、分割狀態的想法和做法都極端不明智。
對於中小企業來說，所謂的借虛擬變"效益"其實是一種很實用也很易操作的招數。在江浙一帶，也成為了很多人迅速致富的方法之一。其要領就是拋開了以往的固有觀念，即如果要自行設計某個產品，就首先要有大資金量，要有廠房，要有設備。要有原材料等等。顯然，這些先決條件是絕大多數小企業創業者難以企及的。即使這些條件都具備，生產技術如何解決？產品銷售如何保證？一係列的問題最終將原本需要依靠短、平、快迅速起家的創業者拖到了一個龐大的係統工程中。
實際上，蘇紅從微利中順利走出並贏得暴利的案例證明了一點，那就是越是小企業越要學會尋找並利用資源，學會共享資源，並且借助資源共享獲得更高的利潤。就如微軟把自己"套牢"在上，它就在全世界範圍內實現了資源共享。有誰能為這種產品拿出更新的成果，比爾·蓋茨就聘用，給你實驗室，給你發工資，給你股權證。如果有一天你已經腦力枯竭，再沒有什麽建樹了，也用不著看誰的臉色，自己安靜的走開就是了。這輛類似公共汽車的微軟，被"虛擬"了。
又如，1994年，一種新型寬體客機波音777問世。這架客機由美、英、法、加、日等國大公司的34個工作小組共同完成，整個過程完全在網絡上進行。依靠網上信息的充分交流和計算機仿真技術的應用，各零部件之間擬合度十分地精確，組裝中沒有出現一次返工，既大大提高了功效，又取得了良好的質量效果。這種基於項目的虛擬企業，其目的在於共同承擔高額投資，分散風險，降低成本。
更直接的例子是耐克公司。作為一家生產運動鞋的廠商，它卻連一家工廠也沒有，而是集中公司資源專攻產品設計和行銷，生產則委托給人工成本較低的新興國家代為加工生產，從而可以很快反映市場變化，保持高強度的競爭優勢。這類虛擬企業往往是由一個核心企業設計一種產品方案或對外承擔一項產品任務，在對關鍵性資源控製的前提下，根據需要選擇不同地區的企業共同完成，並在整個過程中實行並行管理。
微利時代有效的商業方法（5）
--搶先機，得先機者得厚利獲利要領：舉凡做生意的人都有體會：在市場上先人一步往往左右逢源，靈動異常，滯後一步則步履維艱，困難重重。而先人一步可分為兩個層麵：一是做在前麵，二是想在前麵。創業者要突圍微利，就一定要是"先知先覺"的人，他們把市場中豐厚的"油脂"蠶食掉之後，給"後知後覺"的人留一杯羹。
獲利關鍵：能不能搶占創業先機事關創業的獲利能力。對於創業者來說機會無時不在、無處不在--變化就是機會。環境的變化會給各行各業帶來良機，人們透過這些變化，就會發現新的前景。變化可以包括產業結構的變化，科技進步，通信革新，政府放鬆管製，經濟信息化，服務化，價值觀與生活形態變化，人口結構變化。
拆招解招：搶占先機的突破口其實並不難尋找，可以從"低科技"中把握機會，機會並不隻屬於"高科技領域"。在運輸、金融、飲食、流通這些所謂的"低科技領域"也有機會，關鍵在於開發。也可以盯住某些顧客的需要就會有機會。機會不能從全部顧客身上去找，因為共同需要容易認識，基本上已很難再找到突破口。在尋找機會時，應習慣把顧客分類，如政府職員、菜農、大學講師、雜誌編輯、小學生、單身女性、退休職工等，認真研究各類人員的需求特點，機會自現。亦或者可以從追求"負麵"中找到機會。所謂追求"負麵"，就是著眼於大家"苦惱的事"和"困擾的事"。因為是苦惱、是困擾，人們總是迫切希望解決，如果能提供解決的辦法，實際上就找到了機會。
創業成功在於搶占先機：一位日本人從菲律賓進口了一種在熱帶海中長大的蝦--進口價格僅1美元，在日本把它們裝入盒子，取名"偕老同穴"，這種既談不上生產成本，也沒有複雜工藝的商品，一下子就賣到260至270美元，而且供不應求。實質上，它不過是自幼從有隙的石頭縫裏進去，然後在裏麵成長為無法出來的雌雄蝦，隻得在石頭裏度過它們的一生。這位商人的高明之處在於，他敏銳地捕捉到這種商品可以為人們提供情感上的安慰，並附加其一種天才的創意：以這種愛情專一、從一而終的蝦，作為永遠美滿幸福的結婚禮物送給新婚夫妻，從而想到了一般人們所想不到的地方而搶占了創業先機。
類似的例子，在中國創業企業中也有不少。眾所周知，蔬菜的銷售實在不是什麽暴利的行當，而且由於近年來各地對蔬菜種植的重視，因此蔬菜的銷售早已進入微利時代。這種情況下，從蔬菜中獲取暴利還有可能嗎？
1996年春天，邯鄲的王山海在一本雜誌的一個很不顯眼的位置看到一個故事，故事說的是上海市有一位姓莊的老太太，退休在家沒有多少事可做，那些來不及買菜的雙職工經常請她幫忙，莊老太太為人熱情，每次把菜買回去之後還要擇洗幹淨，時間長了，人們過意不去，主動給老太太一些報酬。開始老太太不收，經大家一再解釋，她便按份量收取少量的手續費。托她幫忙的人越來越多，後來這位老太太成立了一個"莊媽媽淨菜社"，生意非常紅火，一時傳為佳話。王山海從這個故事中認識到：大千世界千姿百態，在這個缺乏標準答案的時代，人們的消費意願、消費需求五花八門，層出不窮，而每一種新意圖、新需要的背後，又都蘊藏著一個可以讓人一展身手的新商機。能否與機遇撞個滿懷，關鍵就看是否有見微知著的"生意眼"，是否能夠敏感地去發現，並且緊抓不放，乃至借題發揮。
王山海萌發了學習莊媽媽的想法，他計劃在邯鄲市也開辦一個麵向工薪階層，專門加工淨菜的服務機構，找來幾個朋友一商量，大家一拍即合。他們通過深入的市場調查進一步認識到，邯鄲市是一座富有悠久曆史文化的名城，是冀南地區的政治文化中心，有著豐富的礦產資源和發達的加工工業。隨著人們物質生活水平的不斷提高以及工作節奏的加快，如何盡量節省在廚房操勞的時間，已經成為許多家庭所考慮的問題。天天"下館子"畢竟不是大多數人經濟上所能承受，而且衛生狀況總讓人有點兒不放心。尤其是一些年輕的夫婦，烹飪手藝不高明，家中來了客人，切幾盤熟食作涼菜還可以，炒熱菜就犯愁了。切洗得幹淨齊整，配料齊全，價格適中的"方便菜"有著非常廣泛的市場需求。幾個誌同道合的朋友一致認為，有消費需求就有商機。他們決定合夥創辦一家公司，生產集"方便、味美、衛生、經濟實惠"於一身的方便菜，下決心要在這個行業中闖出一條路來。
經過精心策劃，他們給自己的公司起了一個鄉土味很濃的名子--龍鄉食品公司，把產品定名為"龍香菜"，讓人一接觸就耳熟能詳。他們轉遍了邯鄲市的大街小巷，經過反複比較，選定一個工薪階層居住比較集中的小區，租賃了一家下馬的食品加工廠的廠房，門口掛起了一個寫著"龍香菜"的大燈箱，亮堂堂地照紅了半條街。
他們請全市有名的廚師擬定了上百個菜譜，經過嚴格考核，招收了60多人分別擔任配菜師、擇洗工和送貨員。開業不久，他們的產品就在那個小區站穩了腳跟，不到半年，憑借一個普通、廉價、富有個性化的產品和服務項目，龍鄉公司就創造出了一個紅紅火火的嶄新局麵。年底結賬時，一起創業的幾個朋友都舒心地笑了。
由於龍鄉公司切中了市場脈搏，"龍香菜"的市場在那個小區四周開始了墨浸宣紙式的擴張。1997年年底，在邯鄲市出現了大量的追隨者，然而此時龍鄉公司給後來者留下的隻是一杯殘羹。
"先機"來自理性思考：到底是什麽才能創造意外的財富呢？最重要的已經不是技術和資本了，技術和資本等都可以外包，隻有獨特的創意，在"第一時間"把握創業機會是必不可少的甚至是至關重要的。"雅虎"的創始人提出一個互聯網應用的新概念，於是使"雅虎"就像神話中的一粒種子一樣，幾乎在一夜之間成長為參天大樹。
無數人看到蘋果落地，但卻隻有牛頓能產生地心引力的聯想。所謂的機緣湊巧或第六感的直覺，主要還是因為創業者平日培養的敏銳觀察力，因此，能夠先知先覺形成創意構想。管理大師杜拉克主張可以透過有係統的研究分析，來發掘可供創業的新點子。這種以科學方法進行係統化分析，進而產生大量創業點子，正是知識經濟時代社會創業活力的主要來源。所謂經由有係統研究分析，大致可歸納為6種方式：經由分析特殊事件，發掘創業機會。例如，美國一家高爐煉鋼廠因為資金不足，不得不購置一座迷你型鋼爐，而後竟然出現後者的獲利率要高於前者的意外結果。
經由分析矛盾現象，發掘創業機會。例如，金融機構提供的服務與產品大多隻針對專業投資大戶，但占有市場7成資金的一般投資大眾，卻未受到應有的重視。這樣的矛盾，顯示提供一般大眾投資服務的產品市場必將極具潛力。
經由分析作業程序，發掘創業機會。例如，在全球生產與運籌體係流程中，就可以發掘極多的信息服務與軟件開發的創業機會。
經由分析人口統計資料的變化趨勢，發掘創業機會。例如，單親家庭快速增加、婦女就業的風潮、老年化社會的現象、教育程度的變化、青少年國際觀的擴展等，必然提供許多市場機會。
經由價值觀與認知的變化，發掘創業機會。例如，人們對於飲食需求認知的改變，造就美食市嚐健康食品市場等新興行業。
經由新知識的產生，發掘創業機會。例如，當人類基因圖像獲得完全解決，可以預期必然在生物科技與醫療服務等領域，帶來極多的新事業機會。
雖然大量的創業機會可以經由有係統的研究來發掘，不過，最好的點子還是來自於創業者長期觀察與生活體驗。
微利時代有效的商業方法（6）
--差異化拉大利潤空間獲利要領：差異化戰略是企業通過樹立品牌形象、提供特性服務以及優勢技術等手段，來強化產品特點。因為降低成本終歸是有限度的，但是差異化價值會隨著品牌的深入人心而不斷增大。
獲利關鍵：一般來說，在消費品領域的市場競爭總是十分激烈，以降價讓利為主的價格戰是競爭性行業商家普遍運用的競爭手段。但成功的企業總是能在這種情況下通過產品和市場創新、管理和組織創新，找到提高而不是降低價格、增加而不是減少利潤、引導而不是誤導市場，帶領同行把競爭的注意力轉向新產品開發而不是降價的發展之路，差異化戰略是對這些活動的高度總結和概括。
拆招解招：麵對國外跨國公司紛紛逐鹿中國市場的強大實力，和國內大企業縱橫捭闔的咄咄氣勢，脆弱的中國中小企業在這險峻的市場夾縫中如何積極尋找自己生存和發展之路，已成為企業一直在探討研究的重大課題。廣告策劃人葉茂中出的主意是：中小企業不要到大池塘裏冒著吃不到東西還要被吃掉的危險，而是應到大魚不去的小池塘裏去找足以飽腹的食物。葉茂中的這個主意其實就是差異化戰略。所謂差異化戰略，就是企業經過調研向市場提供的獨特經營方式，它具有個性化的優良的品質，和較強的利益內涵，是在競爭激烈的市場經濟中，在產品同質化越來越普遍的情況下，向市場展示並獲得市場認可的別具一格的經營戰略。
從朱呈的糖葫蘆看產品差異化：在如今的市場上幾乎沒有一種產品沒有自己的競爭對手，今天有一種產品在市場上暢銷，明天就有同類產品出現在市場上來與你對抗，與你競爭，構成產品同質性的較量。在這種情況下，中小企業應該努力研發和展示具有自己獨特文化內涵和使用功能的產品，從產品的設計、製造、包裝以及附加功能上尋找與同質產品的區別點，形成自己的產品優勢，為自己的特定顧客提供特定的產品品種，表現出中小企業在發展中的差異化戰略和特殊的智慧。山東臨沂朱老大集團董事長朱呈的差異化思路很值得借鑒。
朱呈曾是一家國企的普通女工，1997年下崗後，她在困惑中試探著自己的出路，她在任何人都不以為然的一串小小糖葫蘆上，演繹出了一個令人心動令人驚訝的故事。為徹底摒棄一般冰糖葫蘆的質感，朱呈把山楂果的核挖掉，采用巧克力、果醬、豆沙等原料做成夾心的糖葫蘆口感極佳，還可以通過塑封、冷凍的辦法在夏季出售，具有雪糕所不能達到特殊品味，投入市場後出奇地受到人們的喜愛。朱呈抓住機遇、擴大規模、迅速發展，先後在浙江、陝西、山東、河南等地創建了加工分廠，使糖葫蘆的每年銷售量達幾千萬支之多。很快發展起來的朱呈建起了大酒樓，而去那裏就餐的顧客，都可以免費享受到贈送的冰糖葫蘆，而這樣的贈送又反映出了朱呈的差異化經營特色。在短短4年中，朱呈由一個普通下崗工人變成了擁有幾千萬元資產的且頗有名望的女老板。朱老大集團公司的一位負責人說："我們做某些事情就要做得最好，做出自己的名牌。我們的糖葫蘆在同類產品中首屈一指，我們的水餃獲得12個國家高級營養師的認可，我們把一些商品已經注冊了商標，成為深受消費者歡迎的產品。"差異化戰略，就是你無我有，你有我精的特色經營，是經過細分後市場製勝的奇策。
從平安便利店看銷售差異化：最近美國政府頒布了一條法規，對那些死纏爛打的電話推銷說"不！"。電話推銷的確是一種快捷方便的營銷方式，在相當一段時間內對產品推銷具有特殊意義。然而，當人們都在采取這種方式的時候，那麽它就成了令人討厭的聒噪和攪擾了。一位中小企業的經理非常苦惱地說："每天推銷產品的電話不下十幾次，對工作和情緒影響很大，這樣的推銷方式爛透了！"因此，有些人一拿起電話聽到又是推銷的，連個"不"字都賴得說就把電話掛斷了。這就是電話銷售已經成了一種大眾銷售方式，沒有了差異化可言的原因，它不被人們歡迎自然是情理之中的事了。市場營銷也應該選擇一套獨特的營銷方式，要努力發現和挖掘自己的優勢和潛力，要從天時、地利，從消費者特殊需求的角度，找到營銷的興奮點，充分發揮自己的長處，最大限度地滿足客戶需求。北京東郊邊緣上的一家便利店實行的銷售差異化很是耐人尋味。
今年40多歲的小店經理田春鳴，原來是一家工藝廠的技術人員，1998年下崗後在家裏呆了兩個月就坐不住了，他想開一個零售店來維持生計。可是跑了大半個月也沒有跑出個名堂，原因是在鬧市區開一個店要花很大的一筆租金，一向靠工資生活的他沒有那麽大的本錢。他也曾想把自己的臨街房子改造成一個小店，可是看看周圍到處都是這樣的店，開了也是白搭工夫，他看到那些小店主們閑得都快把腳翹到櫃台上去了。市區看來是不行了，他就往郊區跑，他發現郊區南端的通馬公路邊上有幾間閑置的簡易房，周圍是幾個村莊，這裏當時還沒有公交車，交通很不方便。他騎著自行車在幾個村子裏轉了轉，隻看到幾家零零星星的小賣部，賣的都是些油、鹽、醬、醋、衛生紙之類的"救急"貨，不成氣候，於是他決定在這裏開一個便利店。
這幾間簡易房是村裏建造的，第一年建成後就"三易其主"，第二年幹脆無人問津了。田春鳴找村長商談租房時，村長說你可以租3年，每年3600元。田春鳴考慮時間有些短，剛剛鋪開攤子還沒有暖熱就得走人，那基礎不是白打了嗎？他向村長提出了8年的租賃，租金可以高一些。村長說現在城市發展這麽快，我可保證不了這麽長的時間。後來他們協商到國家用地拆除為止，每年租金是5000元。小店開張後田春鳴將那些油、鹽、醬、醋等這些"救急"商品的價格略有下降，為的是讓村裏人有個可比性，而其他商品如電池、學生練習本等價格不但不降，有的還"略微"高一點，他說這些商品價格不很敏感。為了"巴結"客戶，在交通不便的情況下，田春鳴特意在店裏放一些信封和郵票，並且免費發送信件。為了向消費者坦明自己免費服務的項目，田春鳴做了一塊黑板，上邊寫著：代買《北京晚報》，代繳電話費、水電費，代發郵件，代買本店沒有的小商品。田春鳴說，他這些辦法一下子把消費者拉到了自己身邊，使小店逐漸紅火起來了。後來房地產開發項目陸續在這裏展開，外地民工一天天多起來，田春鳴就在小店裏增加了膠鞋和一些耐用耐磨的工作裝，安置了公用電話，並免費為民工代接電話，傳達其親友的來電內容，大大方便了民工的日常生活。他算了算，就近開工的工地上民工大約有上千人，這是一個規模可觀的消費群體。田春鳴的店也由過去的一間，改為現在的3間，即使把整個貨架全部開放，晚上到那裏購物的人還是顯得擁擠。田春鳴就是靠著這種差異化經營使自己壯大起來。他說，他現在看中了市區離物美與家樂福兩大超市不遠的一個地方，他要在那裏開一個便利店，他將會為消費者提供更為便利特殊的服務，他自信他會成功的。他說沃爾瑪就是由農村"包圍"城市最後占領城市的，隻要你給消費者提供的服務有特色，設身處地的為他們著想，把他們看作自己忠實的夥伴，你就會得到他們優厚的回報。當記者問到他如何與這些超市巨頭競爭時，田春鳴神秘地說，他要把營業時間延長到晚11點，從時間上先取得優勢；把銷售區分為老年區、兒童區和其他銷售區域，使老年、兒童這些特殊的消費者一進店，就很輕鬆地找到自己所需的東西。當然，他還將把已經成熟的免費為消費者提供方便的那些經驗，在新店內進一步推廣，並根據一些新情況，附設一些新的服務內容。"我們沒有理由與他們(指物美、家樂福這樣的超市)去衝突，我們完全可以在夾縫中發展自己。"田春鳴信心十足地說。
一些商家一邊惟恐被強大的競爭對手吞沒，一邊在苦苦地尋找自己的市場定位而不得的情況下，便心灰意冷了，他們似乎被死死地"封"在了市場之外，前景緲茫得很。其實市場的差異化無處不在，無處不有，隻要細心觀察就會發現有很多商機在等著你。上海鱗次櫛比的大商店、大賣場和星羅棋布的小商店，讓人有一種透不過氣的壓抑感，然而，誰也沒有想到，一家特殊的女性專賣店卻很快吸引了人們的眼球，而且很快風靡了大上海。它的特殊性就是這家女性專賣店的經營者，是3個風華正茂的年輕小夥子，叫人即刻產生另類的感覺。誰不想去看看由3個小夥子開的女性專賣店是個什麽樣子的呢？這是其一。其二，這個女性店裏的女性用品，大多是質地與款式均為上乘的高檔貨。他們曾對不少商場的女性專賣櫃進行過多次調研和"蹲點"觀察，發現那些收入頗豐的男子們，偏偏喜歡購買那些高檔的女性用品，而且從不講價，買了就走。這情形又使他們進一步發現，許多男子不管是作為禮品還是作為一種特殊的紀念，把這些高檔、高雅、柔靚能夠一展女性風姿的女性用品送給自己心愛的女人，但由於受中國傳統觀念的影響，感到男人做這些事有礙於臉麵，並不願意在這樣的櫃台前多有停留，即使要買某種東西，往往也需鼓著很大勇氣。如果買東西時後邊再跟上一位絮絮叨叨的女服務員，那就更讓人尷尬。基於這種現象，三位男子決定開一家女性專賣店。結果不出所料，開業後前來購物的男子非常多，而且也用不著那麽拘謹了。這家專為男士消費者開設的女性專賣店，之所以大行其道，就是實施了差異化銷售戰略，這種戰略強調的就是"鶴立雞群"、"與眾不同"的銷售風格。菲力普·科特勒對這種成功營銷的解釋是：特色化，獨一無二的營銷方式。
企業的差異化經營還表現在諸多方麵，如以對環境進行解剖和細分的環境設計差異化；對資金的不同需求所產生的資金來源差異化；根據不同的銷售現場而進行的銷售方式差異化；針對不同的產品而采取的營銷模式差異化，還有組織形式差異化、運行機製差異化等等。隻要有一種事物的存在，就可以找出事物的多個側麵，以及事物與事物之間的不同性，這就要求創業者要有敏捷的市場眼光，靈活機動的應變能力，從差異中尋找出創新契機，從可持續發展中把握自己的準確定位。
微利時代有效的商業方法（7）
--超值服務，超級財源獲利要領：微利時代中，資源是有限的，甚至是相同的，對創業企業來說，怎樣運用資源將直接影響到企業的獲利能力。換句話說，在贏利模式的設計上，"有限的資源"是一個邊界條件，誰能把有限的資源放在最有效的地方，誰就能從微利中突圍，甚至勝出。
獲利關鍵：所謂超值服務，說白了就是感動消費者的一種服務。以商品為道具，圍繞著顧客，創造出值得顧客回味的活動，通過觸及顧客的心靈共鳴來實現。這其中，商品是有形的，服務是無形的，新創造出的服務過程體驗是顧客難忘的。當顧客的體驗超過顧客的期望時，顧客才能感動。因此做好感動服務可以從3個方麵考慮：1.顧客沒想到的，企業為顧客想到、做到了；2.顧客認為企業做不到的，企業卻為顧客做到了；3.顧客認為企業已經做得很好了，企業要做得更好。
拆招解招：在市場上，我們經常發現一些企業的產品，甚至是知名品牌的產品，其性能和質量都很好，價位也合理，但行銷效果卻不夠理想，而一些同類型的同質產品，卻能吸引顧客，走俏市常對此，市場專家研究認為，產品的行銷效果，除了與自身的質量與性能等因素相關外，其附屬特質對產品的行銷起著重要的誘發作用。產品附屬特質的有效發掘，並不是所有的企業經營者都能做得到的，隻有那些有心的人時時追蹤與評估目標消費者的需求與產品特質之間的動態組合，才能設計出理性的產品行銷策略。通常情況下，這一招隻要指對了地方，不但可以讓消費者很痛快地掏腰包，關鍵是這種超值服務可以突破微利的包圍。
小小喜糖做出大名堂：超值服務，顧名思義就是在對消費者的購買動機進行探討和研究後，從而發掘消費者的消費習慣，並且創造他們想得到的價值。說來令人難以置信，一種名為比薩餅的意大利快餐在必勝客被賣到60元一塊，再大一點的120元一塊。這些比薩餅不過是九寸餐碟大小的大餅，加上魚、菜、肉末烤製而成。如此昂貴的餅卻依然天天要排長隊等座位，為什麽？
在必勝客享受比薩餅處處體現一種溫馨的異域情調。選擇比薩餅，無論中號小號，可以一張餅要兩種口味。買了餅，你可以在那裏泡上半天，體味居家休閑的氛圍。若是打包，一個紙盒，中間還有一個托架，不但保溫又不致使餅與盒子粘到一塊，而且外表像一個精致的裝飾品。美國必勝客在中國的總代理稱這是"一本萬利"的賺錢秘訣。所謂"本"不是做生意的"本錢"，"利"也不是利潤的"利"，而是一個以顧客為上帝的"基本"的服務模式被一萬次"利用"。
可見，這種超值服務套餐的理念很值得商家們研究。雖說現在是微利時代，生意越來越難做，有人甚至戲謔"一台電腦現在隻有一把大蔥的利潤"。但緣何必勝客的比薩餅就能一塊賣到60元，還顧客盈門呢？市場研究人員通過調研發現，引發消費動機、產生消費行為的產品特質，可能是產品本身或者包裝的一部分，也可能與產品沒有關係，而是與消費者購買產品的體驗有關。
對創業企業，超值服務是突圍微利競爭的良方。特別是對於沒有樹立自己品牌，尚未形成自身市場的產品來說，超值服務所起到的作用是在原有成本不增加或僅僅稍許增加的情況下，以更為貼心的服務觀念贏得消費者的青睞，並且脫離原先的微利競爭環境，從而達到利潤的成倍增長。
今年49歲的餘根川是一名下崗工人，1999年從杭州地毯廠下崗後，他曾經為生計問題而到處奔波。2001年杭州市勞動管理局針對下崗工人舉辦了首屆創業培訓班，要求參加培訓的人員必須帶有創業項目。餘根川經過多方考察和調研，看中了婚慶喜鋪這一新興的行當。經過認真分析他發現，近幾年結婚的人多，老百姓對有品位、上檔次的喜糖需求缺口不校人們在大商場裏買喜糖，品種不夠豐富，價格較高，而且不同檔次的喜糖混在一起，難以滿足消費者對喜糖檔次的不同需求。老餘想，如果有專門提供各種喜糖的喜鋪，應該會受到消費者歡迎。於是，以喜糖為主打商品的"花嫁喜鋪"就這樣誕生了。
賣喜糖並沒什麽特別的，而且當時市場中的喜糖的利潤極低。要想從微利中突圍，就要在喜糖的服務上打打主意。"喜糖的包裝絕不能馬虎。"在這方麵餘根川也是很有心計的。他用晶瑩剔透的玻璃瓶把喜糖一瓶瓶地盛起來，擱在燈光燦爛的玻璃櫃上，這些喜糖頓時美得像裝飾品一般。餘根川就像嫁女兒一樣，把"花嫁喜鋪"裏的每一種喜糖都打扮得漂漂亮亮，難怪顧客看到這裏的喜糖都會愛不釋手。
而最為關鍵的還是喜糖的外包裝盒就像"嫁衣"一般重要，目前"花嫁喜鋪"經銷的喜糖已有100多款造型別致的包裝盒，但餘根川並不滿足。他發現，糖果生產廠家提供的原包裝雖然都很漂亮，但裏麵的喜糖品種太單一。於是他就想到自己配糖，這就需要從社會上采購外包裝盒，但從社會上采購來的包裝盒款式又比較落後，且由於沒有印上喜糖的生產廠家，顧客信任度較差。於是他就自己設計了3個喜氣洋洋的款式，糖盒上不僅有"花嫁喜鋪"的店址電話，還有一句獨具匠心的"借問糖家何處多，嫂嫂遙指潮王村"。這樣一來，"花嫁喜鋪"便有了自己獨特的定配喜糖。
微利時代有效的商業方法（8）
換個包裝就可以財源滾滾，這可絕對不是什麽歪點子、突發奇想的結果。早在20世紀70年代初期，百事可樂公司針對消費者購買與可樂類飲料相關的情況進行了仔細研究。他們驚訝地發現，消費者購買碳酸飲料的數量，並非依口味喜好而定，而是根據數量上合適、重量上能帶回家多少而定。由此，百事可樂公司認為，重量是影響消費者的一項重要特質，因此決定以塑膠瓶代替玻璃瓶，以多瓶包裝代替6瓶裝的方式，挑戰市場的領導者可口可樂。百事可樂換新包裝的做法，在那個時代取得了極大的成功。
"花嫁喜鋪"靠的也正是仔細觀察、創意性的思考消費者的購買行為。分析產品附屬特質的發掘路徑，主要有以下方麵：找出消費者的其他需求。消費者購買的是商品的使用價值；分析消費者的購買方式；觀察消費者使用產品的情形。
服務創造出的新利潤：一個產品的價格，實際上是由"生產成本+附加值"構成的。為什麽同類型的產品，譬如手表，有的售價僅幾十元、而有的卻可以賣到數萬元？而同樣工藝質量的產品，譬如西服，有的僅僅賣到800元，也有賣到2000元的？這其中就是"附加值"在起著關鍵作用。產品的"附加值"，既可能是核心技術，也可能是品牌信譽；既可能是經營手段，也可能是企業文化。
如果不做任何的限定，通過"附加值"給產品增值的方法，可以說非常之多：比如開發自己獨有的核心技術、培育顧客對品牌的美譽度、細分市場帶來的差異化服務等等。然而，社會和市場發展到今天，人們發現原來所能使用的方法，在今天似乎已經非常艱難了。現代企業的生產和管理技術水平，已經使企業間在產品實體方麵的差距縮小到了可以忽略不計的程度，能夠取得差異優勢的隻能是產品銷售過程中的服務範圍和質量。
在今天，我們已經不知不覺的進入到了後物質時代，消費者已經越來越關注個性化的服務。對於這樣一種變化，製造業遠不如信息業這一新興產業敏銳，似乎反應得很遲鈍。也許空調業能夠讓我們看到這種遲鈍。空調產品的同質化已是不爭的事實，為了使同質化的產品盡快獲得消費者的認可，空調企業不是從提供個性化的"服務"入手，而是打起了昏天黑地的價格戰，或是認為消費者是弱智，絞盡腦汁地編製著各種各樣的、天方夜譚式的新名詞和新故事。
以"服務"作為產品附加值，會讓我們看到現在競爭環境下，"服務"是多麽的重要無比。傳統的紙箱包裝業，已經幾乎是透明的、沒有秘密可言的行業了。然而，沿海的一家紙箱企業，卻用"服務"做出了高利潤。一家需要5層瓦楞紙箱的企業，帶著他們自己的技術設計，找到了這家紙箱企業。但經過分析他們發現，客戶自己設計的這種包裝箱存在缺陷。這並非是無意中的發現，而是他們把給客戶的"服務"，提前到了企業的第一道工序--設計!為客戶的服務從設計就開始了。
此時，他們並沒有為了短期利潤照單生產，而是派專人到客戶那裏進行實地調研，得出的結論是使用5層紙箱並不是理想的選擇，相反，由於包裝設計的性能指標及成本都已超過了實際需要，反而造成了不必要的浪費。他們對客戶提出，把原來5層瓦楞紙箱改為3層，並使用國外高強瓦楞原紙在進口生產線上生產的建議，這樣既滿足了客戶的要求，節省了包裝成本，又同樣能為本企業帶來利潤。這樣一個由"設計服務"引出的建議，不但產品以優質的性能獲得了客戶認可，同時使用戶的紙箱包裝成本降低了30%。
他們不僅僅是把設計變成了服務，而且把"技術"也變為了"服務"。把技術變為服務的關鍵點，就是要找到能滿足客戶需要的技術，為客戶提供優質的服務，從而也使自己有更大的市場占有率。他們對企業的一條柔印生產線進行了改造後，使之能生產出"高清晰度彩色柔印瓦楞紙箱"，印刷效果可與膠印機效果相媲美。這是一種不但能提高客戶產品包裝的精美程度，同時也能使企業的紙箱包裝成本大幅降低的技術。結果是不言而喻的。
以"服務"作為產品的附加值和主要競爭手段，並非是權益之計。今天的市場競爭環境，已經是擁有核心技術越來越難、生產環節漸趨同質、市場縫隙越來越少、競爭手段漸趨透明；企業的理念，也已經由"我生產什麽、你就買什麽"，進入到了"你需要什麽、我就生產什麽"的階段。現在和將來，企業最主要競爭的手段，最有可能是"服務"，而不是其他的什麽。章次：34/58章數58最前