柳傳誌
聯想控股有限公司總裁柳傳誌專訪
在中國企業界，聯想集團的柳傳誌可以說是非常受人尊敬的，他把聯想集團從當時的11個人、20萬元發展成為目前中國最具代表性的旗艦型企業之一，應該說是功不可沒。第三屆中國企業家年會的主題是“變革時代的領導力”，柳傳誌在會上也做了一個“優秀企業家領導能力”的主題演講，引起了非常大的反響。我們借這樣的一個機會采訪了他。柳傳誌，江蘇鎮江人，1966年畢業於西安軍事電訊工程學院，高級工程師。現任聯想控股有限公司總裁、中華全國工商業聯合會副主席、九屆全國人大代表、十六大人大代表。柳傳誌先後被評為全國突出貢獻青年專家、中國改革風雲人物、全國勞動模範。2000年1月被《財富雜誌》評選為亞洲最佳商業人士，2000年6月被《商業周刊》評選為亞洲之星，2001年被美國《時代周刊》評選為全球25位最有影響力的商界領袖之一。
一個為企業的根本利益負責任的人和一個為企業商業利益負責任的人，就是企業家。在他的任期內，對企業的發展狀況負責任的人，就是經理人。李南：有一個故事說起來挺有意思，我認識的一位企業家在去年被評為“最具價值的職業經理人”，今年卻被評為“最具人氣的企業家”，評比主辦方還是同一機構。但是主辦單位覺得他應該更適合來評選企業家，於是今年換了一個序列讓他參評。我知道楊元慶在這次是被評為“最具價值的職業經理人”，而職業經理人跟企業家的概念大家還是混淆不清，那麽對這一點您是怎麽認識的？
柳傳誌：我第一次看見媒體把楊元慶和郭為評為“優秀經理人”的時候，心裏是不以為然的。因為我自己對企業家跟經理人的評價大概是這樣的，我認為一個為企業的根本利益負責任的人和一個為企業商業利益負責任的人，就是企業家。在任期內，對企業的發展狀況負責任的人，就是經理人。如果這麽講的話，我覺得楊元慶和郭為他們是具有事業心的人，用我的說法就是把命都賣給了聯想跟神州數碼的人，他們應該是真正的企業家。
在2002年度十位“最具價值職業經理人”的評選中，聯想控股的楊元慶和郭為都獲得了年度“最具價值職業經理人”的頭銜。但值得注意的是，這兩位中選者都沒有參加盛大的頒獎典禮，據說是對加於自身的“經理人”這個稱謂表示不認同。在聯想控股的大框架下，他們更希望被當做是企業家，而不是經理人。在柳傳誌看來，討論企業家與經理人不僅僅是概念上的辨析，或者是身份上的定位，而是關乎到企業的經營管理者對於企業根本利益的負責程度。
李南：有一種說法是以是否持股來判定一個人是否是企業家。
柳傳誌：是有這種說法，甚至有人說看你股權的收益是不是大於工資收益，如果大於工資收益你就是企業家，否則你就是經理人等等。如果這麽說，在評楊元慶、郭為的時候最起碼這一點就沒有體現出來。他們的股權收益我認為應該是大於工資收益的，但是他們可能不是真正的股東。我想從這個角度說，張瑞敏、倪潤峰甚至連我都未必能算企業家，都要變成經理人了。還有一些國有企業，這些企業也是由小做到大，很不容易，它們的管理者也是有一種非常強烈的企業家精神、甚至還要加上奉獻精神的人。所以不能決然以這個分法來評判，我覺得這是不公平的。
也許大家覺得家族企業裏麵更容易產生企業家，因為家族企業整個企業都是個人的，不是我媽就是我兒子。如果要是這麽評論的話，那民企經營者就全都是企業家。企業家裏邊還有優秀非優秀企業家一說，假定說我能夠省吃儉用，比如說辦了個飯館，由8個人辦到20個人，1年營業額1000萬，盈利100多萬，你說這算企業家嗎？也許算。但是他一定能談得上是優秀企業家嗎?所以，企業家跟經理人和優秀企業家之間到底有沒有什麽斷然的切割方式，我覺得這種切割是很困難的。
人家說脾氣能改嗎？能改。我覺得從我自己來說還是能夠否定自己的，這麽多年來我一直在否定自己。李南：在聯想的發展過程當中，您自己有沒有非常矛盾的時候？
柳傳誌：我覺得有。我舉個例子，現在的年輕同事還有很多記者都覺得柳傳誌是個挺和善的老頭，其實聯想的老同事都知道我以前的脾氣相當急，有一次下邊做的事情做得不好，我暴躁得差點把桌子推翻了。
李南：現在為什麽會有這麽大的改變呢？
柳傳誌：這種改變大概有兩個方麵的原因：一個是原來管事，後來是管人。管具體事情的時候，做事像打仗一樣容易讓人著急，而且是逼著你急。第二，在1993年的時候，有一次開公司內部調查會，年輕同事說他們願意跟柳總學，可學什麽呢？就是學有魄力，脾氣急是有魄力的一種典型表現。這使我很緊張，我覺得大家都這麽急的話，企業內部的氣氛就會很幹燥。你說話這麽衝大家以為這就是好的，這就是有魄力的一種表現，這是會出問題的，所以我從那時候開始就逐漸地逼著自己改。人家說脾氣能改嗎？能改。我覺得從我自己來說還是能夠否定自己的，這麽多年來我一直在否定自己。
再舉個例子，比如分析我自己退下來的時間，我本來也覺得不一定這麽早，本來希望在60歲左右退下來。後來我也是受了幾件事情的影響，一是那時候我白天工作，晚上看專業書籍或者看報紙上有關技術的一些介紹。到晚上九十點鍾，吃完晚飯以後看書就很困難，不像以前記得那麽清楚。那天我跟楊元慶談話，我就問他的時間分配，他說他白天處理事情，大概到晚上10點鍾以後才看資料。這給了我很大的觸動，因為做好一個企業有若幹條件，學習新東西雖然不是全部但也是一個很重要的方麵，而在這方麵我確實不如他們。在IT行業，精力一定要十分充沛，所以我覺得這對我是一個刺激。另外，一個學者寫了一篇文章叫做“總裁的五個定式”，說總裁做到一定程度的時候，會在思維方式上形成定式。於是我自己也在反省自己，做到後來的時候自己的魄力會逐漸地減弱，實際上很容易這樣。那麽在這種情況下，我就覺得應該大膽地啟用年輕同誌，我早點退下來。也許我還有不可否定的地方，但是我還是注意到了這個問題。
很多仗能打贏有的是靠機遇，有的則完全是蒙的，但是你要認真總結，把聰明變成智慧，研究規律性的東西。
我說的“能幹”是善於總結而且能把它表達出來，隻有總結到很深的程度才能表達得出來。李南：楊元慶和郭為這兩個人是怎麽引起您的重視的？他們兩個的企業家精神表現在哪裏？
柳傳誌：首先，這兩個人都是心懷遠大抱負的人。我以前說郭為，說他是哭著喊著要進步。以前他跟著我的時候，經常犯某些錯誤，那時候我脾氣也急躁，經常說他，有時候批評得挺重，把郭為罵哭了，他哭完了還繼續找我談，談通了以後說“我接著再來幹”。楊元慶也是這樣。
第二，這兩個人都是學習能力很強的人，對某些問題有深刻的思考，把聰明變成智慧。這是什麽意思呢？就是說他們在做完事情以後，會去研究那些邊界條件，就是這件事情我到底在什麽情況下做，做成功的話到底是為了什麽，會把這些東西研究清楚以後再去尋求一些規律性的東西。一次一次不斷地總結，然後慢慢地積累，這是學習的一個重要條件。因為很多仗能打贏有的是靠機遇，有的則完全是蒙的，但是你要認真總結，把聰明變成智慧，研究規律性的東西。其實有些機遇我也丟過，丟過以後我也被人騙過，騙完以後就要去研究以後再碰到這種情況怎麽辦。
在聯想強調的是“能幹會說”。這個“會說”不是說滔滔不絕地說話有多麽生動，最起碼它是善於總結的一個代名詞；我說的“能幹”是善於總結而且能把它表達出來，隻有總結到很深的程度才能表達得出來。這兩點都是他們很突出的地方。
對柳傳誌的采訪正值第三屆企業家年會的會議期間，本屆年會的主題是“變革時代的領導力”，與會的企業家和專家、學者對這個問題進行了廣泛的探討。一些企業家認為，這種討論證明中國的企業家正在逐步走向成熟。因為前幾年企業家們都埋頭苦幹，一門心思掙錢，根本無暇顧及其他，而現在卻用好幾天的時間聚在一起討論企業家與職業經理人的區分，以及如何確立和培養接班人的問題。在我們準備本期節目采訪時，柳傳誌的下屬告訴我們，柳傳誌更願意在企業家的角色和素質方麵多談一些，因為這是他最近一段時間思考較多、較為成熟的一個問題。而作為聯想的開創者，大家公認的優秀企業家，柳傳誌在接班人的選擇上引起了廣泛的關注，他及時退出一線成為職業生涯中得意的一筆。
李南：您能夠把一個企業從小開始一路帶大，並把它帶到目前中國旗艦型企業的位置，自己作為一個企業領導人又非常受人尊重。我們也非常關心聯想在目前階段的問題，比如說它在核心技術方麵以後會怎麽走，是希望走品牌路，還是走技術路，或是在發展過程中給自己賦予什麽樣的曆史責任感，這一點您是怎麽考慮的？
柳傳誌：你現在問我的問題我有兩種回答方式：如果要是聯想控股就是講大聯想；你剛才說聯想作用這麽大，又是行業的排頭兵指的就是小聯想——現在的聯想集團。所以我就順著小聯想的路子來講，就是把楊元慶和郭為統和到一塊講。第一，聯想要做一個高技術的企業，要做一個國際化的企業，要做一個服務的企業。實際上這兩年公司都有一個共同的願望，就是一定要做長，要形成一個百年老店。第二，我想聯想一定要有相當的規模，這種規模本身能為中國人帶來影響，為企業本身帶來影響。第三，走IT路。
對大聯想來說就不僅是這個，大聯想實際上是把在創辦聯想、神州數碼時的管理經驗教訓總結出來，使之能夠進入到其他領域。還有就是如何培養更好的企業領導人，能夠形成一個更大規模的企業，能夠進入到世界級企業裏麵。
一個就是要監督指導，一個就是要讓它高效，這實際上又是悖論，你監督得多，你就要經常聽匯報，對每個環節都要親自掌握的話就要影響效率。李南：我也知道聯想是被國家經貿委選中的衝擊世界500強的6家企業之一，那麽聯想最終衝到世界500強的時候，它的總體形象是什麽樣子？是一個高技術企業，還是一個大的控股集團呢？
柳傳誌：當時經貿委選中聯想的時候，聯想還沒有分拆，現在楊元慶這部分，是聯想集團。
李南：現在我們提聯想的時候，您首先想到的是楊元慶這部分，而不是大的聯想。但是對很多人來說聯想還是您的聯想。
柳傳誌：實際不是。我現在逐漸把主要的精力慢慢地放在聯想控股裏麵，因為楊元慶在聯想集團是一個非常稱職的CEO，作為董事會的副主席，他實際上已經在全麵主持聯想集團的工作。在董事會裏麵我是主席，這個董事會跟CEO是什麽關係呢？這裏邊實際上也是一個雙重的關係，一個就是要監督指導，一個就是要讓它高效，這實際上又是悖論，你監督得多，你就要經常聽匯報，對每個環節都要親自掌握的話就要影響效率。我在跟楊元慶常年的配合中，實際上監督的力度小於對高效的要求，我盡量還是讓他高效率地工作，所以我們形成了一套自己的工作方式，這套工作方式使我花的精力不如在聯想控股裏麵多。因為在聯想控股裏，我在領著一群很能幹的年輕人研究有關投資領域的問題，那是我更注意的事情。
為了一個共同的理想，有一些競爭和碰撞我覺得沒有什麽不好。李南：3年前您說過聯想跟神州數碼在業務上是不會有交叉和競爭的。現在3年已經過去了，我們不僅看到了交叉，而且它們之間似乎還有競爭越來越激烈的地方，那麽當時您有沒有想過會出現這樣的情況？
柳傳誌：應該講是想過的，因為3年前我們跟媒體特別是香港媒體交代為什麽要分拆的時候，主要是從業務角度講的，因為從人的角度考慮分拆是完全講不通的。當時我們的投資人他們接受不了，外國人從來不能這麽去理解問題，所以當時我們分拆的時候征求過國外投資人的意見，他們認為如果從人的角度去分拆，他們沒法考慮，所以我們就從業務的角度講。這件事情我們已經對外講過，實際上我們是因人分拆，著重是從人的能力考慮進行分拆的。在分拆的時候，為了符合香港股市分拆的要求，說分開的兩者沒有任何碰撞，實際上局部的碰撞應該講是免不了的。但是我覺得一些良性的碰撞沒這麽壞處，我絕不相信會越弄越激烈。
聯想是個大家庭，現在我們強調大家庭這個概念，就是從自己兩個上市公司的角度來講，市場這麽大，大家沒有必要把眼睛全盯在碰撞的部分。如果嚴格限製不許碰撞的話，那麽郭為這邊就永遠不能做自製產品，因為當年自製產品歸楊元慶管；楊元慶這邊永遠不能做係統集成，因為楊元慶這邊以前不能做係統集成。為了一個共同的理想，有一些競爭和碰撞我覺得沒有什麽不好。
任何企業的發展都不可能是一帆風順的，聯想成長為行業的龍頭也走過了曲折的道路。如今柳傳誌並不諱言聯想當年走過的彎路，作為一個企業家如何麵對棘手的事件，柳傳誌有他自己的看法。
在科技裏麵技術集成是一門大學問，成熟的東西集成好了你得會用，這是一門學問，不一定要立即向核心技術、發明型技術挺進。
一個企業遠的目標隻能是朦朧的，近的目標才能是堅定而明確的。李南：聯想目前是中國高科技企業的領頭羊，又是中國IT產業的持大旗者，但是有人總覺得它的桂冠和它本身所擁有的核心技術不匹配，您怎麽認為？
柳傳誌：對這個問題我覺得也充分體現了做企業的實事求是的精神，即使聯想定了自己要走高科技的路，就真的能走嗎？比如，英特爾做芯片，一年有幾十億美元的投入，如果聯想傾其所有拚命往上衝，去跟人家拚這口氣，那我馬上就活不成了。所以最好的做法還是循序漸進，先做一些技術產品，根據市場需求逐漸提高這些技術。比如最近我們的所謂雙模式電腦就有兩個操作係統，數碼相機的東西不用開機裝上去，它就能夠給你編輯，這些東西對於使用者就挺方便。
李南：這些是核心技術嗎？
柳傳誌：未必是。但是它們都有自己的專利，這就使我的毛利率提高了，就多賺錢了。
李南：未必是核心技術，但卻是有競爭力的技術？
柳傳誌：對，有競爭力的技術。而且我們稱它為產品技術的意思，就是把成熟的技術根據市場的需要形成我們的產品。在科技裏麵技術集成是一門大學問，成熟的東西集成好了你得會用，這是一門學問，不一定要立即向核心技術、發明型技術挺進。那麽這些東西做成以後，我們企業的利潤就提高了，利潤提高了以後科研投入就能加大。我們辦了聯想研究院，去年我們在科研方麵投入有8個億，今後3年我們的投入要達到35個億，這在過去想都不敢想。因為這是我們一步步地積累，拿自己的錢投入，滾動著做起來的，所以我覺得這才是我們發展技術的一條可靠的道路。
李南：聯想還是覺得自己向核心技術進攻的機會還沒到？
柳傳誌：已經開始向前瞻性技術前進了。比如最近聯想提出了關聯應用等等，就是一些帶有前瞻性技術的做法，怎樣通過無線方式把家裏的各種數字化產品結合到一起。作為企業家，什麽時候突破一個目標，誰提了誰就是傻瓜，因為一個企業遠的目標隻能是朦朧的，近的目標才能是堅定而明確的。不然的話，世界局勢並不在我們手裏掌握，甚至是行業的領頭人在前麵領路也不知道前麵會發生什麽樣的變化，現在我自己就把目標定死了這可能嗎？你一定要跟著潮流動，因此隻能在一個方向上，我們把自己的事情一步步做實了。
聯想集團成立於1984年，是中科院計算機所投資20萬元人民幣、由11名科技人員創辦的。到今天它已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，目前擁有員工11200餘人。“聯想”也成為國內知名品牌，品牌價值達到198億元人民幣。聯想為自己設立的目標是：高科技的聯想，服務的聯想，國際化的聯想。目前它正在向這個目標不懈地努力，但是核心技術問題和投資不力的問題還一直困擾著聯想。聯想走向多元化之路的每一個動作都引起媒體的過度關注，作為中國的產業龍頭和先進企業的代表，聯想已被賦予了更多的它不願或不能承擔的責任與使命。
聯想要有民族情結也要有民族責任，而前提是企業要能活，兩者利益不統一的時候企業能存活是第一位的。
我逐漸逐漸退到隻去做那些重要而不緊急的事，就是盡量提前拐大彎，把緊急的事情化成不緊急，但還是有很多緊急的事情壓在楊元慶和郭為的身上，我覺得大家各得其所。李南：由於聯想在IT業的地位，人們給它賦予了一種國家責任，那麽如果聯想現在這樣選擇的話，大家會不會覺得聯想是以利益導向為第一，而把責任導向放在了相對次之的位置呢？
柳傳誌：肯定是。我覺得聯想要有民族情結也要有民族責任，而前提是企業要能活，兩者利益不統一的時候企業能存活是第一位的，要不然不是說胡話嗎？企業活不下去了，你光說為民族做這事做那事有什麽用呢？如果聯想是個小得可憐的企業，你光在那談有什麽用呢？還是要發展到有一定實力的時候，說話才有號召力，所以社會責任的基礎是企業本身能存活，能保得住。
李南：從最初的11名員工發展成規模這樣龐大的企業，那麽效率就不可能像以前那麽高，繼而也會出現管理上的壁壘，甚至導致一些人員流失，這種情況您是不是已經覺察到了，對此有些什麽舉措？
柳傳誌：企業達到一定規模的時候這個問題就會出現。企業小的時候目標導向雖然很混亂，但是朝著目標就發展到了一定程度，達到一定程度後就要進行科學化管理。這樣有的時候就會降低總體效率，局部地方還會降得更低，這些都是存在的，所以聯想要不停地否定自己，不停地進行調整。你提的這個問題我們內部確實也想過，所以不停地在調整。
李南：那您是不是始終有壓力？
柳傳誌：不是。這些壓力是屬於楊元慶他們的，我覺得楊元慶的壓力比我大多了。我今天能到演播室來，能夠跟你坐著輕鬆地談話，主要還是人家在那。因為一個企業裏邊有很多事情是屬於緊急的事情，有很多事情是屬於重要的事情，當然還有的事情重要而緊急，也有的重要而不緊急。我逐漸逐漸退到隻去做那些重要而不緊急的事，就是盡量提前拐大彎，把緊急的事情化成不緊急，但還是有很多緊急的事情壓在楊元慶和郭為的身上，我覺得大家各得其所。
李南：所以您現在可以培養一些愛好，比如說打高爾夫球、滑雪。
柳傳誌：那是嘴上說說而已，實際上真正打高爾夫球的次數並不多，所以教練總說我是“打一天球，曬十天網”。
李南：在業餘時間您還有什麽特別的愛好嗎？
柳傳誌：回家有時間還會看點閑書，因為到家也晚上8∶30了，就是打高爾夫球也沒人跟我打。另外以前還挺喜歡看體育節目，特別是足球節目，最近不太看了，大概有1年多了，中國足球太差了。
柳總隨和，有非常好的口碑，可他卻說自己曾經是一個非常暴躁的人。這麽多年來，他不斷地去學習，不斷地去總結，並敢於否定自己，從而形成了目前的人格魅力。我認為，企業家素質和企業家精神有一部分來自於個人的先天稟賦，而最終企業和企業家的共同成長才是非常重要的。
編導：曲麗萍
黑龍江亞布力雪場風車山莊，室外冰天雪地，室內一年一度的中國企業家年會演講正酣。這時有人悄悄告訴我柳傳誌來了，周圍聽到的記者立刻一陣**，盡管許多記者都在北京采訪過柳傳誌，但是每次他出現時，還是讓記者們興奮不已。
我們的采訪是在柳傳誌的住處進行的，一樓是會客廳，二樓則是他和夫人的居所。采訪間歇，樓上不時傳來他夫人的問候聲，雖不外乎是茶水、冷暖之類，但是讓人覺得滿室生春。盡管我們采訪的內容不停地在聯想與IT界打轉轉，但是柳傳誌更願意談滑雪，作為惟一一個帶家眷來開會的人，他更願意把亞布力當成真正的雪場而不是會場。這讓我想起會上一位企業家的感慨：第一代企業家埋頭苦幹的時候已經過去了，現在他們考慮得更多的是接班人的問題了，這對於企業家而言是一種進步。但是對於柳傳誌，他早在這方麵搶先了一步，當別人正在把接班人作為一項課題進行討論和研究時，他早已把聯想安排給了兩位愛將，並把他們各自的領域分得清清楚楚。在這一點上，柳傳誌的確是可以安心來滑雪的。