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宋學春《人民日報》
在中央電視台《對話》節目中，世界營銷大師米爾頓質疑海爾進入手機領域可能存在品牌泛濫的趨勢。為了求證，8月25日米爾頓來到青島海爾集團總部，與張瑞敏的手緊緊地握在了一起，引發一場關於營銷的腦力激**———
米爾頓·科特勒，全球頂尖營銷顧問公司————美國科特勒營銷集團總裁，曾親自主導了300家客戶的谘詢與培訓計劃，其中包括一大批世界500強企業，是世界著名的營銷戰略大師。
張瑞敏，海爾集團首席執行官，用16年時間創立了中國家電第一品牌，並躋身世界家電10強行列，是世人公認的經營大師，更是米爾頓·科特勒心目中的“企業英雄”（米爾頓語）。
營銷的本質是什麽
先買進用戶意見
再根據意見改進
最後買到用戶忠誠度
張：對您的來訪，我們感到非常的高興。因為我們公司正在進行國際化戰略擴張，所以營銷對我們來講，也是一個很大的課題。原來我們在國內做得比較好，但是進入國際市場，麵臨著很多的問題，需要像您這樣的大師給我們提出寶貴的意見。
米：關於手機的問題我很抱歉，我今天參觀了你的工廠，相信海爾一定會成為世界名牌。貴公司的產品給我留下了很深刻的印象，比如說你們的洗衣機，有夏天用的小洗衣機，還有洗地瓜的洗衣機，針對不同用戶細分市場。你們能夠做出這麽多的產品，這說明你們一定在市場調研方麵投入很多的時間和精力，那麽我想知道，你這一部分的投入占你們銷售收入的比例是多大？
張：我們在市場調研方麵是這樣，單純地用做市場調研方麵的費用不是太大，我們主要是在全國設立了42個營銷中心，營銷中心下麵有很多的專賣店，這些店和營銷中心，負責不斷地了解用戶的要求和意見。比方說售後服務反饋回來的意見就成為開發的第一手的資料。所以這個信息就等於是一個閉環的，把最終端的售後服務和電話中心接到的意見提供給開發部門。
米：我認為您如果依賴當地的或地區的分銷中心，推出新的概念、新的產品測試的話是比較困難的，因為對地區的分銷中心來說，他們關注的隻不過是產品。如果你們這樣做，可能會遇到摩托羅拉那樣的問題，他們有非常好的想法，但分散的營銷不能很好的反饋信息，最後這些產品不能很好地打到市場上去。一個好的客戶服務體係它隻能保證留住客戶，但是不能保證從市場上收集到客戶對整個產品的信息反饋，如果說你們通過分銷中心來進行這樣一個服務的話，就不如有一個集中的營銷的調研中心，通過它就可對整個產品、整個新的思想有個非常好的測試，同時對產品的品質性能等，都會有一個非常一致化的反饋。
張：我們和摩托羅拉有一個非常大的不同，就是我們對員工灌輸這樣一個概念：從本質上講，營銷不是賣出東西而是買。買進來的是用戶的意見，然後根據用戶意見改進，達到用戶的滿意，最後就買到用戶的忠誠度。
摩托羅拉在中國的銷售公司有很多，它們的分銷中心是專門銷售的，用戶的意見它不能反饋給摩托羅拉（總部）。我們的分銷中心是自己建立的，它屬於我們，而它很重要的一個任務就是必須把用戶的意見反饋回來，而且反饋回來有好處，因為我改進以後又可以促進它的銷售，所以就像你哥哥菲利普·科特勒書中說的那樣：“營銷說到家是營銷一種需求。”也就是說營銷一種潛在的需求。所以我們就把它提煉了一下，就是對我們來講，營銷從本質上不是賣，而是買。如果通過這個媒介，得到用戶對企業忠誠的心，那我就成功了。
米：我非常敬重貴公司以客戶為本的想法，你們非常接近客戶，而且擁有自己的渠道，擁有自己的分銷點，但我想知道，你們怎麽樣把客戶信息反饋給營銷部門。因為通常情況下，有了客戶信息以後，在向營銷部門傳輸的過程中，可能會遺失掉，從而不能及時反饋到營銷部門那裏，那麽你們怎樣保證將客戶信息及時反饋到營銷部門那裏，給你們創造最大的營銷價值呢？
張：我們所有在各地獲取的信息，當天都會傳輸到總部，總部再對這些信息進行分類整理。
米：你的意思是將各地的信息收集起來反饋到總部。那麽它體現了客戶關係管理這樣一個係統，但是客戶關係管理實際上隻涉及到分銷商和零售商，你們是否有這樣一個體係，可以對最終端的客戶進行一些滿意度的調查，並且能夠及時的反饋上來？
張：我們這個不僅僅像您所說的隻涉及分銷商和零售商，我們這個市場反饋係統是一直到終端，到具體的用戶。我們這個中心會對具體在商場買我產品的那個用戶進行登記，我們會直接用電話找到他。
米：張先生通過這些調查報告及第三方的市場分析報告，是否能直接看到用戶？看到您的用戶在想什麽？或者說你們海爾的品牌在用戶的心目中是一個什麽樣的定位？
張：我隻相信那些報告的一半，另外一半必須是我們自己去看，每個星期天我們一定要到商場去看。
新市場開發三步曲
第一步是縫隙產品
第二步是細分市場
第三步是批量成長
米：在進入新市場前譬如美國市場，你有什麽樣的投資計劃或者用什麽樣的資源去做市場調查，不是銷售調查而是營銷的市場調查。你是用第三方的，還是有什麽樣的資源去調配，有沒有這樣的計劃？
張：我們一般采取先進入，再做大，再做強。一開始產品還沒有進去的時候，要做一個調查，我們會用一些在美國比較普遍銷售的產品，沒有很多的特色，但是比較容易進入，進去之後，讓美國消費者認識到海爾這個品牌，在這個基礎上再來創新，再來細分市場。
米：一般來說，營銷有一個市場測試階段，你們實際上用的是經銷商的市場測試概念，你們使用經銷商熟悉的產品先進去，是不是這樣？
張：這個辦法，我認為成功率比較高，先戀愛後結婚。
米：實際上在進入美國市場和其他新市場是一樣的，尤其是在成熟的市場氛圍內，一般來說有兩種方法進入市場：打個比方，當你襲擊一個人的時候，可以正麵去打擊他，你們目前所做的通過經銷商的手段就是這樣一種方法。還有一種就是從背後打擊他，包括強有力的公益活動，以及強有力的市場調動活動，如瑞士的某名牌手表，曾在歐洲做過一次活動，花費並不大，隻是把一個很著名的銀行包裝起來了，包裝成一塊手表，這隻是一晚上發生的事情，卻使這個表的品牌價值一下在歐洲打開了，像這樣的活動，就是一種很有效的辦法。我擔心尤其當你在挑戰強有力的品牌的時候，進入市場後，你要成長就有困難，因為強有力的品牌會威脅著你，那麽後一種辦法可能會更加有效。
張：我們采取的一個辦法就是差異化，就像你剛才看到的邁克冷櫃，以及小的學生用的冰箱，這些在美國市場上我們認為可能會增長較快一點，實際上現在增長也是比較快。
米：您所說的在美國的營銷裏是指“縫隙產品”，就是用技術或細分市場的方法一下子進入，這方麵有很多成功的例子，這也是一種接近市場的方法。我認為你們是想成為第一、第二或第三，如果你隻靠“縫隙產品”，你隻能在某一項產品達到第一，比如說酒櫃、小冰箱，但是你的整個產品線是不是能達到第一？請問您是怎麽想的？
張：剛才我已提到，因為我們進入美國市場是采取先進入，讓消費者認知我們這個品牌，然後再打差異化，使我們可擁有一個比較大的增長，像我們現在推出的邁克冷櫃，美國的連鎖店將它作為重點推出的一個產品。這會使銷量上的比較快，然後在這個基礎上，再來走到像您剛才講的營銷係統，不管是正麵的還是背麵的策略。所以我們想應該一步步的來，我們也研究過日本、韓國一些企業進入美國市場的辦法，他們的一些辦法就像科特勒先生說的這樣，我認為這些辦法都是對的。但是一開始就用這種辦法，就會產生投入大、產出小的狀況。
米：這是非常好的，你的眼界到了什麽程度，是否想代替美泰克，雖然你們現在很弱，是否有一天想取代他們？
張：目標是一步步來的，我們希望先超出我們上麵的一個對手，然後再超出一個，一步步往前走，目標就是要成為美國家電製造商的前3名。
米：總結一下，那第一步是縫隙產品，第二步是市場的細分化，第三步是大批量的成長。
張：我們歸納為播種、紮根、結果三步曲。包括在美國的廣告也是這樣，一開始隻是在一些雜誌上做，沒有像其他國家的一些企業進去後大量的做廣告。我們在做得比較好的情況下，才開始在美國的飛機場做廣告，再往後，可能會大批量的做。你是美國華盛頓交響樂團的主席，你的樂隊總不可能一開始一下子都演奏音樂。
品牌與市場的拓展
到市場找產品創新點
用新品縮短使用周期
為用戶提供一種需求
米：我非常同意你的總結，非常讚賞你總結的這三步。你在縫隙產品上做的非常好，你不需要從別的地方搶客戶，你隻要抓新客戶就可以了，這是一個非常優秀的戰略。尤其是基於你的優勢的設計和你的優秀的創新機製，這是一個很好的戰略。到下一步成長的時候，你要成為一個標準的產品，就不光是要靠縫隙產品，你就應該考慮到從別的品牌那裏挖到客戶，而不僅僅是關注新客戶。當新客戶買你的新產品的時候，這個客戶可能是其他品牌的忠實者，當他買了你的新產品，你能讓他由這個新產品帶來的東西轉向他在買其他產品的時候，也買你的東西，這就是你下一步把他轉化過來了。下一步就可能是兩種戰略，一種就是剛才說的你強化你新產品的客戶，強化跟他們的關係，強化他們對你的品牌的認識，使得他們在更換更大的冰箱的時候，來買你們的，這是一種策略，這就是永遠讓新客戶跟著你走；還有一種戰略，就是你還要把以前沒有買你們的新產品、縫隙產品的用戶，讓他們從別的品牌轉移到你這裏。這是兩種不同的戰略，對以上你是怎麽想的？
張：我感謝科特勒先生對我們在美國市場這種進入策略的肯定，因為你的肯定非常重要，說明我們走的路達到國際標準了。關於你提的問題，後麵怎麽走，我想談談我的想法，首先一點，讓用戶聯想到你的公司到底對我來講意味著什麽，我們要向用戶傳達的信息就是，用戶來買的決不是這個產品，他感興趣的是這個產品能給自己提供的價值，我們所要做的，提供給用戶的不是這個產品本身，而是提供給用戶一種享受、一種滿足、一種需求。比如說，去年8月份我到美國去，我們美國的經銷商說海爾的小冰箱供不上貨，我想到底是因為什麽？為什麽他喜歡海爾這個小冰箱？其實在美國這個小冰箱不算什麽，到處都有。後來我們派人到美國去了解，原來因為我們的小冰箱上麵像一個桌麵一樣，學生住的房子非常狹窄，他要把冰箱台麵當小桌子用。現在我們已經改為加上一個可以折疊的台麵，而且後來再加一個可以抽拉的板，放一個電腦也可以，這個冰箱已經不是一個冰箱了，滿足了他對這個小冰箱和電腦桌合二為一的功能，這樣就可以開拓很多新的用戶。因為新的用戶的忠誠度很難給固定下來，他是經常要飄移的，我們隻能不斷的去滿足他新的需求。
米：這樣說的話，海爾擴展品牌就應該是創新。
張：對！
米：因為你發展越來越多的縫隙產品，從量變到質變，尤其是非常實用的想法，把它落實在產品上。在這一點上你們可以跟索尼的創新精神相比。因為索尼本身就是以創新精神著稱的，它在音響上總是有各種各樣的小創新。如果有足夠的功能和效果的創新的話，這樣你就可以使用戶每三年去買一台冰箱而不是每10年去買一次冰箱。在美國家用冰箱的壽命平均是10年，如果你把更換冰箱周期縮短的話，你可能會取得很大的成功，會掙很多的錢。也許公司的長遠目標就可能是去縮短用戶在對某種產品現在的使用周期，這樣就可能使使用者由於你的創新，由於你的冰箱與眾不同，他要展示他自己聰明的時候，他可能會買你的冰箱，他就會給其他人看，因為我是聰明的，因為海爾是創新的，所以我買了海爾的冰箱。照這個思路去發展的話，你可能有另外一個辦法，可以讓他們來交換，讓他們把舊的冰箱交換給我，我收回來，給你一個新冰箱，你收它一部分附加值，這也許是一個更好的目標使得你快速的成長，也許你不需要更多的用戶或者是更多的新的沒有冰箱的用戶，這樣就會使用戶買冰箱的周期由10年縮短到5年、3年。如果把創新這一點連接到你的強有力的品牌上的時候，用戶就會由你廚房用的電器聯想到你的手機，所有你品牌涵蓋的東西。這樣的話，客戶的忠誠度就會過來了。
創新可以使用戶購買冰箱的周期由10年縮短到5年，這也是很多大企業追求的目標。比如汽車工業，用戶買了一用就是十幾年，不會買新的，所以汽車工業的目標就是怎樣讓他去買新的，縮短他的使用周期，這個是很好的成長方麵的目標。所以這樣的話就會給你一種壓力，就會讓你的公司更注重於創新，目的就是讓用戶更多的去買你的有新功能的產品。
這樣的話，你們在營銷上就應該有一個追蹤，到底客戶是多長時間去換一次冰箱，然後由於你們的產品可以導致他多長時間去換一次。也許你們就可以在這個方向上更容易的抓住顧客的需求。這樣對你們又提出另外一個要求，即對信息的收集上，你們知不知道有多少用戶買你們的冰箱是因為有新的功能，又有多少用戶是因為品牌來購買你的冰箱，還有多少用戶隨意的就買了你們的冰箱。有沒有這樣的比率，有沒有係統去收集這樣的信息？
張：這本書（菲利普·科特勒《營銷管理》）裏有一句話，“實驗室隻能產生偉大的設計，但是偉大的產品隻產生在市場營銷當中。”所以我們現在要做的不僅僅是科特勒先生所說的，哪些人是要創新功能的，哪些人是不要創新功能的，我們認為這些還通通不夠，我們現在是讓設計人員自己到市場去找下一個產品的創新點在什麽地方。也就是說，科研開發的課題是市場上的難題，也就是用戶的創新點，找到那個點你再來開發，這樣就把實驗室和市場連到一起去了。
米：由於你的優秀的領導，還有你的出色的產品，我希望你們在美國市場獲得成功，我非常希望有機會同你們在南卡州工廠的領導會麵。你已經是《福布斯》雜誌的封麵人物，也許你在美國會成為一個電影明星式的人物，你們的設計中心在洛杉磯還有矽穀，我認為你更需要好萊塢而不是矽穀！（笑）
張：現在對我們來講，更重要的是做好科特勒先生出的那道題（指科特勒在央視《對話》中提到的問題），就是這個手機怎麽才能做好，這是你布置給我們的作業，我必須把它做好。
米：你的手機有很好的設計，其中有一款是世界上最輕的，我的印象很深刻，這是一種設計上非常優秀的東西。更重要的是由於你的影響力，你可能做到這件事。手機市場，中國已經有那麽多著名的品牌，在這樣的時候，你進入這個市場，你在冰箱上的做法就和手機上的做法是完全不同的戰略。因為你在手機上麵臨的是絕對強大的競爭，而在冰箱市場上，他們還沒有成長，你就一下子占領市場，所以是不同的戰略。也許你在國內手機品牌中能達到第一，那麽下一個問題是你在國內贏得第一後，怎麽去迎接國際品牌的挑戰。外國公司有一個常用的方法，當他看到一個競爭對手變弱的時候，他就針對這個競爭對手的顧客去行動，當把這個品牌的顧客拿到你的品牌中的時候，再把他收購進來，你就可能代替他然後和更高的對手去競爭。這是一種營銷上普遍的方法。
（經濟日報）
海爾的物流
物流對海爾的發展非常非常重要，為此，我們投入了大量的精力，大約利用了兩年半的時間進行物流的整合和改造。到目前為止，已經對企業的發展起到了巨大的作用。
為什麽海爾搞物流
在網絡經濟時代，一個現代企業，如果沒有現代物流，就意味著沒有物可流。為什麽這麽說呢？因為這是被現代企業運作的驅動力所決定的。現代企業運作的驅動力是什麽呢？就是一個：定單。如果沒有定單，現代企業就不可能運作。也就是說，它不可能有物可流。要實現這個定單，就意味著靠定單去采購，為定單去製造，為定單去銷售。如果要實現完全以定單去銷售、采購、製造，那麽支持它的最重要的一個流程就是物流。如果沒有物流，就不可能有定單的采購；如果沒有定單的采購，那就意味著采購回來就是庫存，因為采購回來的這些物料到底給誰不知道；如果沒有定單的製造，就等於天天雖然非常忙，但是在製造庫存，幹出來的產品就等於天天增加庫存。最後，沒有定單的銷售，說到家，就是處理庫存，因為你不知道賣給誰，唯一的方法、唯一的出路就是降價、削價處理。
這就是我們現在在中國市場看到的那種無序競爭、大家都在打價格戰的本質，因為它沒有別的出路，沒有物流。價格戰打到最後是什麽呢？虧損，再進一步是停產。現在好多企業已經停產了。這就是我所說的，無物可流。這是市場競爭帶來的。如果不搞現代物流，最後隻能是停產。
這是從企業內部來看。從企業外部來看，你沒有現代物流，那麽你就不可能和相連接。如果不上網，就意味著隻有死亡，也是無物可流。還有，整個世界上的企業，都在搞現代物流，你如果不搞，就沒法同國際化的大企業對話，最後也隻有停頓下來，也隻有死亡。所以，我認為一個現代企業，在網絡經濟時代，必須要搞現代化物流。如果不搞現代物流，你就沒有出路。
現代物流是什麽
物流，我認為它就是兩點：第一，它就是企業的管理革命；第二，它就是速度。
那麽為什麽說物流是企業的管理革命呢？因為不管誰，要搞現代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。革什麽命呢？就是把原來的組織結構，那種直線職能式的金字塔的結構改革為扁平化的組織結構。這對企業來講，是一場非常痛苦的革命。如果不搞這個革命，你就沒有出路了。
現代物流區別於傳統物流的兩個最大的特點：第一就是信息化，第二就是網絡化。我們在做的過程當中，用“一流三網”來體現這兩個特點。“一流”就是定單信息流。定單信息流就體現了信息化。企業內部所有的信息，都必須圍繞著定單流動，否則信息化是完全沒有意義的。網絡化就是全球的供應網絡，全球配送網絡，計算機管理網絡。這三個網是物流的基礎和支持。如果沒有這三個網，那麽物流的改造也是不可能的。
可能有人要問，既然是現代企業必須要搞現代物流，而物流又必須要搞業務流程再造，我們搞流程再造就是了，為什麽要費這麽多勁呢？因為流程再造對企業來講，雖然是非常必要的，但是非常非常痛苦和艱巨。我們搞了兩年半的時間，感觸非常深。在這裏，我想起提出流程再造管理方法的哈默博士所說的一句話，他說流程再造就是企業的一場“革命”。他在這裏還引用了毛主席的一句語錄：“革命不是請客吃飯”。由此我們就知道了流程再造對企業來講的艱巨性和重要性。我在瑞士國際管理學院講流程再造的時候，好多歐美企業家都對此非常感興趣。為什麽呢？真正能夠成功的據統計來看，隻有20%。我想要做的話，要有很好的思想準備。
在信息化時代對企業來講，製勝的武器就是速度。80年代對企業來講製勝的武器就是品質管理。90年代對企業來講，製勝的武器就是企業流程再造。但是到了2000年，新經濟時代對企業來講，製勝的武器就是速度。而這個速度，就是最快地滿足消費者的個性化的需求。怎麽來實現這個速度呢？就是我們今天提出來的同步模式。對我們來講，隻要接到定單的那一刹那，所有與這個定單有關係的部門和個人，都必須同步地行動起來。我們要求是同步流程，同步送達。如果沒有同步流程，那麽我們就不可能使定單快速地傳遞，快速地運作，最終以最快的速度送達到用戶手裏。
物流給了海爾什麽
對海爾來講，物流給了我們什麽呢？第一，可以使我們實現三個零的目標；第二，給了我們能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。
對物流來講，三個零的目標是什麽呢？這是我們海爾自己確定的，即零庫存、零距離、零營運資本。
零庫存，就是三個，這是我們實現零庫存的武器，采購、送料、配送。
現在我們的倉庫已經不叫倉庫了，它隻是一個配送中心。它是為了下道工序配送而暫存的一個地方。我想對中國企業來講，零庫存就意味著不僅僅是沒有大量的物資積壓，不會因這些物資積壓形成呆滯物資。當然，最重要的還在於可以為零缺陷鋪平道路。就是說，這些物資都是采購最好的，采購最新鮮的。它可以使質量保證有了非常牢靠的基礎。
零距離，就是根據用戶的需求，我拿到用戶的定單，再來以最快的速度滿足用戶的需求。
包括生產過程，也是柔性的生產線，都是為定單來進行生產的。我們在全國有42個配送中心，這些配送中心可以及時地將產品送到用戶手裏去。通過這種做法，可以實現零距離。我想零距離對企業來講，不僅僅是意味著我的產品不需要積壓，它還有更深的一層意思，就是我可以在市場當中不斷地獲取新的市場，創造新的市場。就像美國的管理大師杜拉克所說的：“好的公司是滿足需求，偉大的公司是創造市場。”對我們來講，最重要的就是創造市場。
零營運資本，就是零流動資金占用。這在全世界做得最好的就是。
我們現在因為有了前麵的兩個零即零庫存和零距離，因此我們現在也可以做到零營運資本。簡單地說，我在給分供方付款期到來之前，可以先把用戶應該給我的貨款收回來。為什麽我可以把用戶的貨款收回來呢？因為我可以做到現款現貨。為什麽可以做到現款現貨呢？因為我是根據用戶的定單來製造的。所以，我這個產品到用戶手裏，用戶就可以把款付給我。這就是企業進入良性運作的過程。
物流帶給我們就是這三個零。但最重要的，給企業的是核心競爭力。
核心競爭力是什麽？我認為，是在市場上可以獲得用戶忠誠度的能力，這就是核心競爭力。
它並非是意味著你一定生產一個核心部件。有人說我生產這個核心部件，因此我有核心競爭力。我看是未必。不生產軟件，也不生產硬件，它可以從采購，可以從微軟采購，它可以獲取用戶的忠誠度，因此就有了核心競爭力。
對我們來講，物流意味著什麽？它可以使我們尋求和獲得核心競爭力。我認為，一隻手抓住了用戶的需求，另一隻手抓住了可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結合在一起，這就是企業的核心競爭力。
所以，我想我們到目前為止，通過業務流程的再造，建立現代物流，最後我們要獲得的就是在全世界都可以使我們有能力進行競爭的核心競爭力，最終使我們成為世界名牌，成為一個真正的世界500強的國際化企業。
提起海爾，大家應該不會陌生，從一個虧損147萬元的青島電冰箱總廠，到今天年創利潤20多億元的跨國集團，海爾正以實際行動詮釋著十六大報告提出的“引進來”和“走出去”相結合的戰略。今天我們《中國之路—十六大經濟界人士訪談錄》采訪的是16屆中央候補委員、海爾集團首席執行官張瑞敏先生。
今天我們《中國之路》采訪到的是新一屆的中央候補委員、海爾首席執行官張瑞敏先
生。“走出去，創造一個屬於中國人的真正的世界名牌。”這是張瑞敏給自己定下的一個目標。從1990年海爾走出國門開始，至今海爾在國際市場上打拚出了一個屬於自己的世界：建立了2個海外工業園、13家海外工廠，海爾產品出口到160多個國家和地區，2001年出口創匯4.2億美元，海爾已經成為國際公認的世界第六大白色家電製造商，具備了與世界一流家電企業同台競爭的實力。那麽，張瑞敏是如何引導海爾實踐“走出去”的戰略的呢？趙赫對他進行了采訪。
訪談：《張瑞敏：“走出去”的戰略關鍵是人的國際化》
簡曆：張瑞敏，1949年出生，現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。曆任中國共產黨十四大、十五大、十六大代表。2002年11月，光榮當選為第十六屆中央委員會候補委員。他確立的名牌戰略，曆經18年的市場實踐，使海爾成為了國內外的知名品牌.1990年張瑞敏引領海爾走出國門，以創海爾品牌為導向，實施本土化策略，先後在歐美、亞非等國家和地區創建了13家海外工廠和4.8萬個營銷網點。2002年，海爾海外市場銷售額達到近10億美元。
記者:張總我們聽說您在北京參加十六大盛會期間,有一些嗅覺靈敏的外國人專挑這時候來了一趟海爾本部,他們是衝什麽來的?
張瑞敏:我們歐洲的這些客商大概是9個國家的38位，他們主要衝這個時間來。我認為他們實際上也有一種政治嗅覺，就是說雖然是正在開著十六大，他們認為十六大之後國家可能是更加改革開放，企業可能也是更加國際化，對他們在當地的銷售會更有好處。
記者:現在海爾在海外的銷售額已經接近10億元美金了，當時海爾走出去的時候有沒有想到今天這樣的一個效果？張瑞敏:沒有。90年代初我們出去的，那個時候中國都在喊要複關了，我們想要複關了，就是大家通常說的狼要來了，那我們怎麽辦呢？按照我們當時的實力可能很難和他們競爭，所以我們想與其被動地挨打不如主動地走出去。所以在那種時候，為了求生存走出去了。記者:您認為走出去是不是每一個企業發展到一定的時候必須要考慮的事情？張瑞敏:它不是一個必須要考慮的問題，它是一個必須要麵對的問題。因為不是你想不想走出去，而是整個的經濟的全球化、經濟一體化，造成了你就處在這麽一個環境當中，你不走出去也必須要走出去。你不加入到這個國際化行列當中去，你也要加入進去。應該具備一種什麽樣的條件才可以走出去，創造條件，切入到國際市場中去。這是最主要的。
正如張瑞敏所說的，要想進入國際市場就必須先給自己的目標定位，海爾選擇了創造品牌價值這個目標。但是張瑞敏也坦言出口創牌的成本很高，海爾為此承受了巨大的利潤壓力，因此這並不是一條適合於每一個企業的道路。而許多中國企業正在通過各種各樣的途徑和方式實現了自己走出去的夢想。比如有些企業在海外設廠，但是不生產自己的產品，而是為當地生產貼牌產品；還有一部分企業在海外不設廠，隻設立貿易公司進行市場銷售；另外的一些企業則是以出口創匯為己任，不出國門，也能夠達到走出去一樣的效果。我國的企業正在通過很多諸如此類走出去的方式，實踐著自己的國際化道路。寶山鋼鐵、青島啤酒、中集集團、等已經走出去的企業，正在逐漸地適應著國際市場的競爭，並一步步地走向成熟。而這些企業在走出去的過程中所經曆的艱辛與苦澀，也同樣是難能可貴的前車之鑒。
記者:海爾在走出去的過程當中有沒有遇到過什麽麻煩或者說是困難？
張瑞敏:每到一個地方不管是出口還是建廠都有問題都有麻煩。
記者：那海爾是怎麽解決的張瑞敏：就是要按照本土化的要求去做，就是要適應人家的要求。
記者：是不是所有的企業走出去所麵臨的問題都是一樣的？
張瑞敏：麵臨的問題應該說都是一樣，但是解決問題的結果不一樣。就應了中國的一句老話：預則立不預則廢。就是必須事先做好充分地調查研究，這一點對中國的企業特別特別重要，因為我們都缺少國際化的經驗。
記者：十六大報告當中還提到國內和國際兩個市場要形成互動，海爾在這方麵是怎麽做的？
張瑞敏：我們的做法是把這兩個市場看成一個整體，然後把這個資源進行整合。我們自己內部有一句口號，也是一個原則，叫無內不穩無外不強,就是沒有國內市場的優勢你就站不穩,這個企業很難生存.但是沒有在國際市場的競爭優勢,你這個企業不會真正地強大起來,所以我們把兩者結合到一起去.記者：您認為鑄造一個國際化的企業應該具備什麽樣的條件?
張瑞敏：國家化企業絕對不能理解為出口企業,出口企業不是一個國際化企業。或者說出口企業僅僅是國際化企業非常基本的一個條件，真正要做到國際化企業，它應該是全麵都來國際化，但是我認為最根本最根本的就是人的國際化，國際化的觀念，國際化的素質。如果做不到這一點，這個企業僅僅是出口或者到海外設了很多工廠，那你不具備這種國際化的競爭力。因為你的人還不是真正國際化的組織。
國際化的海爾經曆了走出去初期的磨難之後，開始品嚐國際化帶來的豐碩成果。從海外市場最初的零銷售額，到今天的近10億美元，海爾品牌正在得到越來越多的外國消費者的認可和接受。和海爾一樣，我國還有很多企業也都在海外市場取得了可喜的成績。十六大期間，外經貿部部長石廣生就在一次書麵致詞中這樣說：我國企業“走出去”的領域已從貿易、航運和餐飲等，逐步拓展到生產加工、投資開發、工程承包、農業合作和研究開發等眾多領域。對外投資方式也由早期的建店開辦“窗口”，發展到投資辦廠帶動國產設備材料出口、跨國購並、股權置換、境外上市、設立研發中心、創辦工業園區等多種形式。截至2002年6月，我國共設立境外企業6758家，協議投資總額132億美元，中方投資額89億美元；對外工程承包與勞務合作完成營業額972億美元。同時，13年來吸收外資的總額也占到了改革開放以來的97%以上，全國累計實際使用外資超過了4000億美元。
記者：十六大報告中還提出走出去和引進來相結合，您認為這二者之間是一種什麽樣的關係？
張瑞敏：我認為是相輔相成的而且是相互促進的一個關係。一開始如果沒有中國的改革開放，引進外國資本，引進外國技術，沒有今天的走出去。但是走出去不等於說是我就不引進來了，但是不管是走出去還是引進來，我認為它是相互交替不斷促進，但是就是一個目的，就是拓展發展的空間。記者：我們國內還有一些企業打算走出去或者說現在還沒有走出去，您認為這樣的一些企業具備一種什麽樣的能力才可以走出去，才能走得好？
張瑞敏：我認為第一點首先要有個明確的定位就是到底你為什麽要走出去？你要走到哪裏去？國外的哪一個市場，哪一個產品是你必定要勢在必奪的一個？如果說國家號召要走出去，別人也走出去了我也跟著出去吧，隨大流。這個肯定是非常危險的，所以我想這是第一位。第二位對中國企業來講，你不管你現在力量的大小，實力的大小，隻要做到兩點：第一個就是質量，第二個就是信譽，你紮紮實實把這兩點做好，我認為走出去的機會遍地都是。
記者：現在有很多企業都走出去了，在這些企業當中有成功的，也有失敗的，為什麽？
張瑞敏：最關鍵的一點就是按照國內的，或者是按照本企業的那種思維去做國際化這是必敗無疑的。
記者：企業在國際化當中會獲得什麽樣的好處？張瑞敏：我認為首先是麵對著非常非常巨大的壓力，然後怎麽樣把這個壓力轉換為動力。因為你既然成為國際化的企業，你就在國際市場當中，你每天每一刻麵臨都是激烈的競爭，都是強勁的對手，所以你就要求自己天天都按照國際化的標準不斷地來戰勝自我。要成為國際化的企業或者已經成為國際化的企業就等於上了高速公路了，你就必須不停地拚命地往前跑。
正如張瑞敏先生所說的，已經走上了高速路的海爾集團，現在是無路可退，隻能一直向前，不能回頭，也不能鬆勁。作為一家較早走出去的中國企業，海爾集團這條國際化道路，雖然不適合於每一家企業，但是它卻具有著實踐的現實意義。從海爾中國造，到海爾美國造；到海外市場銷售額接近10億美元，海爾越走越遠，越走越高。
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如果說“海爾”的形象在國外還是初露頭角的話，在國內，青島“海爾”這個名字已經是家喻戶曉。一句“真誠到永遠”，讓很多消費者都認識了它，而海爾也以真誠的服務贏得了大家的信賴。在不久前本欄目與普華永道進行的尋找令人尊敬的上市公司調查中，青島海爾以較大的優勢入選，海爾集團首席執行官張瑞敏也同時入選受人尊敬的企業領導人。那麽，對“受人尊敬”這四個字，張瑞敏是怎麽理解的呢？
記者：張總，這次在我們和普華永道合作的調查過程中，我們經常可以感覺到海爾是非常非常特殊的，比如，我們調查的結論是青島海爾是目前在上市公司中唯一受到廣泛尊敬的企業，得票數超過排名2到7位的總和。假如說這是一場賽跑，當你遠遠超過您身邊這些選手的時候，您會有一種什麽樣的感受？
張瑞敏：我不認為這是一個非常好的結局，這不利於整體水平的提高。
記者：您認為這樣正常嗎？
張瑞敏：說不上正常不正常，一個過程。
記者：海爾曾經有一個很著名的廣告語叫作真誠到永遠，很多人都記得住。現在大家在談到資本市場的時候，很多人又想起了這句話，這句話也同樣適用於資本市場嗎？
張瑞敏：肯定的。
記者：那麽在資本市場上真誠這兩個字應該怎樣去體現？
張瑞敏：我認為它是應該是三維一體，就是員工、股民和用戶。股民他希望股價要高，用戶希望產品最好，質優價廉，員工希望得到更高的收入，所以所有這一些是矛盾的，但是要整合起來隻有一條，就是我們把它定位的，就叫作獲得有價值的。這個產品是用戶需要的，可以出，希望它出的價錢來要的，如果能做到這一點，三者的利益都能得到滿足。
記者：您認為您對投資者做到了這一點，但是投資者對您能不能做到這一點？
張瑞敏：能，我是真誠到永遠。沒有永遠隻是現在，現在顯露的還不明顯，但是至少看到了股市上有很多公司炒得非常厲害，但那都是一瞬間，曇花一現，我們可以穩定的、不斷地增長。
資本市場