李國慶
聯合中的總裁 當當網聯合總裁李國慶專訪
李國慶，當當網聯合總裁。
李國慶先生出生於1964年10月1日。中學時期即曾榮獲“北京市新長征突擊手”和“北京市優秀共青團員”、“北京市優秀學生幹部”稱號。
1983年，他以第一名考分考入北京大學社會學係。大學期間博覽群書，連續三年三好學生；承接國家體改委社會調查課題，發表很多文章和專著。
1987年他以優異的成績畢業於北京大學。
大學期間還擔任學生代表大會會長，學生會主席團副主任，做為候選人競選人大代表。
北大畢業後，在國務院農村發展研究中心和中央書記處農村政策研究室工作4年。其間參加鄉鎮企業模式、城鄉關係、中國農村基層選舉等課題，每年深入農村近半年，領導“無錫保多60年變遷”大型農民問卷訪談，整理搜集資料，撰寫報告多達幾百萬字。同時主編“20世紀西方青年研究”、“你我他”等叢書10多部。
1993年，他創辦“北京科文經貿總公司”，任總經理，下轄10多家公司。
1995年在美國創辦“科文實業集團”並任董事長，主要從事有關中國數據庫產品銷售、國際版權貿易及國際合作出版。1996年在香港創辦科文（香港）出版有限公司，從事麵向海外華人市場的醫學、管理、科技類圖書以及多媒體的出版。
1997年他與美國IDG數據集團、盧森堡劍橋控股集團先後成立“北京科文劍橋圖書公司”、“北京科文書業信息技術公司”（當當網前身）。
1999年，他和夫人俞渝一起創辦了“當當網”。
李南：我想可能您是我最近見到的心情最好的總裁之一，是這樣嗎？
李國慶：你說心情最好是什麽意思，時逢SARS我不覺得心情好。
李南：因為在SARS流行的幾個月，很多行業都會受到衝擊，但是有幾個行業卻反而受到了有利的影響，比如說您所經營的當當網站——網上零售，有沒有這種感覺？
李國慶：短期是這樣，至少在大家最痛苦的4、5、6這3個月。全國零售業比去年同期下降了30％左右，而當當網上書店，銷售額確實3倍地增長。
李南：那麽售後的一些服務是不是跟得上呢？
李國慶：問題非常好，機會是為有準備者而言的。我們的存貨、備貨很充足，調貨能力一直很強。所以滿足大家買東西——書、光盤、VCD上不是問題，但是我們遇到的最大困難就是服務體係：一個是配送，一個是電話和E－Mail、傳真。好在網站係統上計算機寬帶使得我們能夠跟大家交流，所以訂單紛至遝來，24小時晝夜不停。但是我們的客服電話都是占線，最可笑的就是，連我們的傳真機都占線。我趕緊發一個通知，強令公司傳真機誰也不許用了，專接顧客的，但還有員工用，我一氣之下，就把跟電話聽筒的連接線拿剪刀剪斷，這個狀態一直持續了1個月。
李南：處於一種忙碌的狀態當中。
李國慶：對，非常地忙。給我們送貨的許多城市的同城快遞公司受SARS的打擊最大，人員流失過半。當當網大量的訂單突然出現以後，我們原本承諾的是北京地區的顧客一到兩天送達，於是我們趕緊在網上緊急聲明“2~3天送達”，但是還是有很多被延誤至一周才送到。
當當網目前是全球最大的中文網上圖書音像店，由美國IDG集團、盧森堡劍橋集團、日本軟銀和北京科文公司共同投資，是目前中國最繁忙的音像、書籍零售網站。李國慶喜愛閱讀、寫作、旅遊、登山，打撲克也是他的一項重要娛樂。即使身為總裁，他也始終讓自己過得很輕鬆。
當時紐約華爾街投資界認為我們的團隊是馬列主義普遍真理和中國國情相結合的典範。李南：聽說在非典時期，當當網的運行狀況受到了大家非常大的關注。您的妻子俞渝本人也接受了新浪的在線采訪，更多的人通過這樣的方式知道了當當網是以聯合總裁的方式在運營的。那麽這個聯合總裁在你們那裏是一個什麽樣的概念？你們兩個是怎樣聯合在一起的呢？
李國慶：當當網一開始創業的時候就是聯合總裁的體製。最近更多的人知道是聯合總裁，不是因為俞渝在新浪熱線接受那次專訪，而是因為最近我的曝光度在增加。應該說在過去3年呢，基本上都是俞渝作為當當網的新聞形象在曝光，但是最近新聞媒體對我的關注程度增加了。
李南：是您主動要求曝光的嗎？因為您覺得本來是您的事業，怎麽幾年不見被俞渝搶走了，說是功勞也好，什麽也好，您是不是心裏有點兒不平衡了？
李國慶：對，是有點兒不平衡了，但是也不是主動要求的。
李南：就希望有更多的機會出來，做這樣的事情。
李國慶：是俞渝忙不過來了，因為從非典之前到非典時期，記者都來采訪互聯網公司，她確實安排不過來，我作為“替補隊員”就有機會就上場了。
李南：純屬幫忙？
李國慶：純屬幫忙，所以這時候大家才知道當當網是聯合總裁。作為創辦企業的投資人認為，我們倆加在一起是一個很好的團隊，單獨一個人，他們還覺得並不牢靠。
李南：兩個人的組合好在哪裏？
李國慶：我想第一，當時紐約華爾街投資界認為我們是馬列主義普遍真理和中國國情相結合的典範。我是土鱉，一直熟悉中國的市場，因為當當網的顧客是中國人。雖然我們在海外也有一定的銷售額，但是主要是中國的顧客。而當當網的資本用的卻是以美國為主的外國資本，所以在投資人眼裏，俞渝可能更讓他們覺得有信任感，說著跟他們一樣的語言，有10年的美國生活經曆等等。但俞渝有一個觀點，夫妻間，女不能壓男，於是堅持平起平坐。
李南：聯合總裁誰領導誰呢？
李國慶：我說要麽你當董事長，我當CEO；或者你當CEO，我當總裁。我說你當總裁，我當總經理。她說不行，女的如果要在工作中壓著男的，回家日子不好過。
李南：她還是很理解你的。工作分歧怎麽辦？
李國慶：她的生活閱曆好像比我更豐富，當時我不以為然，說這樣就挺好。後來一看不行，確實有爭吵，誰說了算的問題。她說要不然我當董事長或者總裁，她當總經理，我說這肯定不行，因為我就是願意直接領導6~8個部門，這樣才能出業績的人。我不能就領導你俞渝一個人，然後高高在上就做做paperwork，看看各種報表，我不信這樣就能推動這個企業增長。
李南：吃苦的命！
李國慶：吃苦的命，所以我說你要不讓我直接領導6~8個部門，我就沒法去完成業績指標。所以這麽一分工，最後董事會隻好說你們倆自己商量得了，誰叫什麽你們自己定，最後我們就叫成聯合總裁。
李國慶與俞渝創建的當當網，誕生於網絡大潮的初期，無論是在網絡經濟最熱的時候，還是在CEO們焦頭爛額之時，當當網都順利融資，並以高速的姿態按既定軌跡發展著，成為為數不多的電子商務幸存者。所以當當網一直受到熱心於新經濟的媒體的廣泛關注，但是相比起來，人們對於當當網創造的聯合總裁的概念，和夫妻共同掌權的方式更感興趣。
俞渝身上的優點就是有原則，紀律性很強，對別人、對自己都這樣鐵麵無私。李南：您妻子以前領導的是人事行政？
李國慶：人事、行政和財務。
李南：人權和財權全讓她領導了，那您還是一個下屬，她還是您的領導？
李國慶：原來我以為咱們“畫地為牢”、“守土有則”，我管進銷存運、客服、技術、開發、市場等等，我覺得業務權限都在我這兒了，我還是用國內辦企業的方式，覺得大權獨攬。其實發現呢，我每次要招人，從麵試程序到決定什麽人有資格進來，人事有獨立的聲音，他們有否決權，它不是個程序部門；財務也是一員，在我以前經營的企業裏，財務就是事後記賬，領導說幹什麽它就幹什麽，而在現代企業不是這樣，財務有重大的否決權和決策權。
李南：是管理部門。
李國慶：好的財務總監在西方就像COO一樣想發展，而不僅僅想控製，這也是韋爾奇推崇的財務政策。
李南：也是俞渝推崇的。
李國慶：也是俞渝推崇的，權力很大。我看中的人用不了，我認為該付的款付不出去，半年前我跟俞渝說，以後再辦企業我可堅決不做一個沒有人權、財權的總裁了。
李南：沒有想著跟她把權力調換一下？說“咱們換一換，我管人事和財務，你來管這些表麵上看業務流程全都一攬在手的部門。”
李國慶：那不行。因為俞渝身上的優點就是有原則，紀律性很強，對別人、對自己都這樣鐵麵無私。
李南：對您也是一樣鐵麵無私嗎？
李國慶：對我也一樣。比如2000年時，當當網賣圖書賣到國內老大了，我不甘心，說音像也應該賣，賣音像製品——VCD、DVD、CD。可是呢，財務定的原則是必須用90天的賬期進貨，采購拿不到錢去進貨，可是中國音像界，尤其你剛開始做，人家說了：“好，第一次做生意請你拿錢來。”我們的采購總監就不知道該怎麽辦了，拖了3個月這個問題都沒解決，俞渝領導的財務總監堅持30天賬期的賒銷采購政策。我一算其實沒多少錢，首次就10萬以內的貨款，財務說：“隻要入了庫，入了庫到30天內我就可以把錢付出去。”可是兩邊就較上勁了，采購總監找我，我說我們都是創業企業出身，遇到這個問題辦法有的是，我拿出我的工資卡，我說先從這裏邊取，第一批貨款不就30天嘛。所以當當網音像賣到今天的老大地位也是這麽起步的。
李南：您那個工資卡成了種子基金。
李國慶：種子采購款或者說“過橋資金”。
李南：那麽後來俞渝知道這個事情後，她是不是在今後隻要你看得準，她就會去支持你，而不會去顧及那麽多瑣碎的程序了？
李國慶：不，她有她的原則，我試圖說過他們的任何原則都要跟市場相符合，要跟現行規則符合。她說：“什麽是市場規則？你說的市場規則是你們業務部門的規則。”比如說我舉一個例子，同城快遞公司把我們的貨拿走，多長時間該跟我們結算呢？我的物流總監跟他們談判的合同是1個月，結果他們拖到60天才給錢，還出現壞賬，問題非常大。後來俞渝跟財務總監覺得不可以這麽做生意，我們辦網上零售店，必竟是零售店，就是現金生意，“本店概不賒帳”這是當時提出來的問題，我現在想想真英明，就是說快遞公司想承攬我們的業務：第一，要有保證金；第二，先付貨款再把貨拿走。
李南：由同城快遞公司來付款給你們，再把貨拿走，然後他們再找顧客收錢。
李國慶：就是壓著他的款，結果就等於是48小時的賬期，每兩天快遞公司就得來結賬。當時小公司能接受這種做法，中國郵政就不接受了，他們希望60天回款。俞渝仍然不妥協，不接受就不跟它做這個生意，最後中國廣東等省郵政也接受了。郵政局說：“我們跟誰做生意，從來沒有給人交過保證金，我們中國郵政就是信譽”。
惟一有一次讓一個員工看見了，我從她辦公室出來，甩手重重地把門撞上，還覺得不解氣，轉身又踹了門兩腳。李南：你們兩個在業務和管理上的爭執多嗎？
李國慶：第一年不多，因為我覺得俞渝從美國回來辦企業，又是MBA畢業，我那時候確實是覺得MBA說得都對。所以第一年沒什麽爭執。從第二年開始，她覺得有好多東西要向我學習，覺得MBA教課書上教給她的東西還不如我教給她的有價值，所以也沒有什麽爭執。到了第三年，分歧就越來越大了，也可能買賣好了，當了龍頭老大，也可能是我們都成長了。這個時候我們都要堅持一些自己的原則，通過反思發現過去兩年各有妥協，今後我決定不妥協了。
李南：爭執就開始越來越多了，那麽解決的方式是什麽？是您讓著她，還是說她會更表現出一種女性特有的寬容和大度呢？
李國慶：在公司的高層管理例會上，我們不爭、不吵架，因為她更慢條斯理、不會吵架。如果我要表現出憤怒的話，她會不說話，她絕對不會在那個時候去激我的火。
李南：給您麵子，她覺得在外人麵前應該維護您做丈夫的尊嚴是嗎？
李國慶：不是，她覺得對解決問題沒幫助，因為我本人就愛情緒化，那種時候她對別人也是這樣。
李南：實際上她比您理智。
李國慶：她比我理智。就是在員工看來，在我們麵前並不感到緊張，即使針尖對麥芒，她一句，我一句。然後我們回去私下交換我們的看法，有時候誰也說服不了誰，就生悶氣。惟一有一次讓一個員工看見了，我從她辦公室出來，甩手重重地把門撞上，還覺得不解氣，轉身又踹了門兩腳。
李南：被一個員工看到了是嗎？然後那天您是不是就想著，明天我一定要給她買一輛車，因為不想跟她共坐一個車上班？就是氣得直想給她馬上買一輛車是嗎？
李國慶：是。
“我覺得大多數的夫妻，如果真是能夠聯合創業的話，我覺得起碼兩個人從素質上、從感覺上應該是比較一致的。我太太在公司裏也有股權，但是我太太確實沒有參加過董事會，沒有參加過股東大會，沒有對公司做過任何一次表決，她就是這種個性的人。可能俞渝和國慶不是這樣，他們倆可能每個人有每個人的見解和想法。”
——王中軍
夫妻店、家族公司或哥們兒創辦公司，無論大小，老板間可以有分歧，但下級隻聽自己上級的；
如果還有什麽好的建議，我想創業之前應該跟不是夫妻的合夥之間是一樣的道理：產權安排要明晰。李南：雖然你們兩個下海的時間差不多，都是1992年下的海，俞渝當時就在美國華爾街開辦了一個投資銀行，您1992年也正式開始下海來自己創業了。但是當你們認識的時候，恐怕俞渝比您有錢，所以大家那時候好像感覺是美國華爾街投資人嫁給了中國的一個小老板、一個個體戶。其他很多地方都是不對等的，您有沒有這種感覺呢？
李國慶：我們1996年在美國認識，然後發生戀情，確實當時她在美國的朋友就認為，你是不是讓北京的一個個體戶給騙了？我也有一些朋友說，聽說你娶了一個美國的富婆。可以這麽說，如果比誰在銀行存的現金多的話，她肯定比我多，這個我結婚前完全不知道。
李南：那麽您覺得，您哪方麵的資源要比她強？
李國慶：在美國認識她以後，她來北京做世界銀行顧問，來評估一個項目，兩周的一個項目，當時一天給她2000美金顧問費，她說這是她公司承攬的，掙錢最少的一個項目。我覺得這小女子神了，但是我們接觸一段時間以後，我說我知道你這個公司了，就像會計事務所、律師事務所，就是花自己的時間掙錢，掙的倒都是現金，沒什麽壞賬。但是我說你這全是熬年頭，你這一輩子掙多少錢我都給你算出來了。
李南：封頂的。
李國慶：對。我說你不幹還麻煩了。你一沒生意，你們公司，你下邊這四五個人就都沒活了。我說還是我這兒好，我的公司是個下蛋的雞，你看，即使我不管這個企業，每年也有盈利，它還能增值，這是當時的一個感覺。另外我還可以變賣企業，那時候也已經有收購之說了，中國大陸也開始了。一旦變賣我的股份，我是owner（所有者），所以我說我的資源不比你少。而且還有一點，如果在大陸的話，我了解顧客，了解大陸的消費者，我想這也是財富吧。
李南：但是她了解投資人，因為您的投資人，包括IDG，盧森堡?劍橋，都是屬於美國背景的公司，而她在美國待了那麽多年。到目前為止，當當網經曆了兩次大的融資，而且每一次都比您預想的要好得多，他們給了很高的投資額。所以有人說，這都是因為俞渝的功勞啊，是因為有這麽一個有華爾街背景的女老板，所以當當網才會成為這麽好的一個投資項目。
李國慶：您說得對，如果這個企業沒有俞渝這種MBA畢業、在美國又有過從業經驗、又是海歸的人，肯定不會拿到這麽多投資。但也不是說，就是因為有俞渝才能拿到這麽多資金。因為在西方股東裏邊，她有她堅定的支持者，我也有我堅定的支持者。有一次，我因為我個人的待遇股權問題跟董事會爭論的時候，我說如果不答應我的條件，我就辭職了。我堅定的支持者說，那不行，如果這個公司李國慶辭了那咱們現在就清盤關張算了。當然她也有她的支持者，所以我覺得就像是一個硬幣的兩麵，已經說不清了。
李南：能不能對那些夫妻創業的朋友說兩句話？
李國慶：每個企業管理者自己的這種感悟，不一定都能被別人複製，所以別人拿去也不見得會管用，我這也隻是個人之見。我覺得夫妻創業，不是說一個細心、一個粗心，夫妻就可以合在一起。女同誌多數都是細心的，所以要在管理上有側重。我們這個團隊就使投資人特別高興，喜歡她的人說買一送一，投資買了俞渝，結果還送來一個李國慶；喜歡我的投資人也覺得買一送一了，說我們本來投資的李國慶，怎麽上帝又給他們冒出一個俞渝。
我對夫妻店（無論大店還是小店）以及家族公司老板第一個建議：不掩飾分歧，但一級聽一級的。我對跟我們接觸的高管人員說，我們夫妻也許會有分歧，在你們麵前會暴露，希望你們正確對待。但是為了不影響執行力，一定要告訴大家，老板的老板不是老板，隻有你的上級是你的老板。比如說我管市場部，俞渝對市場部有意見，直接抄送給我的下屬沒問題，她可以有想法、有建議，但是我要求她一定要加一句話：“具體做不做，請聽你上級的。”她也是這麽做的。她管的財務、技術，我老有意見，有的意見兩年都沒有得到貫徹執行。然後我就發火，我說盡管我已經提過兩年了，隻要你們不改，我就永遠不停止地呼籲來催促你們，但是具體改不改、做不做，請你們聽俞渝的鐵的原則。很多夫妻創業，最後烏煙瘴氣，底下還劃線跟誰走的問題，分成兩派，企業肯定搞不好。
如果還有什麽好的建議，我想創業之前應該跟不是夫妻的合夥人之間一樣的道理，就是產權安排要明晰。其實並不是說我們的財產要分開，但是這是一個評價問題。我覺得很多夫妻產權不清晰，最後弄得不可分割甚至打架，拆都拆不散，就是因為這個錢分不動。於是倆人都耗著，你想把我踹出去，我還想把你給趕出這個公司董事會，結果就在這兒較著勁，而且有的是離了婚，各有各的家庭了，還要在這兒糾纏不清。這就是整個中國人合夥的技術不發達，夫妻更要在這一點上注意。這樣呢，最糟糕的，如果離婚了，也不煞風景或受到傷害，就是你感情已經受到傷害了，在財產上也不會受到傷害。
李南：事業上也沒有受到更多的傷害。
李國慶：對，所以從這兩點上來看我覺得中國的夫妻，都在這兒沒有談清楚。但是如果特別感興趣說怎麽才能界定清楚，我們底下可以交流。
李南：還有是不是不要把家當作第二個辦公室？這個好像很難分清楚啊！就是說在辦公室裏可能吵架了，為了這個事從辦公室吵到家裏麵，從家裏吵回辦公室，生活跟工作全部攪在一起了，很難分得清楚。您有什麽好的辦法嗎？
李國慶：我做得不好，俞渝做得好，有時候我在辦公室裏鬱悶，回到家裏還找她的茬。我們界定過：“回家不許談工作”，但是過了半年就突破了。後來又界定：“進了臥室就不許談工作”，又堅持了半年，現在又破壞了。每星期會有一個晚上，我們要在臥室談工作，談得高興了還挺興奮，有時候談得不高興還挺沮喪。如果我們是沒有夫妻關係的聯合總裁，肯定是壞事，底下高層管理人員就很困惑了，一定會站隊，聯合總裁之間的分歧也一定會打到董事會。就是夫妻的我們有兩次險些打到董事會，我說那好吧，咱們看看股東支持誰。我就有這樣的朋友開的公司，一個股東支持三派在打，結果曾經辦得非常好的公司已經散攤了。所以如果不是夫妻關係的聯合總裁，我覺得前途堪憂，就像我們過去，一個廠長、一個黨委書記，這個怎麽弄啊，這就很麻煩了。
李南：您一直在強調“創業”這兩個字，您覺得你們倆還在創業期間嗎？當當目前應該說在網上圖書音像店這一塊在全國已經做得非常好了。
李國慶：它是到了一個新階段，已經不是創業了，但我還是認為領導高速成長的公司從優秀到卓越，還是需要有創新精神和創業精神的企業家，而不是職業經理人。
李南：您覺得真正的海歸跟土鱉，他們的區別到底在哪裏？最根本的東西在哪裏？
李國慶：俞渝在這方麵跟我不一樣，我覺得可能我們倆都挺有代表性。就是說我更有**，更憑直覺做事，而他們在西方工作學習生活隻要超過6年以上的人，特別是很小就出去的人，就很有計劃性、很有邏輯，自我管理能力特別強。
她說我是腳踩西瓜皮，蹴遛到哪兒算哪兒。李南：那麽當時你們兩個在一起聯合的時候，肯定是想互相都有優勢，能夠強強聯合發揮最大的效用，投資人和董事會也是這樣看的。最終這幾年下來之後，您再回憶這個過程，你覺得是海歸的這種洋派意識，還是您的這種本土意識，在公司當中起的作用會更大，對公司的貢獻率會更高呢？有這種比較嗎？
李國慶：比較不敢說。反正在過去的3年半，俞渝平心靜氣的時候，她會說，國慶還是你比我貢獻大，但是如果到股權如何在我們倆間分配，那這話就不說了。
李南：你們倆的股權誰多些呢？是一樣的嗎？
李國慶：不一樣，我多。
李南：還是您多一些。
李國慶：在許多問題上她平心靜氣的時候，她說你應該多，你就是應該多；她生氣的時候會說，當初給你多就是照顧你了。
李南：那麽這時候你也隻好忍了，不會去跟她據理力爭？
李國慶：我爭不過她。所以我想過的辦法不外乎就是我離開當當網，讓你失去一年200％的速度增長，看看會怎麽樣。
李南：您離開當當網？您覺得自己是一個創業型的人，需要不斷地去尋找新的機會、新的事業、新的天地，還是因為確實覺得兩個人在一起可能會有一些矛盾和摩擦？
李國慶：都有。但目前我想證明，我離開以後，當當網就沒有這麽好的增長速度，讓俞渝更佩服我。當然俞渝也說過，說你怎麽能這麽想？辦一個企業，在業內、在一個領域裏邊做到了第一，是多難的一件事兒，你以前辦過十幾個公司，你知道啊，進入前3名是非常難的。你這是意氣用事，你應該認真地做，做8年才能做成一個優秀企業，做到價值10億美金，這對你的認可不更好嗎？我說那不行，做到20億美金，你也不會認為我的貢獻有那麽大。也許隻有這樣，才能使我們的婚姻和家庭生活更幸福。
李南：您剛才所說到的她屬於海歸，所受的這種訓練，這種嚴謹的、有計劃性的訓練，在生活中也是如此嗎？有這樣一個很嚴謹的妻子，我覺得做丈夫的應該覺得非常欣慰或者說會非常有安全感或者很穩定。
李國慶：是。我跟她出去旅遊的時候，是最幸福的，她一切都計劃好了，而且一切都在計劃內。特別是有了互聯網，什麽都在計劃內，連我們到達坦桑尼亞，幾點到，幾點什麽樣車接，該住在哪兒，第二天怎麽回事，第三天怎麽回事，她已經在之前全計劃好了。我就更願意，咱倆就帶一個孩子嘛，咱們飛過去就得了嘛，到那兒酒店有的是啊，叫個出租車，去一個比較好的酒店，就行了。她不是，她說我是腳踩西瓜皮，蹴遛到哪兒算哪兒，如果她沒有計劃，她就睡不著覺，說明天該去哪兒，我不知道，她就批評我的，所以現在反而都是她計劃。
當當網對我來說就是實現我作為創業企業家的夢想，我不能理解所有男人的事業心，我能理解有事業心的男人，對他們來講，事業是挑戰自我、挑戰極限的一種工具。李南：目前你們倆有沒有想到過真的在工作上要分開？既然當當網也已經走上正軌了，你們就一人再開一個公司，或者您就再搞一攤，俞渝這邊再接著把當當網做大。
李國慶：我希望分開，就像你說的，當當網已經步入正軌，盈利已經不再話下，它的目標是要做一個價值10億美金的大企業。大家都知道新浪、網易現在在美國的市值，都超過10億美金了。但當前公司離不開她，也離不開我，如果為了企業的未來，為了股東的利益和我們個人願望的話，我們應該不分開。俞渝就說不要分開，她說做一個企業，你不要認為4年就可以做到上市，就可以值很多的錢，應該做8年。但是從我們個人的生活來講，因為企業還可以有別人做，企業也可以做基業常青對吧？可是對於我們倆個人的生活來講，真的就這麽一段時間了，所以我們現在想，為了我們倆，這種婚姻的生活和情感可能該分開。不然就是“我們把青春獻給當當網了”。
李南：也就是說如果再這樣幹下去的話，再當聯合總裁，這生活中的聯合就可能有了問題是嗎？
李國慶：對。感情上就會障礙重重，我們倆都是這麽認為的，那為什麽還要在一起創業呢？我想這裏有它的道理，我也跟俞渝討論過我們在一起有什麽好處，我們覺得我們是齊心協力，就是背靠背，我們倆之間不會算計。
李南：其實我想還有一點，就是因為你們兩個的能力都很強。但是你們所受的教育是不一樣的，背景是不一樣的，就所謂中國有這種海歸和土鱉之分，那麽這個理念的衝突可能就特別的強烈。
李國慶：我覺得很大的分歧是在生活上，比如說對待家庭的觀念，因為她很早就出去了，大學一畢業就出去了，10年啊。而我一直在國內，我記得我在創業時，第一筆錢就是借了6000塊錢，後來到底是6000還是2萬也說不清了，是和我父母借的啊。到現在有時候想想，我父母也應該是股東啊，但是他們不跟我爭任何東西，他們全力以赴地支持我，所以我們的家庭觀念是不一樣的。而且我們剛開始創業的時候，在地下室，你招聘人家都不敢跟你來，不敢與你為伍，於是就勉強姐姐過來了，哥哥、表親也過來了，同寢室同學加盟是跟你同心協力，應付各種債務的時候更體現出來了。在這種情況下，我難免會把家庭觀念看得非常重，而她就看的非常得淡。
嫁給我之後，我要給我們家裏錢，她會覺得特別沒有安全感，我就特別奇怪。有一次她找我談話，她說我覺得你讓我跟你在一起沒有安全感，你輕易借錢給他們做生意，你可以隨意送給他們錢等等，我覺得特別不舒服。可是我說，我就應該送，我願意給他們，怎麽辦呢，你看這不就衝突嗎？我說我要跟你解釋為什麽嗎？要把過去的曆史告訴你嗎？你很難理解。你的家庭跟我的家庭不一樣，我們小時候，我的父母有任何好吃的，一定是自己不吃也要給孩子們吃；而你父母不是，作為高級知識分子，他們要教育孩子平等，有一個蘋果，大人和小孩得分著吃，這不一樣的。所以她還是理解不了，她不愉快。我說那你說怎麽辦，我不能娶了你，就按你的主意辦啊！後來她提了一個主意，她說：你媽媽看病盡是進口藥，怎麽每次都是你出錢呢，你兄弟姐妹是不是都有義務？我說你說得對，就我錢多，幹脆我出70％，那30％讓他們平均分攤，她覺得這樣可以。還有，我母親心血管疾病纏身，她說：“你跟你母親這種感情，將來要花多少錢”。我說那你什麽意思，她說：“在美國，一個人最後一年就要用掉一生99％的醫療費，何況現在醫學手段這麽發達”。她為這事有一周的時間夜不能寐，不知道怎麽跟我談，她怕我接受不了，最後她還是決定跟我談。我說：你說怎麽辦，“我看來，我媽媽需要多少錢，隻要有我都要花啊！”她說：“咱們還是商量一個限額預算好不好？”你母親如果病重，要靠藥物、靠醫療手段維持的時候，咱們能不能有一個上限，花到上限就不再維持了？”這個女人真神了，美國MBA學這個嗎？她說是學這個，她整天在美國做收購企業，把什麽情況都給預算到了。我覺得她講得有道理，預算額度也讓我滿意。我母親那時候已經七十多歲了，有了這個方案，我覺得還挺高興，省得我整天掖著藏著，夾在媽跟媳婦之間。我投資一個公司，之前我跟那個老總說，幹脆別說我在你這兒有股份，分紅利你給我留著，將來我媽的醫療費就從你這兒出了。我和俞渝談完以後就不用這樣，我們很坦誠。我還告訴我母親，我說給你的最後的醫療費用預算總額是幾十萬，我媽說你別了，到那時候幹脆把管子一拔，我也不需要。她去年去世了，其實就連幾萬塊錢都沒到，就沒給我這個機會，所以這又是我一直遺憾的地方，沒給我花掉這幾十萬的機會。
我覺得李國慶比較能夠表達自己的想法，就是挺能說的，思路非常敏捷。
——王中軍
作為北大出身，李國慶屬於比較幸運的類型，大部分人都有很多不切實際的夢想，但是他卻做成了。
——高曉鬆
開始我剛把她娶進來以後，我們家裏都認為她這麽嚴肅，這下完了，有了媳婦人就變了，後來聽說她這些規則以後，覺得她真是一個通情達理的人。所以在生活中，她是處處當規則的製定者。李南：她會不會在生活中給您製定一些規則，像她在公司裏一樣？這些規則，有沒有哪些您覺得您是可以嚴格遵守的，哪些是可以選擇性接受的，哪些對於您來說，根本就不可能去照章執行的？能不能給我們透露一點？
李國慶：我剛才已經講了對待我的家庭，她是有規則的，開始我剛把她娶進來以後，我們家裏都認為她這麽嚴肅，這下完了，有了媳婦人就變了，後來聽說她這些規則以後，覺得她真是一個通情達理的人。所以在生活中，她是處處當規則的製定者。我現在總結出一個經驗，就別做中國男人那種樣子，跟老婆交流時候就糊弄：行行行，就這麽著吧，咱們趕緊睡覺吧。如果你不同意她這個規則，你就堅決說我不同意，你這個規則不好，我以前認為這麽一說她吧，她會很生氣，結果你說你不同意，她睡得特香，明天她就給你改變一個新的規則，說那好，咱們這樣你同意不同意，就商量起來。但是你一旦答應的事情，你就得按照規則辦，比如我們在剛開始生活的時候，按西方的規矩，周四就告訴你，我們這個周末有個什麽樣的社交活動，所以我們剛結婚第一年，她說，每周四你就告訴我，這個周末幹什麽，得約一個讓她願意參加的社交活動，我也答應了，答應了我發現我老做不到，我這周四跟人一說，周六周日的事，開始大家都答應了，或者都覺得很奇怪，這麽堅持了一年，做得不好，老挨她批評，我就找她正式談，我說這個規則，能不能改一改啊，別人都這樣做的不多呀，你別讓禮拜四我就通知你，我禮拜六告訴你晚飯是幹嘛就不錯了，她想了想說，在中國這個環境，可能大家都沒計劃性，幹脆就妥協了，她說好那咱們改變，就不這樣做了。所以我覺得，就是打交道的時候，你不同意的事你別同意，你別湊合，他們可是認真的人，這些海歸，尤其學了MBA的人，一是一，二是二。
李南：那麽當時你們兩個人比如說你喜歡俞渝，喜歡的是什麽？您覺得您哪點是吸引她的？
李國慶：她懂得愛，我們認識之前，她談過很多戀愛，我也談過很多戀愛，也就是做了很多單元練習了，我們現在就到了做綜合答卷的時候了，她對愛的理解，對人生的體驗很豐厚，這是第一個。第二她會生活，現在很多朋友遇到生活上的事，都願意給她打電話，因為她見多識廣，她真是用全球的眼光來想在中國該不該買房子，你裝修該用什麽樣式。我有些搞房地產開發的朋友，我說你就聽聽俞渝的就行，到底廚房、廁所、居室哪兒該大哪兒該小，大到什麽程度小到什麽程度，你聽聽她的。因為她很會生活，一直是非常迷人的，所以一直這樣粘著我、吸引著我。
李南：那您呢，您對她的吸引力，您個人認為在什麽地方？
李國慶：我認為自己不複雜，雖然經曆了這麽多生意場上的事情，經曆過成功與失敗，但是對人還是很純真、很善良，對她就更是了。她也覺得我不複雜，她跟我在一起不會吃虧。
李南：那麽在商場上您的優勢是什麽呢？
李國慶：調察力和創新，抓住顧客的需求。你看我下海那麽早，但是我兩件事沒做過，中間貿易的生意我沒做過，我都是友情客串，給大家介紹認識，然後有時間吃飯，有興趣吃飯，沒時間、沒興趣，我一抹嘴就走人。我覺得給介紹一下，做貿易介紹一下，就掙中間費，這太可笑了。
李南：有違您做人的原則是嗎？
李國慶：有違我做人的原則，我還得防著他們會不會把我甩掉，我覺得這個太沒意思了。所以我願意做消費者喜歡的，願意進行產品研發，比如給他們出一本什麽樣的好書，或者組織什麽樣的人合作一個什麽樣的東西——精彩的書或者是VCD，然後賣給顧客，我願意做這樣的事。第二個我沒做過的就是找政府公務員，原來我的很多領導都做了很大的官，找他們去弄塊地皮、弄點政權啦，這種特許壟斷尋租的事沒做過，因為我覺得這是桌子底下的交易，就算了。
李南：所以您一直都是一個小業主。
李國慶：可以這麽說，從95年、96年的時候，我就做自己的企業，也不大，一年能賺個幾百萬。美國人擠兌我，說你這有什麽用，不就兩個美國人的年薪嗎。我也知道自己是個小業主，覺得挺沮喪。1996年，我決定不做小業主的生意了，做大生意、做大買賣，於是我到美國找上層關係。我說你們給我找找摩托羅拉，我能不能做他們在中國首席代表。
李南：結果呢，找到了嗎？
李國慶：那些華人還開會，有的請我吃飯，一定要聽我講一講國內的市場，因為1996年開始，他們也想回國創業。一介紹我，就說這是來自中國的entrepreneur，我不太明白entrepreneur是什麽意思。我帶著《袖珍英漢雙解辭典》回去一查，原來這個entrepreneur就是小業主的意思，給我煩的。我不願意跟人說這一段，但是每個人一定要問起我的這一段。後來我就認識俞渝了，我說我不願意讓人說我是entrepreneur。她跟我講，你看這個企業你是owner，你是它的所有者，說entrepreneur的意思不是小業主，那是70年代出的字典，現在應該叫創業企業者或創業企業家，就是具有創新精神的創業人才。在美國最受尊重的是創業企業家，而不是職業經理人，因為那不是他的企業，他就掙年薪嘛。我算是得到一絲安慰。
李南：您自己覺得您的遠大前程到目前為止，已經大概實現了多少呢？您對自己的規劃是什麽呢？
李國慶：也就實現20%不停地創業。我現在的創業跟過去不一樣，是創大業。當當網對我自己是一個創大業的認證，在當當網之前的科文圖書公司，對我也是同樣的認證。如果說實現的目標，現在可能就實現了1/5的夢。俞渝勸我說，國慶，我們實在人就掙實在人的錢吧，我們就讓消費者說我們的商品好，然後我們積累財富，笑到最後才是笑。我認為我這一代人，越來越多的人，開始演繹著這樣的中國創富故事。而不是說利用官場關係炒地，或者跟銀行借了幾千萬不還了，這種事情我覺得我們幹不來，越來越多的人也幹不來，以後可能機會很少。
用海歸時一定注意，他得有工作經驗。我的經驗告訴我，創業靈魂人物（一把手），不應該是海歸。李南：現在這樣的環境，跟您當時創業相比，更有利於創業者嗎，會有更好的機會嗎？
李國慶：當然。
李南：也許很多人把這個資源已經圈完了，所以留的空間並不是很大了。
李國慶：政府壟斷的那些資源確實快圈完了，這是真的。你看北京有錢的人就是找不到地，一手的地沒了，但是麵向消費者的機會多的是。而且過去在市場排名靠前的這些企業，都麵臨著被淘汰的風險，因為有些企業的成功有巨大的水分，有政府財政的支持，有返稅，有很多低價的房子等等。我想這個今後沒了，而中國的消費者越來越持幣購買，他們來投票的時候，那麽有創新精神的、天才之想的創業者有很多的機會了，重新洗牌。
李南：那您現在的“天才之想”是什麽呢？
李國慶：如果讓我離開當當網再創業，我還是通過互聯網、利用互聯網來為所有的網民做點什麽，為他們服務。任何做企業的人士隻要不摔大的跟頭，你想一個企業，5年前我的投資人，美國人，他當過美國商務部副部長，生下來就是億萬富翁了，他老爹留的錢，自己也很有本事。當時我辦我的科文圖書公司，我說我每年能增長45％，他說不用，你每年增長20％就行，你算算10年下來是什麽樣子。我說不行，太慢了，我就要45％，還要設計80％的增長，結果摔了一跤，錯誤地進入一個產品領域，然後再爬出來，有3年呀。中國的企業都是這麽走，然後摔下來，又要重新爬，所以現在三年五年過去了，我倒信了。如果一個企業，像當當是因為互聯網太特殊了，每年能增長120％~200％。傳統企業每年增長20％也是不得了的，所以俞渝也有一句名言，因為她在國外看得更冷靜，說中國企業聰明的人、有能力的人這麽多，餓死的不多，都是撐死的。
李南：前幾年很多的海歸回來，當時可以說是社會給了一種非常讚賞的態度，但是這兩年過後，這個情況也發生一些變化，一些矛盾出來了，您對這樣的情況有什麽好的建議嗎？
李國慶：肯定需要海歸。作為職業管理人，他們身上確實有優點：管理技能全麵，堅持原則，辦事講程序，使公司能有繼承，而不是因人而異、因人而亂或者因人而好，所以我認為肯定需要。問題是用海歸時一定注意，他得有工作經驗。我的經驗告訴我，創業的靈魂人物不應該是海歸。
因為創業階段確實得掌握公司大方向，對中國市場有直覺，找到海歸，讓他作為你的副手、左膀右臂，或者承擔某一個部門可以，但是一定要讓他認可你這個本土的靈魂人物。如果他不認可你，處處挑戰你，而且挑戰的如果都是皮毛，這個公司就完蛋了。這是非常重要的。他信你這一套嗎？信，把他請來；要不信你可別貢著他，你要供著他就麻煩了。同樣，對海歸創業，我也有建議，我並不是說都是海歸不對，如果海歸想創業的話，一定要有本土的人跟你做搭檔，這樣更接近成功。這一點我有很多海歸朋友特信我，以至於他們都願意問問我有沒有好的本土做企業的人士跟他去搭檔。如果做副手的話，請這個海歸靈魂人物，也一定要問清楚，他信你這一套嗎？如果他不信你這一套，那你這個企業沒有執行能力。
李南：有沒有想到把你們兩個的故事出版成一本書，沒準可以成為當當網圖書音像城最暢銷的書。
李國慶：現在時機不成熟，因為我們講呢，會讓人覺得，你是不是紙上談兵啊？縱然我們辦了10年企業。我們想把當當網真正做成一個為國人所尊重的一個大企業，還是我說的標準，就是價值10億美金。而且這個不是誰評估出來的，是在股票市場上它有10億美金的價值，真金白銀，到那個時候，我們來寫這一段故事，我想才有說服力，大家才願意看。
海龜和土鱉，他們之間的衝突和融合，一直是人們所關注的話題。而像李國慶和俞渝這樣用這種奇異而鮮活的方式組合在一起，並且可以把一個電子商務企業做得有聲有色，的確也是非常不容易。你可能很難想到在這樣嚴謹刻板的經濟生活背後，會有這樣多姿多彩的一麵，在當當網站200％增速背後有這些鮮為人知的內幕，不過不管怎麽樣，我們還是希望當當網站能夠越做越大，同時也希望李國慶和俞渝的生活能夠越來越幸福美滿!
編導：曲麗萍
在做本期節目之前，我們約李國慶做一個前期采訪。可是剛一見麵卻不見廬山真麵目，一個戴著大口罩的身材修長的年輕人熱情地與我們握手，於是，大家的話題就從非典開始，當然沒過幾分鍾，那個大口罩就掛在他的胸
前，純粹成了擺設。
如果讓我也評個什麽“《財富大家》之最”的話，那對李國慶的采訪絕對是“最愉快的”，因為拋開了沉厚的理念和所謂的模式，探討的都是十分輕鬆的話題。即使我們問到了一些常規的、對於企業家而言必然要回答的經濟學命題，李國慶也是用幽默的語言讓我們捧腹，回過頭細細想來，這也是另外一種智慧。
當我提到自己曾在其它網站購物時，李國慶馬上追問我都買些什麽，對它的評價是什麽，還問我是否保留了當時的購物清單。看來，李國慶外表幽默詼諧，但一涉及到企業經營，可是一點也不馬虎。
在演播室實錄的時候，也是笑場多次，幾次中斷，這在以前是根本沒有過的，尤其是他講到自己與俞渝關起門來修改遺囑的時候，連現場的工作人員都直不起腰來。我想當當網對於中國網絡業的意義自不待言，但是這對創業夫妻對於中國企業經營模式的探索方麵的意義也值得重新認識。我們真誠希望他們和當當能一直走下去，甚至不為別的，隻為給我們帶來的那份特殊的歡樂。