任正非
華為無可爭辯的崛起正在讓任正非的影響力越來越被世界所認識。2005年，美國《時代》周刊發表了一年一度的“世界最具影響力的100人”名單。任正非與當紅影星章子怡成為唯一入選的兩個中國人，而其他入選的IT界名人包括微軟主席比爾·蓋茨，蘋果電腦CEO史蒂夫·喬布斯，Google聯合創始人拉裏·佩奇和謝爾蓋·布林等。
任正非就是華為，華為就是任正非。華為這家2005年銷售收入55億美元的國際中型企業，已經一腳踏進了“世界巨人俱樂部”；而任正非今天也至少可以以觀察員的身份，加入到了“世界級企業家俱樂部”的行列。
歐洲市場見證華為的崛起
從倫敦開車，沿著M3高速公路向西南行駛一個多小時，將會到達貝辛斯托克小鎮（Basingstoke）。路邊散布的樸素的三四層小樓和隨處可見的綠色，一派典型的歐洲鄉間景色。而實際上，這裏卻是英國有名的高科技園區，索尼、摩托羅拉、富士通等全球知名的IT企業均駐紮在這裏。
從高速公路出來走不多遠，一棟“凹”型的三層樓房張開了它的兩翼。2005年9月底的這幾天，倫敦附近的天氣一直好得出奇，在9月底很少出現的陽光和藍天的襯托下，這座看起來很普通的建築顯得漂亮了不少。而這裏就是華為公司的歐洲總部所在地。
從巨大的玻璃幕牆看進去，裏麵空空****幾乎什麽都沒有。這時候一位穿著白襯衫、打著領帶、舉止猶如標準英國管家似的老人走了過來，他是這棟樓房的看門人。
“你們是從中國來的？你們是來訪問華為的？”這位英國老人在我們表明身份之後顯得非常興奮，“要知道，這棟樓房從一年多以前建成之後還一直都沒有租出去。現在華為突然成了它的主人，而我以前還從來沒有聽說過這家中國公司呢。”
這位對中國印象停留在20年前甚至50年前的英國老人並不知道華為的分支機構在這個小鎮上已經運轉了好幾年。不過可以確定的是，他和貝辛斯托克的居民們今後會越來越發現，華為這家來自他們眼中神秘的東方國度—中國的企業，正在成為他們身邊的一部分。
就在前不久，華為租下了這棟6800平方米辦公樓的一半麵積，而且還準備拿下剩下的另一半。2006年，華為在英國的大部分員工將會搬進這個今天還空空****的大樓，這也將結束華為歐洲總部、歐洲技術支援和培訓中心以及英國分公司雖然都在貝興辛斯托克，但是卻在三個不同的地方寄居一隅的曆史。畢竟到了2005年年底，單是華為英國分公司的員工數量就將達到400人。一個更加正式、更加具有規模的根據地在經曆了5年的奮戰之後，終於應運而生。
華為英國隊伍中唯一一批不準備搬過來的人馬，此時正在倫敦東北方向的伊普斯維奇（Ipswich）。他們正在和英國電信（BT）的技術人員進行緊張的聯合實驗，以便早日推出“21世紀網絡”（21stCenturyNetwork）。
2005年4月28日，全球第九大電信運營商英國電信（BT）公布了“21世紀網絡”計劃的優先供貨商名單。來自中國的華為和世界級電信設備製造商思科、西門子、朗訊等8家電信設備製造業巨頭有幸入圍。而華為更是成為“21世紀網絡”接入網和傳輸網的優先供貨商。讓人吃驚的是，在英國電信供應名錄中所涉及的接入、城域、核心網、互聯網結點和光傳輸五大領域中，隻有思科和華為同時在兩個領域各占一席，而其他供應商均隻涉足其中一個領域。2005年12月23日，華為與英國電信簽署正式供貨合同，全球最頂級固網運營商的大門從此向華為敞開。
與華為歐洲總部的看門老人不同，那些在歐洲電信市場征戰的世界級巨頭們很早就知道華為了。但是，在英國電信這次“21世紀網絡”優先供應商名單公布之後，這些巨頭還是覺得自己對華為有了新的認識。他們複雜的心思在新聞界和分析師們那裏被更激烈地反饋了出來。整個2005年5月間，路透社、法新社等均先後突出報道了華為入圍的消息，稱華為已經迅速崛起，加入到了世界級電信設備提供商的行列。
“我們必須看到華為已經具備了進入全球一流市場的能力。”在專注於新興電信市場的研究機構BDA中國的報告中，甚至套用了一句類似當年愷撒大帝說過的話，“他們已經來了，他們會征服嗎？”
而英國《經濟學人》甚至有些誇張地認為：“華為這樣的中國公司的崛起將是外國跨國公司的災難。”
外界的這些說法不是沒有根據的。英國電信在歐洲電信運營商中是當之無愧的“巨頭”，其在下一代網絡的應用方麵也一直走在業界的最前列，“藍牙電話”、“固網移動融合”等很多全新概念都出自英國電信。
而對於設備製造商而言，英國電信“21世紀戰略”巨大的投資計劃令人垂涎。據悉，英國電信在其未來的五年計劃中，計劃進行100億~190億英鎊的巨額投資來實現下一代的融合、多媒體通信服務，這在當前全球電信業仍不太景氣的時候尤為令人關注。更重要的是，由於英國電信走在業界最前列，其在下一代網絡演進上的探索將對其他運營商形成強大的示範效應。
而對於華為最關鍵的並不僅僅是從英國電信分到了一杯羹，其經過英國電信“全歐洲最嚴格認證之一”後被確定為優先設備商，無疑也獲得一個具有廣泛意義的“通行證”。這一點對於這家來自中國的新興力量來說至關重要。
2005年11月21日，同樣是在英國，華為與全球最大的移動通信運營商沃達豐（Vodafone）正式簽署全球采購框架協議（GlobalFrameworkAgreement）。由此，華為也進入了沃達豐的戰略供應商之列。而2006年2月16日，在西班牙巴塞羅那的3G**全球大會上，華為和沃達豐聯合宣布，華為將在未來5年內為沃達豐在其運營的21個國家提供定製手機。
被英國電信和沃達豐這樣的“大T”（這裏指的是全球頂級運營商）認同，意味著歐洲主流市場的大門已經對華為漸漸打開了。
原始但有效的價格武器
“什麽是華為在歐洲電信市場最有效的武器？在我看來，應該是華為的新商業模式！”Evoxus網絡部總經理肯·蘭康姆這樣回答。
1999年，華為還沒有在英國成立辦事處的時候，Evoxus這家英國本地的小型電信運營商已經找到了華為，並將華為的軟交換設備運到英國測試。這家1999年才成立的新公司主要為企業客戶提供“E-telcom”的解決方案，也就是將客戶原來的語音和數據業務全部轉移到統一的IP平台之上，以幫助客戶節約成本。
“作為一家小公司，要吸引到大的企業客戶，我們的報價就必須至少比英國電信等大公司便宜25%。”肯·蘭康姆這樣說道，而低成本，這也是他們當時會找到華為這家中國企業的根本原因。
在華為之前，Evoxus用的是愛立信的兩台傳統交換機。如今，這兩台交換機仍然放在Evoxus的數據中心當中。隻不過，他們的大部分功能已經被旁邊的一台華為SX3000軟交換機所取代。而再過4個星期，Evoxus所有的業務就要全部遷移到華為的軟交換設備上了。
作為英國第一家提供電信級VoIP服務的新興網絡運營商，Evoxus認為華為的技術不錯，而且關鍵是價格有很強的競爭力，這個價格優勢不僅僅體現在購買價格上，也體現在產品生命周期花費的總體成本上。“過去愛立信的兩套設備一共花了我們200萬英鎊。而且，它的成本還會不斷地上升。”肯·蘭康姆做了一個不斷地階梯形向上的手勢，“買新的功能還要花錢，服務的費用也很高。如果這5年我們還是用這套老設備，至少還要再投入100萬英鎊。”
華為的產品就要便宜很多。談到華為，他做了一個先向上然後平行移動的手勢：“華為的模式是不一樣的。你買了它的設備，軟件升級是免費的；軟交換的功能在一定限額之內開通也不再另外收取費用。這樣，我們就可以根據客戶的要求將很多功能拆出來賣，不用擔心會增加新的成本。這其實就是一種新的商業模式。”
Evoxus對於華為的評價很高，但Evoxus實在算不上一家大公司，甚至在歐洲也沒有多少人知道它的存在。同時，華為的這種“新商業模式”似乎也根本沒有什麽新奇，甚至更像是一種以前的商業模式。
但“用低價格撕開市場的缺口”—這的確是華為以弱者身份進入競爭激烈的發達國家市場時，不得不采取的一種進入策略。
在法國首都巴黎近郊的布洛涅·比楊古爾（BoulogneBillancourt），法國第二大固網運營商NEUF的公司CEO米歇爾·保蘭正坐在靠窗的座位上，愉快地回憶著與華為幾年前開始的故事。
2001年2月，當時的LDCOM，也就是現在的NEUF正準備在法國全境建設一個骨幹光傳輸網絡。成立不過3年的LDCOM一開始隻麵向電信運營商做光纖的基礎網絡批發業務，但是後來他們決心去直接麵向企業和個人用戶。
2001年，為了建設全新的傳輸網絡，NEUF已經圈定了一個供應商名單。“老實說，這其中並沒有華為。”米歇爾·保蘭聳聳肩膀說道，“但是，一個電話改變了這一切。”一家與NEUF頗有淵源的法國本地代理商打來電話，希望能夠讓華為參與競爭。這家代理商與NEUF的關係如此密切，以至於在NEUF的董事會中都有一席之地。
“一開始我們對華為並沒有把握。隻是由於代理商的竭力推薦，說這家供應商對我們來說絕對是‘物超所值’，我們才同意讓這家從來沒有聽說過的中國公司試一試。”米歇爾·保蘭承認，當時接受華為最主要的原因，還是華為開出的條件—以非常優惠的價格為NEUF建設最初的裏昂等兩個城市的網絡並負責運營3個月，然後再交給NEUF進行評估。
對於這些“挑戰者”來說，速度與價格都至關重要。不到3個月的時間，華為建成了兩個城市的網絡，這樣的速度很對NEUF的胃口，而評估的結果也非常令人滿意。隨後的幾年時間裏，華為以此為突破口贏得了NEUF在整個法國的光網絡傳輸合同。現在，華為已經和阿爾卡特、思科等公司一道進入了NEUF的六大供應商之列，並且牢牢占據了第一的位置。
“這為我們節約了至少10%的投資。”米歇爾·保蘭評論道。
虎口奪食—讓任正非破例痛飲
華為歐洲總部對價格優勢的運用是所有中國企業的共同優勢。這種優勢對於世界級電信巨頭的衝擊不小，但畢竟無法支撐華為向主流市場完成跨越。近年來，華為的能力和野心都在膨脹，而其產品在保持價格優勢的同時，技術含量的提高也不容忽視。這讓華為從原來的“吃邊緣市場”，開始演變成真正的“虎口奪食”。
2004年12月8日的荷蘭海牙，當華為總裁任正非和荷蘭Telfort公司CEO施蒂格共同簽署超過2億歐元的WCDMA合同的時候，華為荷蘭公司總經理陳海軍幾乎抑製不住自己的激動。經過了多年的努力，華為終於在WCDMA的大本營—歐洲拿到了代表當時最先進技術水平的WCDMA訂單，其意義自然令人振奮。
在隨後兩天的時間裏，華為總裁任正非連續請所有在荷蘭的華為員工吃中餐，平時滴酒不沾的他這次卻破了例。酒桌上，任正非甚至表現出少有的豪放。
而與此同時，Telfort的2G設備供應商愛立信卻緊急約見Telfort公司CEO、CFO等高管們並提出強烈的質詢。要知道，Telfort的CEO施蒂格以前還是愛立信出來的。愛立信沒有料到的是，這個時候Telfort的高管們卻突然強硬了起來，他們反唇相譏愛立信為什麽以前沒想到重視Telfort。在一番激烈的爭吵之後，雙方不歡而散。
親身經曆了“荷蘭戰役”的陳海軍可能是華為歐洲26家代表處的“一把手”中唯一持外籍護照的華人。在來到華為之前，陳海軍已經在荷蘭安了家，並且在愛立信荷蘭公司工作多年。2004年6月，雖然華為在荷蘭連辦事處還沒有成立，但是陳海軍已經通過荷蘭郵政電信管理部門的熟人與Telfort進行了首次接觸。通過交流，他發現2000年7月就拿到3G牌照的Telfort卻遲遲沒有開展3G服務，不禁大喜。於是，一個月之後，華為的技術人員就上門和Telfort進行了第一次業務交流。隨後兩個月的時間，華為與Telfort共同製定了3G的商業計劃。而到了第四個月，華為已經正式向Telfort提交了一套為其度身定做的分布式基站方案。
在此之前，愛立信已經向Telfort提交了一整套3G商業計劃書，而且Telfort從G**向GPRS和EDGE等2.5和2.75代技術的升級也是愛立信一手操辦的。問題是愛立信作為全球3G係統設備的老大，更多地關注那20%能夠給其帶來80%利潤的高端客戶，而對於Telfort這家僅有250萬用戶、2004年銷售收入僅有5億歐元的小運營商難免會有些怠慢。
快馬加鞭、全力以赴地打一場“會戰”是華為的特長。通過與Telfort的多次交流，華為人很快找到了Telfort遲遲不上3G的症結所在。
荷蘭是西歐最發達的國家之一，移動業務的競爭非常激烈，這個隻有1600萬人口的小國竟然有5家移動運營商在競爭，而其他4家公司—沃達豐、Orange（法國電信下屬公司）、T-Mobile（德國電信下屬公司）、KPN（荷蘭皇家電信，荷蘭第一大電信運營商）均為世界級的大公司，都有自己的研發中心，從技術、商業模式全方位地研究如何提供3G服務。而且，當時沃達豐和KPN已經開通了基於R99版本的3G服務。
部分是擔心自己沒有雄厚的研發力量的支持，拿不出非常有針對性的3G應用，Telfort一直在猶豫，到底要不要做3G的投資建設。另一個原因是因為荷蘭是歐洲人口密度最大的國家之一，而且非常注重環保。要安裝新的基站和射頻設備必須經過所在建築物業主的同意，需要支付的費用甚至比電信設備本身都要高很多。
針對Telfort的顧慮，華為開始對症下藥。首先，華為和Telfort合作成立了一個移動創新中心，專門研究在荷蘭市場適合推出哪些移動服務項目。其次，華為在原來就有的小基站解決方案的基礎上，提出了分布式基站的解決方案。華為將基站分為BBU（基帶處理單元）和RRU（遠端射頻單元）兩個分離的部分。讓兩個部分可以直接安裝到運營商原來的機櫃當中或者安裝到靠近天線的抱杆或者牆麵上。這樣，Telfort有90%以上的站點都可以利用原有的站點，總體擁有成本（TCO）比常規的方案節省了三分之一的投資。
“我們就是看中了華為的誠意和創造力。”Telfort公司CTO範德維爾對華為的解決方案非常滿意。當然，在接受華為的方案之前，他說自己還是去華為深圳總部以及華為在阿聯酋的3G項目考察了一遍，並對華為有了更好的印象。
全力以赴的華為最終在2004年年底拿下了這個項目。“大家都以為華為在這個項目上是靠低價取勝的，其實不是這樣的。我們關鍵是看中了華為對合同執行的承諾和快速的反應能力。至於價格，我可以實話實說，華為其實不是最低的。”範德維爾透露。
在Telfort的項目上，華為第一次證明了自己不僅僅擁有價格上的優勢，而且證明了在技術上華為也有自己的“爪子”。雖然這遠遠比不上“老虎”爪子的鋒利和氣勢如虹，但憑借著華為的靈活性和爆發力，這依舊可以在主流市場撕開一道口子。
實際上，Telfort的項目最終演變成了從商用時間上在全球也能排在前幾位的HSDPA項目（HSDPA是WCDMA的一個演進版本，能夠提供更高的傳輸速度）。如今，華為的各種設備已經陸續抵達華為荷蘭公司。華為荷蘭公司的辦公樓就在著名的歐洲足球豪門阿賈克斯隊的主場阿雷納球場旁邊。據說當一個接一個的集裝箱堆滿了華為樓下廣場的時候，旁邊的Telfort公司的員工紛紛跑過來重新打量華為的設備，這讓荷蘭的華為員工心裏感到非常自豪。
更大的機會也正在向華為招手。2005年6月29日，荷蘭電信運營商的老大KPN宣布支付11.2億歐元收購Telfort，這已經引起了KPN的主要供應商愛立信的憂慮，因為此次收購成功，將使得華為有機會向KPN推銷自己的全線產品。果然，在KPN的3G網絡升級過程中，華為又從愛立信那裏分得一杯羹：2006年2月28日，華為與KPN簽署協議，成為其核心網設備供應商。
實際上，在這次收購宣布之前，華為已經贏得了KPN的一個大單。2005年6月7日，華為與KPN簽訂合同，成為KPN荷蘭全國骨幹傳輸網的唯一供應商，這個項目包括骨幹網和接入網，範圍覆蓋荷蘭全國各大城市。因為這次成功，陳海軍們也著實高興了一段時間，因為他們擊敗的是阿爾卡特和朗訊這兩家在光傳輸領域世界領先的公司。
“我們一開始的目標隻是進入供應商行列，具體能拿多少份額並沒有在意。”陳海軍說道，“當聽說參與投標的三家之中隻有一家勝利者的時候，我們甚至有些擔心。”而這個時候，華為良好的供應鏈管理水平和“快速調集資源進行會戰”的能力起了作用。當KPN同時給三家發出要求，讓三家把設備運到KPN的實驗室進行測試之後，華為的設備從中國運到荷蘭海牙，竟然比位於歐洲大陸的阿爾卡特的設備還先到。最後，華為如願以償地獨享了這份大餐。
“在荷蘭，我們和移動的老大（愛立信）以及固網的老大（阿爾卡特）都拚過，結果都贏了。”陳海軍自豪地說道。雖然已經離開中國多年，他還是不由自主地透露出東北人的那股豪邁。
倒下四撥人才能起來一塊市場
“我們這些從海外回來的人常常說，要倒下四撥人才能起來一塊市場。”雖然已經離開華為兩年多了，王冠珠提起海外的經曆仍然是不勝唏噓。王冠珠曾經擔任過新華信市場研究谘詢有限公司的副總裁，在為一些客戶做電信谘詢項目的時候，他還總是忍不住回憶起當初在華為的日子。在他看來，華為今天的成績是付出了重大代價才得到的。
華為打海外市場的四撥人中的第一撥，是最早做海外市場的那一撥人。從1996年開始，他們到國外各個市場走走看看，了解當地電信市場的基本情況，同時也看一下當地的商業環境和風土人情等等，回來寫一份報告交上去，然後下個月就再去另一個地方，其實並沒有真正紮下根來。
而第二撥人最辛苦，開始到當地租辦公室、找代理商，做市場的開拓。由於當時華為在海外的知名度太小，大的運營商和代理商基本上都不理睬，因此第二撥人的主要作用其實也就是培育市場，告訴客戶華為是幹什麽的，能幹什麽。
但是，如果沒有前兩撥人的鋪墊，第三撥人也不可能接觸到具體的項目。隨著訂單數量的增多，原來華為在海外布的一些孤點漸漸連成了“根據地”。而真正大兵團作戰的已經是第四撥了，時間也已經是2003年之後了。現在的華為將國內大批的精兵強將派到海外市場，“根據地”又變成“解放區”了。
“我應該算是四撥人中間的第二撥吧。”王冠珠說。2005年11月14日，西班牙電信這家曾經讓王冠珠等人感到無比挫折的電信運營商，終於認可了華為，選擇華為作為其3G和寬帶領域進行業務創新的戰略合作夥伴，並且與華為攜手開拓拉美市場。這個消息讓王冠珠無限感慨。
在陌生的天空下
2001年初，華為總裁任正非在公司內部發表了《雄糾糾氣昂昂跨過太平洋》的著名講話，號召華為人去開拓海外市場。而早在1998年華為就已經進入了俄羅斯市場，並且通過成立合資公司的方式在俄羅斯站穩了腳跟。但是，在更為發達的西歐市場，華為的成功卻延遲了好幾年。
鄧濤是華為剛剛開始摸索歐洲市場時的“隊長”，與他一起從近萬公裏之外的中國來到歐洲“跑碼頭”的還有幾個銷售人員。開始的時候，他們經常來往於德國、法國、西班牙、葡萄牙等多個國家之間，尋找可能的市場縫隙。那時的華為也還沒有歐洲總部的概念，所以他們經常開玩笑說：“鄧濤走到哪裏，歐洲總部就在哪裏。”
2001年之前，對於歐洲，華為仍然還處於熟悉的階段，甚至根本談不上做生意。鄧濤等人那段近似於走馬觀花的經曆，最大的收獲仍不是賣出了多少設備，而是通過不斷地摸索，讓華為對歐洲市場有了總體的概念，對每個國家的特點也有了一些與原來不同的認識。
例如，按照華為在國內行之有效的“農村包圍城市”策略，華為一開始準備選擇西班牙和葡萄牙等西歐相對不那麽富裕的國家作為突破口，希望利用價格的優勢和電信設備製造巨頭們不太“看得上”的小市場來進行突破。但是到了當地才知道，情況與自己設想的大相徑庭。
20世紀末期的歐洲，一體化進程正在提速階段，而這種政治局勢對於經濟遊戲的影響也正在全麵體現出來。比如，在電信領域，那些在歐洲不太富裕的國家的運營商如果采購歐盟廠商的產品將會享受歐盟的很多補貼政策。而這些補貼政策之優厚可以讓華為當時唯一具備的價格優勢變得沒有任何作用。因此華為在國內賴以起家的策略在歐洲並不太有效。
一來到海外市場，華為人就不得不麵對著陌生的天空。而這種“陌生”讓他們在很長時間內都感受不到“雄赳赳、氣昂昂”的感覺，反而經曆了前所未有的挫折感。
2000年的時候，懷著一腔熱血的王冠珠加入了華為。當時，華為已經把海外視為下一步的突破方向，英語水平不錯的王冠珠也是在這個時候被派到了海外市場，由於那個時候華為在海外基本上還沒有多少根基，大部分員工並不願意出去，而事實上，最早出去的那些人最後在海外能夠站穩腳跟的也確實寥寥無幾。
一開始，王冠珠被派往非洲的南非和阿爾及利亞等國家，跑了幾個展會，做了一些技術交流工作，但是在南非他很快就吃了一個敗仗，並體會到了做海外市場和國內市場的不同。當時華為投了南非電信的一個標，並對客戶做了超前承諾，這在中國是很正常的事情。但是測試的時間已經到了，華為的設備還沒有開發出來。由於參與測試的廠商比較多，華為的投標人員又想出一個“巧”辦法，提出能不能先測其他廠家的設備，最後再測華為的設備，這樣可以爭取一些開發時間。
沒想到，南非電信斬釘截鐵地說不行，所有廠家的設備必須同時到位，並且由南非電信決定測試的順序。如果華為提出合理的理由，測試可以推遲，但是也同時推遲其他廠家的測試。最終，華為的投標人員沒有拿出合理的理由，隻好道歉。這次華為人自己打了自己一個嘴巴，以後再也不敢輕易承諾。
2001年下半年，王冠珠又被派到西班牙，當時的西班牙代表處還隻有鄧濤和他兩個人，辦公室就在著名的皇家馬德裏足球隊主場伯納烏球場的旁邊。一開始，他見識的是西班牙人的懶散：他們都是早上9點上班，下午1點開始吃午餐，一直吃到下午4點，然後到辦公室簡單做點事情就回家了。而華為的中國員工卻是沒日沒夜地幹活。
有一天他忍不住對自己的上司鄧濤說，我們中國人工作這麽努力，我們要超過他們西班牙應該隻是時間的問題。在歐洲曆練已久的鄧濤沉思了一下，回了一句，“恐怕沒那麽容易，別忘了我們的效率實在太低”。
效率低有不熟悉西方商業規則的原因，甚至有時候是習慣不同造成的。比如華為在西班牙的代理商當時向王冠珠抱怨說：“給你發電子郵件了，你怎麽沒有回答我的問題。”王冠珠覺得很委屈，“我明明回郵件了，怎麽說我沒回答呢？”他後來才發現，自己還不懂怎麽用西方人的方式來回複E-mail—他應該逐條地詳細回答每個問題，而不是像中國國內那樣籠統地做一個回複，然後再等雙方見麵的時候去解決問題。
中西方文化的差異是一個障礙，但真正的“攔路虎”還是中國企業國際化經驗的缺乏和自身能力的短缺。
鄧濤和王冠珠兩個人在西班牙的時候，與當地運營商進行了一些接觸，但這些接觸顯然並不成功。王冠珠對當年自己與全球第八大電信運營商西班牙電信（Telefonica）的交流印象很深。“剛一見麵，雙方自我介紹的時候，西班牙電信的專家看到我帶來的研發專家是20多歲的毛頭小夥的時候，臉上露出了非常詫異的神態。”王冠珠說，“在他們的印象中，所謂的電信專家應該至少是四五十歲了。可是中國的電信市場真正發展起來才幾年呀?！”
年輕的背後難免是不嚴謹。在一次與這家運營商進行技術交流的時候，對方要求華為在ADSL裏麵實現一個功能。在此之前，王冠珠曾經與華為中央研究部的開發人員討論了很久，認為這項功能不可能實現。會後，好像是不經意似的，西班牙電信的一位工程師給了他一本標準手冊，說你看看992.1的第幾項的第幾條。他一看，那一條標準已經明確認定能夠實現這項功能。即便在今天，這件尷尬的事還讓王冠珠記憶猶新。
由於火候還不到，雄心壯誌的華為卻很難得到海外運營商的認同。實際上，無論在南非還是在西班牙，王冠珠等人當年隻是突破了一些小的運營商，並沒有簽下金額較大的單子。
找向導、搞合作、進圈子
“當年最大的痛苦是什麽？”王冠珠說：“其實不是人家不認同你，而是你根本見不到運營商。”這令在國內與運營商天天泡在一起的華為海外軍團感到非常不習慣。
當年在西班牙人生地不熟的華為員工甚至到當地的中國使館經商處尋求幫助，希望介紹運營商或者是代理商也行。結果讓使館的工作人員也很為難—如果說要找做鞋做衣服的代理商，一抓就是一大把，因為中國的溫州服裝和皮鞋企業早就在這裏紮根多年，而電信設備他們以前從來就沒有打過交道，連什麽是交換機都不知道，就更別提找代理商和運營商了。
顯然，剛剛進入西歐市場的華為根本沒有能力直接接觸到哪怕是較小的電信運營商。“自己去談幾次也不見得能見到人家的高層主管。”曾經跟隨鄧濤在歐洲“跑碼頭”的王冠珠回憶道，“所以，我們開始想辦法發揮當地代理商的作用。”
有意思的是，在回憶與華為合作過程的時候，法國運營商NEUF的CEO米歇爾·保蘭曾經承認那個“打電話”的代理商的作用非常關鍵。而實際上，華為在後來的內部總結中，也把代理商的“搭橋”評價為具有決定意義的一步。
華為開始意識到利用代理商做向導是從其與阿爾斯通（Alstom）的合作開始的。這家法國的係統集成商經常會承攬到一些電信的項目。作為總包，它也需要尋找一些性價比較高的設備商進行合作。
當年在法國，經過了一段時間的亂打亂撞之後，華為終於找到了當地一家很有影響力的代理商，通過它接觸上了阿爾斯通。而那時候阿爾斯通正好接了一個非電信核心業務的城域網項目，不過這個項目不是在法國而是在東歐的捷克。
正苦於找不到價格較合適的設備商的阿爾斯通，抱著試一試的想法和華為開展了第一次合作。這次合作的結果非常圓滿，從此以後華為在法國開始有了一些小名氣。然後，同樣也是通過代理商，華為找到了當時規模尚小的LDCOM，做成了第一筆大生意。
“實際上，華為要想在等級森嚴的歐洲做生意，一開始必須找到合適的代理商和合作夥伴，也隻有通過代理商才有可能見到運營商。”王冠珠說道，“對於在國內與運營商天天見麵的華為來說，這種間接的銷售方式非常不習慣。但是，這也是沒有辦法的辦法，在歐洲華為必須學會‘借力打力’。”
為了打開局麵，華為光代理商就要找兩批。第一批代理商的主要作用其實是介紹關係，由他們帶著去見運營商；大運營商一般能夠見到一兩位中層，小運營商也許就能夠見到高層了。一來二去之後，華為也就知道誰是當地最有價值的運營商，誰是最有實力的代理商了。然後，華為再重新選擇當地排在前幾名的有實力的大代理商。雖然有實力的代理商代理費一般都要貴一些，但是能夠更快地打開市場，華為在法國的成功就是一個很好的例子。
除了代理商之外，華為也很重視借助合作夥伴的力量。華為的另一次突破就是和通信業的巨頭高通合作。在2G時代，歐洲的移動市場是G**一統天下，即使是高通這樣的CDMA巨頭也無從下手。於是，高通與一家中東的投資基金公司OmniaHoldingLtd.合資在德國成立了一家電信運營商InquamLimited，通過其子公司在歐洲各國購買移動牌照。由於歐洲各國普遍偏向G**技術，國際上通行的800MHz~900MHz頻段、1800MHz~1900MHz頻段早已經被其他G**運營商占用；Inquam隻好退而求其次，拿到了葡萄牙、德國、羅馬尼亞、俄羅斯、瑞典等國的450MHz頻段，也就是CDMA450。
這個頻段的資源大多用來發展集群通信，政府、企業是其主要的客戶。華為和高通一直有著很好的合作關係。通過這層關係，加上提供給運營商優厚的商務條件，華為一舉進入了葡萄牙的CDMA450市場。如今，CDMA450在全球遍地開花，而華為也已經占領了全球CDMA450係統設備60%的市場。
在歐洲市場上，除了對於找向導和搞合作的，華為在內部可以總結的另一個經驗就是“要進入圈子才有機會”。比如，華為在法國的市場上最早獲得收獲是有特殊原因的。對於華為這個新玩家來說，法國與中國文化某種程度上的相近性是一個不可忽視的要素。這也讓華為最早在法國找到了“進圈子”的感覺。
Patrick，一個很普通的法國名字，這也是華為法國公司總經理溫群的法國名字。來到法國已經兩年多的時間，雖然溫群的法語說得還是不太靈光，但是他已經結交了一大批法國朋友。如今的溫群已經能夠拿著半個檸檬熟練地擠著檸檬汁，也吃慣了蝸牛、生蠔等法國大餐。除此之外，他還能夠準確地辨別不同品牌、不同產地的波爾多葡萄酒。
藍黑豎紋的西裝配上斜紋的領帶，擦得鋥亮的皮鞋，梳得一絲不苟的頭發，溫群的一身裝束法國味道濃鬱。“這還真是工作需要。”至今，他還清楚地記得自己剛到法國不久的一件事情。當時，一位合作夥伴邀請他去參加一個活動。“大夏天的，沒有穿正裝根本不讓進去，裏麵的老頭、老太太都穿著晚禮服。”
“法國人就是歐洲的中國人，他們也好美食，也特別講朋友關係。當然更重要的是，他們的思想不保守，更容易接受我們這樣的新夥伴。”溫群認為法國人確實比較特別。雖然當初的單子並不是自己打下來的，但是作為接任者的他同樣會在下班之後和當地的客戶打成一片，而這在歐洲其他的很多國家卻並不一定需要，或者也根本不可能。
任正非是一個什麽樣的人，他的思想、他的影響力又從何而來？
華為就是任正非，任正非就是華為。理解他，我們才能真正理解華為走向世界級企業的曆程。
創業10年，華為在1998年終於成長為國內通信製造業的霸主。在一個看似可以稍作歇息的時候，整個公司的變革之弦卻似乎繃得更緊了。在其後的幾年裏，從公司戰略到企業文化；從商業模式到業務流程；從管理製度到員工隊伍，華為都發生著巨大的變化。
這些變化是極其痛苦的，有些甚至是以血流滿麵和筋斷骨折為表現方式的。這段變革曆程，在帶來今天巨大成就的同時，也讓華為付出了重大代價甚至是無法挽回的損失。而所有的這些或偉大或平凡的腳步，都源於一個人的推動，他就是華為唯一的領袖—任正非。
祖籍浙江浦江的任正非，1944年出生於貴州安順。任正非的家族算不上文化世家，在任正非的父輩中，父親任摩遜是唯一一個讀過三年大學的文化人。實際上，由於任正非爺爺、奶奶相繼病逝，任摩遜差一年沒有讀完大學。
當時正值抗日戰爭中的國共合作時期，在同鄉會的介紹下，任正非的父親到了廣州一個同鄉當廠長的國民黨軍工廠做過會計員。但是任摩遜身在國民黨的兵工廠，卻積極宣傳抗日，認同共產黨的觀點。任正非剛剛幾歲的時候，父親就穿著土改工作隊的棉衣，隨解放軍剿匪部隊一同進入貴州少數民族山區去籌建一所民族中學。以後的幾十年中，父親一直是這所專科學校的校長，任正非的母親則是學校裏一名普通的教師。
這樣一個由老師組成的家庭，對任正非後來的價值觀產生了深刻的影響。
知識的信徒
在家中7個孩子中，任正非排行老大。他的青少年時代是在極度貧寒的生活環境中度過的。
當時，全家9口人全靠父母微薄的收入度日，孩子都要讀書，每學期的學費就2~3元。每到交費的日子，任正非的母親就開始發愁。每到月底，任正非就會看到母親到處向人借3~5元錢來度饑荒，而且常常走了幾戶人家都借不到錢。
出身貧寒
任正非上高中的時候正趕上3年自然災害，當時家裏連飯都吃不飽。高三的時候，任正非在家複習功課準備參加高考，有時餓得實在受不了了，就用米糠和菜和一下烙著吃，父親看到後也非常的心疼。但即便是父親如此心疼，即便是當時家裏還有一點存糧，任正非卻不敢隨便抓一把，因為他知道父母也在挨餓，而且自己還要留給弟弟、妹妹們吃。任正非後來回憶起這件事情的時候說：“我的不自私也是從父母身上學到的。華為今天這麽成功，與我不自私有一點關係。”
直到高中畢業，任正非從來沒有穿過襯衣，所以即使是很熱的夏天他還是穿著厚厚的外衣。當時，家裏是2~3人合用一條棉被，而破舊的被單下麵鋪的是稻草。“文革”時造反派來抄家時，以為一個高級知識分子、專科學校的校長家可能會比較富有，在看到如此狀況的時候連他們都驚呆了。
在這樣的環境下，任正非的父母也沒有想過要讓他放棄學業幫助支撐家庭，任正非也依靠自己的勤奮和父母的鼓勵考上了大學。但是，這樣一來，任家的經濟狀況就更加的捉襟見肘。當時，任正非到學校住校需要一條被子，而那時還實行布票、棉花票管製，最少的一年每人隻發0.5米布票。沒有辦法，任媽媽撿了畢業學生丟棄的幾床破被單縫縫補補洗幹淨後給了他，這條被單就在重慶建築工程學院陪伴他度過了難忘的大學生活。
家境的貧寒讓任正非一直到現在依然保留著簡樸節約的傳統。1997年年末，華為公司的高層在珠海召開公司戰略規劃會議。午餐的時候，每張桌子上坐了8個人，會務人員卻隻給點了三四個菜，任正非就笑著說負責會務的何佳太摳門。而實際上，華為所有的高層心裏都明白，寧可先少上幾道菜，不夠再加，也比讓任正非看到餐桌上出現浪費要好很多。
2000年之後，華為公司的條件已經非常不錯了，在深圳的阪田基地還設有專門宴請來賓用的高級餐廳。但是，每次宴請外賓的時候隻有任正非麵前的一份吃得最幹淨。有一次，新來的服務員不了解情況，以為總裁還沒有吃飽，就問他是否還要再加點什麽，任正非趕緊說不要了。華為內部都知道，即使已經吃得差不多了，他也會把自己的那一份全部吃掉。
對今天普遍強調“寧願浪費也要注意養生”的人們來說，這似乎是個難以理解的習慣；但是，與任正非有同樣經曆的那一代人一定可以理解這種習慣的由來。
出身貧寒的許多中國企業家往往存在一種“矯枉過正”的普遍的現象—由於過去吃苦太多而形成了對個人財富積累的過度追求，但這種情形並沒有在任正非身上發生。甚至任正非的節約是在華為出了名的，而這在很大程度上也影響了華為整個的價值觀。
在華為登頂中國市場成為100億規模企業的時候，任正非還一直開著一輛二手的廣州標致，直到2000年左右，才在大家極力的勸說之下，出於安全考慮，換了一輛白色的寶馬，但仍然堅持不配司機，他的秘書通常都是坐在副駕駛的座位上，由“任老板”充當駕駛員。
雖然任正非並不要求所有高管都自己開車，但有人開玩笑說，老板的習慣至少讓其他高管就此失去了“開好車”的機會。
華為內部一直流傳這樣一個關於“車的故事”。有一年任正非去新疆辦事處視察工作，當時華為的新疆辦主任，是一位剛剛從業務一線提拔起來的“新官”，對任正非的工作作風沒有任何了解，基於中國傳統企業對高級領導“巡視”的重視，特意租用了一輛加長的林肯轎車去機場迎接任正非的“光臨”，任正非剛下飛機，看到接他的是一輛豪華轎車，當時就非常氣憤，上車之後，就把辦事處主任給臭罵了一頓。
他先質問，派這樣的轎車純屬浪費，辦事處的一般車輛就足夠了，即使辦事處車輛不夠，他也完全可以打輛“的士”。接著任正非越說越生氣，幹脆指著那位主任的鼻子說：“再說你隻要派司機來就可以了，為什麽還要你親自來迎接？現在你應該待的地方是客戶的辦公室，而不是陪我坐在車裏！”