海爾
創立於1984年崛起於改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。在海爾集團首席執行官張瑞敏“名牌戰略”思想的引領下，海爾經過十八年的艱苦奮鬥和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。
海爾集團從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的發展業績，可以濃縮在下麵這組數字中：
2002年海爾實現全球營業額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強之首。
18年前，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發展到了3萬人，而且拉動就業人數30多萬人。
1984年隻有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內的96大門類15100多個規格品種的產品群。在全球，很多家庭都是海爾產品的用戶。
用戶的忠誠度是與海爾產品的美譽度緊緊聯係在一起的，19年間，海爾的無形資產從無到有，2003年海爾品牌價值評估為530億元，再次蟬聯中國最有價值品牌榜首。
海爾產品依靠高質量和個性化設計贏得了越來越多的消費者。2003年，海爾獲準主持製定四項國家標準，標誌著海爾已經將企業間競爭由技術水平競爭、專利競爭轉向標準上的競爭。在國內市場，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機四大主導產品均擁有30%左右的市場份額。在海外市場，據全球權威消費市場調查與分析機構最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器製造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。海爾集團堅持走出國門創名牌，目前，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、製造網絡、營銷與服務網絡。現有設計中心18個，工業園10個(其中國外2個，分別位於美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個，海外工廠13個)。營銷網點58800個，服務網點11976個。海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現了設計、製造、營銷三位一體的本土化布局。其中國外最大的工業園在美國南卡州，2000年3月，美國本土生產的海爾冰箱已經進入美國消費者的家庭。2002年，海爾海外十三個工廠全線運營。
隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名大公司之間也從競爭向多邊競合關係發展。2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和台灣聲寶集團建立競合關係，實現優勢互補、互換市場、資源共享、雙贏發展。
2002年3月4日，海爾買下紐約中城格林尼治銀行大廈這座標誌性建築作為海爾在北美的總部，表明海爾品牌已初步得到了美國消費者的認可，海爾要在美國紮下根去。2003年8月20日，海爾燈箱廣告在日本東京銀座四丁目這一黃金地段點亮，這是中國企業第一個在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業在海外影響力上升的標誌。
2002年海爾實現海外營業額10億美元，是中國家電業出口創匯最多的企業。
海爾十八年來的高速發展，最主要的就是靠創新。海爾的創新三原則即創新的目標、本質和途徑分別是：創新的目標就是創造有價值的定單，創新的本質就是創造性的破壞，創新的途徑就是創造性的借鑒和模仿。
在海爾的創新體係中，戰略創新起著關鍵作用。
在1984年到1991年名牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量，7年時間隻做一個冰箱產品，磨出了一套海爾管理之劍：“管理法”，為未來的發展奠定了堅實的管理基礎。
在1992年到1998年的多元化戰略期間，別的企業搞“獨生子”，海爾走低成本擴張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產盤活有形資產，成功地實現了規模的擴張。
在1998年至今的國際化戰略階段，別的企業認為海爾走出去是“不在國內吃肉偏要到國外喝湯”；而海爾堅持“先難後易”、“出口創牌”的戰略，搭建起了一個國際化企業的框架。
2002年，海爾通過在產業領域創出的品牌信譽進入金融業，在金融領域迅速啟動，發展順利：海爾控股的青島商業銀行進入良性發展，2002年成立的保險代理公司、海爾紐約人壽保險合資公司、財務公司為進入國際資本市場奠定基礎，為集團日後的發展搭建更為廣闊的舞台。
18年前，海爾名不見經傳；18年後，海爾美譽飄香：美國《家電》雜誌統計顯示海爾是全球增長最快的家電企業；英國《金融時報》評選“亞太地區聲望最佳企業”，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為“全球最佳運營企業”。同時，張瑞敏也獲得了中國企業家目前在全球範圍內的最高美譽，1999年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業家”，張瑞敏榮居第26位。2002年12月26日出版的美國《遠東經濟評論》公布亞太最佳企業排名，海爾位居中國最佳企業第一名。2003年1月，著名的英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。2003年8月美國《財富》雜誌分別選出“美國及美國以外全球25位最傑出商界領袖”，在“美國以外全球25位最傑出商界領袖”中，海爾集團首席執行官張瑞敏排在第19位。
近年來，海爾已經有十幾個成功的案例進入哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院、日本神戶大學等著名高等學府的案例庫，成為全球商學院的通用教材，這在中國企業界是唯一的。這標誌著海爾已經從18年前學習借鑒國外先進管理方法發展到以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。
海爾的近期目標是進入世界白色家電前三強，並在此基礎上向該領域的頂峰衝擊。
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海爾集團公司:張瑞敏
現任職務：總裁兼黨委書記
性
別：男
出生年月：１９４９年１月
出生地：山東省萊州市
政治麵貌：中共黨員
文化程度：研究生畢業
民
族：漢
當選人大代表、政協委員、黨代表情況：
中共十四及十五大正式代表、中國共產黨山東省第七屆委員會委員、青島市人大代表。
參加民主黨派或社會團體情況：
中國企業管理協會副會長、中國空調製冷協會副理事長、全國工商聯合會執行委員、工業經濟聯合會常務理事、中國管理科學基金會副會長、山東省企業管理協會常務理事、山東省公共關係協會副會長、青島市法律顧問協會副會長、青島市行為科學學會副會長、青島市企業家俱樂部副理事長、青島市企業管理協會副會長、青島市工商業聯合會副主席、中國企業家協會會員。
個人學習工作簡曆：
１９６８年－１９８０年，在建築五金廠任車間主任、副廠長；
１９８１年－１９８４年，在市家用工業公司任副經理；
１９８４年－１９９１年，在青島電冰箱總廠任廠長；
１９９１年至今，在海爾集團公司任總裁兼黨委書記。
主要工作業績及所獲榮譽：
短短十四年，張瑞敏把一個虧空147萬元的小廠發展成為98年銷售額高達162億，利潤5.6億的特大型企業集團，成為中國家電行業的排頭兵，自84年以來連續14年平均每年以
82％的速度增長。
榮譽：
全國工商聯合會執行委員、中共十四及十五大正式代表、全國優秀企業家、全國勞動模範、全國商界十大傑出風雲人物、全國優秀青年管理專家、中國共產黨山東省第七屆委員會委員、九八中國企業家十大焦點人物、山東省優秀企業家、山東省優秀專業技術拔尖人才、青島市人大代表、美國優質服務科學協會頒發的“五星鑽石個人終身榮譽獎”。
主要事跡：
◆1989年開始，推出了管理法，成為海爾“以質取勝”的重要法寶。國務院朱總理、副總理鄒家華、李嵐清審閱後，分別作了要求全國推廣的。
◆指示由於他非同凡響的管理才能，95年他榮獲國家權威機構頒發的最高榮譽“中國經營大師”的稱號。香港《亞洲周刊》評選“九七年度企業家成就獎”，張瑞敏成為大陸地區唯一得主。
◆1988年3月25日，“海爾文化激活休克魚”這一案例進入哈佛課堂與學生見麵，張瑞敏是應哈佛學院之邀前去參加案例研討並當堂指導學生威武
討的，他成為第一位走上哈佛講壇的中國企業家。
◆海爾創業十四年的成就，折射了中國改革開放二十年的發展曆程。98年年末中央電視台播出的改革開放《20年·20人》中對張瑞敏進行了專題報道，並將《張瑞敏和海爾龍》專題片安排為《中國人》的第一部播出。
進修考察情況：
1992－1994年，以幹部身份在中國科技大學幹部管理學院進修工商管理商業碩士專業；
1994年4月，以意大利考察；
1995年8月，在香港進行商貿洽談；
1995年12月，赴澳地利參加展覽會；
1996年1月，赴丹麥考察；
1997年3月，赴日本進行經濟考察；
1997年8月，赴馬來西亞進行經濟考察；
1997年11月，赴韓國進行經濟考察；
1997年12月，赴香港進行市場考察；
1998年3月，赴英國、德國進行技術考察；
1998年3月，赴美國哈佛大學進行講學；
1998年4月，赴意大利進行考察；
1998年6月，赴菲律賓進行考察；
1998年9月，赴美國進行考察；
1998年10月，赴韓國進行考察；
1998年11月，赴美國進行考察；
1999年1月，赴德國、法國、英國、盧森堡、比利時進行經濟考察；
1999年1月赴阿聯酋、沙特、埃及、香港進行商務考察。
主要論著：
《市場．機製．管理》日日清管理法；
《企業管理新方法》 全方位優化管理法；
《中外企業文化》９６第２期，日清日高海爾特色的管理；
《特區企業文化》９５第２期，思路與出路；
《經濟參考報》96.3.3,創業是企業的永恒主題；
《南京市場報》96.3.27，把拳頭揮向“泰森”；
《廠長經濟日報》96.11.7，用戶永遠是對的；
《經濟通訊工作》97年第13期，實施名牌戰略，振興民族工業；
《市場報》97.10.5，用名牌優勢走規模經濟道路；
《明報》97.12.18，願與亞洲周刊一起走向成功；
《青島日報》97.6.19，明天的世界名牌；
《中國信息報》98.9，亮出你的中國造。
在香港出版的9月號《財富》封麵上，最搶中國讀者眼球的要屬青島海爾集團董事長兼首席執行官張瑞敏，他是最具影響力的50位全球商業領袖之一。這些最新的《財富》“商業領袖”，有的是最大公司的管理者，也有的是最成功的投資者，還包括創造個人財富最多的企業家，他們的入選標準隻有一個：影響力。他們決定了企業和行業的發展軌跡，甚至影響著所在地區乃至全球的經濟格局。
這期《財富》雜誌這樣介紹張瑞敏：“他看上去絕不時髦，但身材魁梧、穿著普通的張瑞敏是中國最成功的資本家。他於1984年加入海爾，當時海爾還是一個典型的計劃體製下的企業──虧損連連，債務纏身，產品低劣。現在，海爾仍然是一家集體企業（青島市政府在海爾擁有股份），但在董事長兼張瑞敏的領導下，海爾已經成為中國第一的家電製造商並躋身於最受尊敬的企業之列。海爾的產品銷往160個國家，海外銷售額達10億美元。張瑞敏將海爾打造成國際品牌的夢想並非遙不可及。而他在商業上的成功也並沒有影響他政治上的進步：去年11月份，張瑞敏進入了中國共產黨中央委員會，成為候補委員。”
張瑞敏率領企業在一個競爭性行業裏連續增長近20年，逼近了500強的門檻。同樣重要的是，他幾乎是單槍匹馬地在改寫當代中國沒有世界名牌的曆史。無論最終成功與否，他的膽識和抱負令人歎服。這就是影響力。在入選“全球
50位最具影響力的商界領袖”之際，張瑞敏接受了本刊記者黃翔的采訪問：作為大陸唯一入選的“最具影響力的商界領袖”，你對海爾的影響力體現在哪裏？
答：我認為主要體現在兩方麵；一是我的業績。企業管理的成功與否主要是看經營的成果。第二是對人的思維方式的改變。我的影響在於讓員工形成不斷變革的意識。海爾集團的員工都有這樣一種感覺，剛跑完
100米，一口氣沒歇又要繼續往前跑，永遠不會有“日出而作，日落而息”的安逸感覺。剛開始大家有些不適應，現在大家都習慣了。不斷挑戰自我，我想這也是海爾員工和其他企業員工最大的不同。
問：你在海爾的影響力越來越大嗎？
答：從不斷變革和創新的角度來看，我在海爾的影響力越來越大。中國加入，我們的國力在增強，但企業的競爭力遇到很大挑戰。企業的競爭力本身不一定減弱了，但你的對手不同了，所以就要加快變革的步伐。我們搞的市場鏈“流程再造”，涉及的不僅僅是高層的管理員工，而且到每一個人。比如說，開發人員，現在叫“型號經理”，他們要對開發出來的產品永遠負責下去。產品賣不出去，他的收入就受影響。再比如,倉庫員工現在叫“發貨經理”，他要對發出去的貨負責任。所以我認為這對海爾是一次很大的變革。
問：20年來海爾的規模和影響力越來越大，現在的海爾和當年在定位上有什麽不同嗎？
答：過去是製造家用電器，現在為提供家用電器解決方案。我們不再是簡單地製造一個商品，而是努力在全球範圍內提供受當地消費者歡迎的家電解決方案。
問：同時入選我們“商界領袖”排行榜的還有來自索尼、豐田、三星電子的三位企業家。海爾的管理曾經借鑒了日本企業的成功經驗，這三家企業的亮點在哪裏？
答：我認為這三家企業經營的手段不同，但在創造市場這一點都很成功。比如索尼“隨身聽”的發明，就是首先研究了終端的需求。海爾“洗地瓜”的洗衣機，也是來自於消費者的靈感。豐田的“看板”管理，也是針對了用戶的個性化需求。我專門去豐田去考察它的這一套管理，印象很深。但我認為海爾可以把它做得更好。三星創造市場的特點在於成功整合了資源，在全世界範圍內尋找合適的人才，海爾在人才資源方麵學習了三星的做法。
問：你領導海爾18年，最大的貢獻是什麽？
答：首先是在企業幾次重大轉型，做得比較及時。比如，過去的品牌戰略，現在的多元化戰略，事實證明這些轉型的效果不錯。其實當時誰也沒有絕對的把握能成功。比如，當時冰箱的利潤大得不得了，但我感覺到不變革不行。再比如，1998
年開始的“流程再造”，當時空調的錢是閉著眼睛就能賺，誰也沒有感覺到市場的壓力。所以我提出“流程再造”，受到了包括企業高層在內的激烈反對。但我堅持說服了他們。
還有就是對人的要求。我的持續創新的觀點，對員工的影響很大。沒有這一點，即使你戰略看準了，也很難收到好的效果。企業的決策很難說是對或不對，隻有結果才有好與不好。方向對了，還要有好的執行，我的持續創新的觀點，就是要員工想方設法把大家認同的戰略做好。
問：海爾和別的家電製造商最大的不同是什麽？
答：海爾最大的不同在於：從創立那天起，就始終盯住市場。80年代有很多企業，更多的是聽命於政府。當時有一些比海爾更大的企業，按照政府的要求拚命擴大規模，影響了質量。再比如，在企業兼並的問題上，政府也向我們推薦過很多企業，對於不合適我們的，我們就予以拒絕，政府有時也會不高興。但我們堅持市場規律，避免了很多風險。而不少企業的注意力不夠集中，沒有把市場需求作為唯一的決策依據。
問：難道海爾是有先見之明嗎？
答：剛開始，是迫於生存壓力。當時我們是一個集體企業，沒有銀行支持，更沒有國家撥款，隻有尋求用戶的信賴。當時許多國有家電企業，政府給予的照顧很多，如產品賣不動時發紅頭文件給商場等，反而害了這些企業。有的企業最終成了我們的兼並對象。
問：海爾的經驗對別人有意義嗎？
答：每年有幾十萬人到海爾參觀，有些人來不止一次，我觀察他們大多數是學習海爾內部的管理製度。其實，對海爾適合的不一定對其他企業適合，況且海爾每天都在變。在管理方法上，沒有什麽是最好的，隻有最合適的。正如《孫子兵法》所言，兵無常勢，水無常形。作為企業的管理者，首先你要問自己：你對自己的企業了解多少？否則就很難借鑒別人。
此外，很多企業借鑒不成是因為定力不足。他們總希望能立竿見影，很怕短時間看不到效果。其實成功往往就在於堅持不懈，把每一個細節處理好。也有的企業，主要是國有企業，受製於複雜的人事關係，很難把管理製度落實到位。
問：海爾的不足在哪裏？比如機沒有打敗聯想，白色家電以外的不少業務也沒能實現重大突破。這裏麵能總結出規律性的東西嗎？
答：我們正在總結經驗。我這裏隻舉一個認識上的問題。比如品牌和產品之間的關係。我們現在意識到，品牌隻是高速公路上的反光片，而產品才是汽車的大燈。大燈越亮，反光片越亮；沒有大燈，反光片也不會亮。海爾其它產品的不成功，恰恰就在於沒有遵循白色家電成功的規律。即沒有真正了解消費者的需求。
問：海爾在消費者心目中的地位有目共睹。海爾如何看待合作夥伴？
答：我們已經開始在集團貫徹“幫客戶（供應商和經銷商）賺錢”的思路。比如，隨著競爭環境的變化，出現了沃爾瑪、家樂福、國美這樣的“大流通”渠道，我們積極介入，尋求合作，比如，考慮為他們單獨設計產品等等。
問：現如今的作用似乎越來越大。海爾的係統以的為主，感覺怎麽樣？在海爾起了多大作用？
答：的應用在中國的確好像成了大問題。比如，很多人的看法是失敗的多。海爾在信息技術的應用上也走過一段彎路，但現在已經形成共識：如果你本身的流程不是麵對市場，計算機就無法幫你。但計算機可以幫你把人力無法處理的非常大量的信息處理出來，比如我們每年生產上千萬台產品，沒有計算機就無法做到把每一台產品的責任（包括生產、倉儲、發貨、銷售等各個環節）落實到具體的人。有
了它就能真正做到每位員工都有自己的資產負債表。所以很多國際知名的谘詢公司、軟件公司到海爾後說，給你們做係統太麻煩了。海爾需要的是能把人與市場聯係起來的係統，到目前為止，還沒有能為海爾提供能把員工的收入和業績掛鉤的係統。
問：管理如此規模企業的，你怎麽分配你的時間？你要求你的主管每天加班嗎？
答：現在不了，現在要求他們每天晚上7：30前必須下班。當然，即使如此，他們每天工作的時間也超過10個小時。我大約一半時間在青島，一半時間在外地或國外出差。在青島花時間最多是下車間，與最基層的員工打交道，了解流程再造的進展等等。在外地的重要任務之一也是去賣場，感受第一線。我認為，企業再大，信息化再發達，都不能代替管理者與第一線的接觸，它帶來的信息往往更真實。
問：越來越多的中外企業家開始互相交流，互相學習。中外企業家什麽不同嗎？
答：中國企業家的特點是生存能力比較強，麵對市場的種種不規範都能應付。與外國企業家相比，我們的不足在於眼界不夠開闊，以及綜合素質的差距。包括我在內的很多企業家以往更多地思考內部管理問題，怎樣做產品，怎樣做市場，而對於更深一些的東西，像產業資本如何與金融資本結合，如何全球化運營等，就顯得功力欠缺。一位意大利企業家對我說：“我的產品很好，但賺來的錢有時會在匯率的兌換上損失掉。”這就需要更多的學習。
問：說到全球經營，華人企業家中家大業大的不少，但華人管理的專業化大企業不多，你有什麽看法？
答：我思考過這個問題，但沒有下什麽結論。我想可能與我們的傳統文化有關。寧為雞頭，不做鳳尾，不患寡而患不均等。而西方人有個觀念：你好，我就向你學習；我超不過你，就服從你。
問：你沒有趕上上大學的機會，但照樣做得很成功。你對學曆，和學習怎麽看？
答：我非常鼓勵學習。我的四位副總裁都在40歲以下，進廠時三位是本科，一位是碩士。他們一直沒有放鬆學習，比如參加外國人辦的高管短訓班等等。對我而言，學習是終生的事情。事實上，我的許多重大決策都直接來源於學習和研究。比如到美國設廠這件事，很多人的意見是不需要或是不合算，而我深入研究了本田當年在美國設廠的經驗。我意識到，如果你不是一個本土化的品牌，你在當地的競爭力就會受到影響。中國入關以後，非關稅貿易壁壘肯定也會加強。企業如果不走出國門，對經營的影響不言而喻。
問：你的管理思想是從哪裏來的？
答：一方麵是看書學習。80年代初國內能找到的隻有鬆下幸之助的那些大厚書。所以一開始在企業質量管理的辦法上，我借鑒的都是鬆下的東西。再往後，我看了德魯克等人的書。還有一些案例，在眼界上有所開闊。第二，我喜歡從“被管理者”的角度看問題，我總是在想我這樣做，對普通員工和消費者意味著什麽？這一點對形成我後來的管理思想和決策很有幫助。在冰箱很賺錢的時候，我就意識到，短缺時代的消費者是別無選擇的，其實他們對質量、服務早有抱怨，隻是很多廠家沒有這個意識。等大家都有了冰箱，服務很快就會成突出的問題。
問：為什麽別人沒有這樣的意識？
答：這可能與我的經曆有關。我是老三屆，曾經在一個小五金廠當過很多工種的工人，在社會的最底層幹過，體會過“被管理者”的感受，這一點對今天我作為“管理者”，獲益匪淺。我當工人時，最希望的是受到公平對待。海爾現在的流程再造，某種程度上就是讓每位員工能在公平競爭的環境下發揮自己的創造性。我當過班組長、車間主任、副廠長、行政幹部，我能體會到每一個環節員工的感受。
問：現在的海爾距世界500強隻有一步之遙。你84年進廠的時候夢想過企業會發展到這麽大的規模嗎？
答：沒有。我當時在青島家電公司當幹部，負責青島的家電企業的技術，也包括引進。當時的廠子情況很差，換了幾任廠長也不行，而引進的設備馬上就到，如果沒有人來管，就會形成浪費。所以我去了，當時的想法是幹兩年。但一上手，就再也沒有停下來。
問：十幾年前你拒絕了讓你擔任市長、副部長的邀請。你會改變主意嗎？
答：不會。我還是願意幹企業。（人民網）
海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的，成立前的名字叫青島電冰箱總廠，已虧損147萬元。
15年後，海爾成為一個擁有產品包括42大門類8600多個品種，企業銷售收入以平均每年82.8%的速度增長。
1998年，集團工業銷售收入實現162億元，1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持衝擊世界500強。
2001年，集團工業銷售收實現600億元。據全球消費市場調查研究權威機構發布的2001年全球白色家電製造商排名，海爾在白色家電製造商中躍居全球第五。
目前集團冰箱、冷櫃、空調、洗衣機、電熱水器、吸塵器等產品市場占有率均居全國首位。
[張瑞敏事跡]
質量觀念、市場觀念的創新追求，直接催生了“名牌戰略”的實施
海爾的崛起堪稱一個“神話”。
從1984年底到2000年，海爾創下了營業額年均增長80%的神奇速度，1995年以來累計上繳稅收52億元，企業品牌價值達到330億元，在2000年又創下了全球營業額406億元、出口創匯2.8億美元、利稅30億元這一令人驚歎的數字。而這個“神話”是以張瑞敏為首的創業者們以百折不撓、爭先恐後的共產黨人精神、民族企業家精神所創造的。
1984年，海爾前身——青島電冰箱總廠還僅是一個集體小廠，虧空達147萬元、年銷售收入僅348萬元。守著一個爛攤子的600名職工，已是人心渙散。在連換三任廠長仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35歲的張瑞敏從青島市家電工業總公司副經理的位置上，正式走馬上任，擔任這個小廠的廠長。對那時的張瑞敏來說，這絕對是一種“臨危受命”。
張瑞敏一上任就提出：“有缺陷的產品就是廢品。”在這樣的思想指導下，1985年，張瑞敏帶頭把76台有質量缺陷的冰箱全部砸爛。如今，在海爾科技館裏的那把“聞名遐邇”的大鐵錘，向人們訴說著質量與品牌的故事。這一錘所砸出的不僅是質量意識，砸出的還是一種嶄新的觀念，從此，質量意識結結實實地印在海爾人的心中。
海爾做了7年的冰箱，從冰箱擴展到其它的家電產品，當時國內爭論很多，很多人都認為，按現在企業的實力，再做其它產品不一定能做得好，但張瑞敏提出了自己的觀點："東方亮了再亮西方"。把冰箱做好了，再做第二個、第三個產品，逐漸擴大規模。
為了做好每一個產品，張瑞敏要求員工“每天比昨天做得更好”。他打了一個很形象的比喻，把一塊錢存到銀行裏，如果它的利率是1%，按複利計算，到70天的時候，連本帶利就變成兩塊錢。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以後工作效率就會提高一倍。因此，每一位海爾員工每天把每一件事都要做到位。
“東方亮了再亮西方”、“斜坡球體論”理念的提出，直接誕生了“多元化戰略”
企業擴大了，張瑞敏又醞釀出“斜坡球體論”，即一個企業在越做越大的情況下，必須依靠兩個力，一個是止動力，不能讓球從坡上滑下來，要不斷提升基礎管理。另一個是上升力，即創新，繼續讓球往上滾動。也正是依靠這種“上升力”。1992年後，海爾大膽決策，籌建了當時國內規模最大的家電工業園，1995年，張瑞敏率領5000名員工將海爾總部東遷至青島高新區，實現了海爾第二次創業的重大戰略轉移。也正是依靠這種“上升力”，海爾先後兼並了18個企業，共盤活了包括5億虧損在內的18億資產，企業全部扭虧為盈。紅星電器廠原是生產洗衣機的工廠，被海爾兼並時淨資產隻有一個億，但虧損為2.5億，兼並後海爾隻派了三個人去，員工還是原來的員工，設備還是原來的設備，兼並當月虧損700萬，第二個月減虧，到第五個月即盈利100餘萬。後來，這個案例便成了哈佛大學教授研究的對象，即“海爾文化激活休克魚”案例。
“先難後易”創新思路的實施，直接成為實施國際化戰略的先導
海爾要走出國門，如何走出去？張瑞敏提出“先難後易”的思路，敢於先到要求最嚴格的國家去銷售，去生產，後到發展中國家去。
90年代，海爾為了進入德國市場，認證工作做了一年半，通過認證之後，將冰箱運到德國。海爾冰箱出口德國市場後，正好碰上德國的檢測機構對德國市場上的全部冰箱進行質量檢測，檢測結果顯示，海爾第一位。他們一共檢測5個項目，每個項目最多就是兩個加號，海爾得了八個，第二名得了七個。在這個階段，海爾不是靠低價格打進國際市場，而是靠當地的消費者認同海爾品牌。海爾人就是這樣逐漸打進德國市場和美國市場，開始了國際化戰略。在200升以下的海爾冰箱已占到美國市場份額的25%時，張瑞敏又大膽決定，要在美國當地生產當地銷售。如今，設在美國南卡州的海爾工廠，是中國在美國投資最大、占地麵積最大的一家企業。同時海爾在洛杉磯設立了設計中心，按照美國本土化的要求進行設計。
最近，張瑞敏又提出了“市場鏈”理論：“市場鏈”是對中國企業直線職能式組織結構的一種變革，其核心是將外部競爭壓力轉移到內部來，每一個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責。所有人之間的關係是一種市場關係，人人都有一個市場，下道工序就是他的市場。人人也都是一個市場，每一個員工都是上道工序的市場。
張瑞敏就是這樣，以不斷追求創新的精神和理念，凝聚著3萬多海爾員工的心。