第一章 在成功中走向成功
1.居安要思危
“居安思危，思則有備，有備無患。”任何企業都要有居安思危的憂患意識。
中國有句古話，叫“富不過三代”。台灣大富豪王永慶認為，創業者腳踏實地，吃苦耐勞，克服一切困難，最後成功了。成功後，自然而然地鬆懈下來，養尊處優，無危機感和風險意識，久而久之，一種自滿情緒彌漫在公司內部，在奮鬥、掙紮時的那種緊迫感逐漸消退，許多人會認為自己應該有享受成功的權利，企業失去了初創時的活力。由於抵擋不住競爭中的橫逆，敗亡也就不遠了。這是對“富不過三代”的一種注腳。
觀察一下古今中外企業成功事例，不難發現，他們哪一個不是白手起家，從無開始的?但是，當他們把輝煌的事業交給他們後代的時候，往往會出現今不知昔，甚至會日落西山。究其原因，是他們的繼任者“崽賣爺田不心疼”，而導致家業的衰落。這是對“富不過三代”的一種注腳。
有的企業老板，創業時謹小慎微，成功後剛愎自用，為所欲為。居安而不思危，成也蕭何、敗也蕭何。這也是對“富不過三代”的注腳。
挫折、失敗並不可怕，可怕的是我們的企業老板們不知道成功的背後有挫折、有失敗。小企業最終要強大，要保持旺盛、持久的競爭力和生命力，必須居安思危，力爭富過三代。
1．力戒家長式的管理作風
有些小企業，在創業初期，因規模不大，往往采取“家長製”的管理方法，企業老板一竿子插到底。這樣的管理風格，隨著企業的發展很容易得到強化。企業老板把過去的成功等同於現在，把昨天的智慧等同於今天，把昔日的威望強行於眼下。企業決策缺乏製約，再大的風險、再多的投資也是一個人說了算，沒有形成有效的管理機製和集體決策機製，企業越發展，就越容易埋下危機和衰落的種子。譬如在巨人風波中，史玉柱拒不納諫、執意推行的兩件：巨人健康大行動(損失1億元)和修建巨人大廈(積壓資金1．7億元)，則是成為巨人集團元氣大傷的根源。
2．不能全憑經驗辦事
企業老板個人素質的提高應跟上企業發展的需要。隨著企業的發展、競爭的加劇，如何節約成本、提高效率、運作資本、加強管理等等，是企業老板的基本功。現代企業的管理者必須是一個成熟的“舵手”，他應該既能組織好內部的“劃船隊”，又能組織好社會上的“啦啦隊”。而所有這一切，對於一個從“手工作坊”裏把企業盤活扯大的小企業老板來說，還顯得相當陌生。成功的小企業老板，往往在“摸著石頭過河”．的操作閱曆中，形成了自己的經驗和思路，這些東西要打破是很困難的。然而，市場是不斷變化的，企業如果不懂得尊重市場變化規律，掌握消費動向，不能用新的眼光、新的方法去處理所麵臨的新問題，則難免會令企業進入被動挨打的境地。
3．家族統治是禍根
由於企業的成敗與企業老板的身家性命連在一起，對外人不放心的戒備心理，使得許多老板從創業開始就在企業內部搞家族式管理。比如，在“三株”集團，總裁的兒子是董事長；在“飛龍”集團，總裁的媽媽是二把手……家族式管理，使企業內部缺乏公平競爭機製，必然是外行領導內行；家族式管理，肯定會有“崽賣爺田不心疼”，必然滋生腐敗和官僚。曾轟動一時的“巨人腦黃金”在市場走紅後，老板史玉柱有意放權，撒手給部下幹，結果兩年換了四任總經理，每次都得他來收拾爛攤子。後來才發現，5000多萬元債務不實，許多是內部勾結造成的，如有人拿了一筆回扣就走了。1996年初，史玉柱發動“巨不肥會戰”，集團內部一些人將其視為“最後的晚餐”，侵吞私分現象集中爆發。幾十萬、上百萬的資產“在陽光照不到的地方流失了”。再如，關於“太陽神”的落山已經形成了幾種看法：一種認為是後續產品開發乏力；一種認為是多元化發展之罪；一種認為是決策者優柔寡斷。而有一種較為隱蔽的原因至今未被人言及，那就是大批“叛將”對“太陽神”的“圍剿”。在南方食品飲料界一直有一種說法：當地所有食品、營養品公司的老總都是從太陽神出來的“叛將”，而幾乎每一位都讓“太陽神”頭痛得不得了，以至於到廣東采訪的記者都聽說過一句改動了的廣告詞：“當太陽升起的時候，我們的兄弟成了對手。”可見，家族式統治同樣免不了“禍起蕭牆”的厄運。
4．“隻要我在，這公司就垮不了!”
有些小老板，在事業成功後，飄飄然起來，放大了自己的作用，膨脹了自己及家族的力量，結果，自覺不自覺地埋下了失敗的種子。
劉某曾是某企業的老板，相當聰明。在公司初創時期，他很善於集結有能力的才子。可正當這個公司擺脫了困境，順順當當地發展的時候，老板的左右臂、得力的兩個幹將突然向他遞交了辭職報告。老板眼裏閃過一絲震驚後，從嘴裏說出兩個字：“隨便!”這兩大幹將先是一愣，而後相對而視，心領神會地轉身而去。兩位於將走後，老板竟將兩個原計劃炒魷魚的人納為左右臂，代替了原來兩幹將的職務，沒過多久，公司的財務陷入了難以自拔的境地，公司人心浮動，業績每況愈下。可老板依舊鬥誌昂揚，逢人就說：“公司沒誰都可以，但不能沒有我。隻要我在，這公司就垮不了!”當年的左右臂看到公司的情況，遺憾地說：“劉老板錯就錯在不能擺平自己，他希望別人拿放大鏡看他，自己卻用顯微鏡看別人。當我們的工作得到各部門讚許的時候，他不覺得慶幸，相反卻覺得我們有意樹立自我的威信，並在動搖他的最高權力。表麵上他願意接受忠臣，願意這樣的人幫他闖市場，但實際上，他骨子裏喜歡奸臣，喜歡那樣的人吹喇叭、抬轎子。這是他的不幸，更是公司事業的不幸。”
我們小企業老板不能有了幾個錢，就忘了當年給人擦皮鞋的滋味。這是最可悲的!
5．氣球吹大了要炸
很多小企業老板的理想是把企業做大。他會給你講述一整套的企業發展思路，如躋身於“最大規模”、“進入世界500強”之類。這反映出中國新一代民營企業家的奮鬥**和無所畏懼的勇氣。初衷雖好，結果卻未必佳。氣球吹大了要炸。八佰伴集團創辦人和田一夫，以其“八佰伴——從零到億萬”的業績風靡全球而成為傳奇式人物。他本是日本靜岡縣數家八佰伴雜貨鋪的小老板，繼承父母所經營的果菜店，最終辦成亞洲太平洋地區的百貨超級市場集團。然而，“八佰伴”最終破產了，其原因之一是，在公司急劇擴張的同時，缺少周密有效的投資計劃，一味求“大”而喪失理性。一般來說，企業規模大則競爭力強，規模效益顯著。但這絕不等於企業大了就一定能在市場競爭中獲勝。八佰伴的破產充分證明了這一點。因為大企業有大企業的缺陷，企業規模大必然導致操作難度大，經營風險大，極易患上“大企業病”，甚至破產。這種情況在發達國家也並不少見。
企業也有大小之分。但就數量而言，“小”的占有絕對優勢。小企業的存在，正因為在一定的空間內能發掘和利用“小”的優勢。而一旦失去理性貪大、盲目擴張，則優勢必定喪失，生存空間容納不了小企業的膨脹，猶如吹大了的氣球，必將爆炸。
6．“多”也要不得
小企業老板成功以後，既不可貪大，也不可貪多求全。有理智才能戰勝自我，而不至於“一失足成千古恨”。或許，這就是居安思危的關鍵所在。在西方經濟理論界，有一條跟。“黃金分割”很類似的規律，一家成功的企業，其70％的資金應集中於某一行業，在對該行業的開發中，至少應有70％的資金應集中於某一類主導產品，而企業要形成規模抗風浪，其主打產品應力爭達到70％的市場占有率。這條定律，是很可以提供給中國小企業老板們比照一下的。
如環宇公司由盛轉衰，最終被其他企業兼並，其主要原因之一，是環宇公司追求多元化經營，造成主營業務後續發展乏力。具體反映為產品開發不力，設想多，付諸實際少；產品旺銷期間，貨源不足，丟失市場；定價不合理，質量不穩定，失去信譽，等等。
環宇公司也提供了一個小企業多元化發展失敗的例子。環宇公司主營業務沒有受到足夠重視，致使企業屢失良機。企業涉足自己不熟悉的行業其風險是不言而喻的。這從反麵說明，主營業務是何等的關鍵。
2. 多方經營 不斷發展
要想守住你的基業，並使你的企業走向另一個成功，就必須讓你的企業不斷發展。要發展就要開闊視野，多角經營，全麵出擊。多角經營是當今世界工商業經營策略的一個新潮流，也是很多公司由小做大的有效途徑。無論公司在創業的過程中屬於家族型、合夥型或個人型當中的哪一種，一般說來，在一開始，因為資金、經驗等各方麵的原因，公司隻會在一個行業、一個領域做一些規模比較小、比較單一的生意。等經過了一個時期的摸索和積累以後，公司無論是在資金上、技術上、市場占有上，和一開始都不能同日而語，此時公司就麵臨一個發展的問題，這個時候就可以考慮用多角經營的方式，拓寬公司的產品種類及市場類型。
多角經營較之單一經營，簡單說來，不同之處就在於生產的產品不是單一種類，占有的市場也不是單一的。當然無論企業生產多少種產品，總會有一種產品是主要的，我們說的多角經營就是主要產品低於生產總額70％的經營方式，它是與專業化經營——也就是經營單一的品種的運作方式相對的。公司也好、企業也好，一般說來，從經營一種產品，在一個市場領域活動，到經營多種不同的產品，在多個不同的市場領域出現，其生意當然是“做大”了，而進行多角經營也正是把生產做大的一個有效途徑。在從專業化經營到多角經營的轉變過程中，總的說來可以有四種不同的戰略方式。
1．技術相關戰略：
這適用於那些在發展過程中，技術力量日漸雄厚，生產製造能力和研究開發能力都越來越強大的公司。這是一條自然而然的發展之路，公司在一個領域的技術越來越強大，自然會在發展到一定階段時，兼營與此技術相關的產品，從而實現生產規模的擴大和公司自身的發展。世界聞名的本田公司就是經由這樣一種道路發展起來的。
現在提起日本的本田公司是無人不知無人不曉，對於這樣一個有著世界聲譽的大公司，如沒聽說過，簡直是在承認自己孤陋寡聞。但是，在本世紀50年代初期的時候，本田公司還確實隻是一個無人知曉的小公司。這個公司是在1948年由本田創立的，當時它還隻是一個生產摩托車的小廠。由於產品的質量和款式不盡如人意，工廠的效益不太好。本田下定決心改變這種狀況，他決定就從技術問題先人手。當時，世界上最先進的摩托車生產地在英國，本田就遠涉重洋來到了英國。在那裏，他遍訪各大摩托車製造廠，用各種方式取得了這些生產廠家的工藝技術。回到日本後，他又把買來的英國製造的世界最先進的摩托車全部拆開，一點一點地研究，他的刻苦和超人的悟性使他很快掌握了最先進的摩托車製造技術。
接下來的事就是把這些先進技術用於自己的工廠了。為了節約資金，他又一次來到了英國，精挑細揀，買回最關鍵的生產部件，其餘的部分，他就和工廠的技術人員自己製作和改裝。這以後他們把全部的力量都投入了摩托車的製造中。不久，他們終於生產出自己的優質摩托車，在日本市場成績不俗。而在以後，幾近10年的生產中，本田公司的技術也在不斷提高。1961年，在世界摩托車大賽上，駕駛本田摩托的車手一舉奪魁，不僅如此，本田摩托車甚至包攬了這次比賽的前5名，一賽下來，本田公司聲名大振，世界各地的定單像雪片一樣飛來。
此時的本田沒有沉醉在成功的喜悅中不能自拔，相反在大把定單在握的時候，他卻有不進則退的危機感。考慮到公司的技術已非常成熟，本田認為公司進一步擴大規模的時候到了，他覺得公司再也不能隻停留在生產摩托車上了，必須要有更多的更好的產品才行，於是，在公司摩托車市場最盛的時候，本田果斷決定開發自己的汽車。
由於有生產摩托車的相關技術作支持，加以公司現在的財力已遠非當初可比了，強大的財力加上強大的技術力量，他們很快生產出自己的汽車。由於技術出眾，他們生產本田汽車具有低消耗，低汙染的技術特點，很快獲得了市場的認可。更加以，不久的70年代，世界就遭遇前所未有的“石油危機”，本田車的低消耗，低汙染使它驟然成為世界汽車市場的搶手貨。
至此，本田公司依靠技術優勢，實現了從單一生產摩托車到生產摩托車、各種汽車的多角經營的成功轉變。因為汽車不僅比摩托車售價更貴、利潤更高，更重要的是隨著世界經濟的發展，汽車日益取代摩托車，成為人們代步的主要工具。本田公司通過從單一搞摩托車經營，到與摩托車技術緊密相關的多角經營，不僅減少了生產的風險，更是使公司走向發展的關鍵。此後，本田在汽車、摩托車及相關領域馳騁縱橫，不．斷地在世界各地開工廠，設立分公司，終於成為世界聞名的大公司。而它這種由相關技術，實現單一經營到多角經營的轉變方式，也為後來的許多公司所模仿和借鑒。
2．市場相關戰略：
這種從單一生產到多種經營的戰略轉移，和上麵所講的技術相關戰略的不同在於，新開發的產品並不需要原有的生產技術，但是又是和原有產品的同一市場領域。
西古一六公司是日本的一家經營攝影材料的公司，在公司初創時，它的所有業務隻是生產攝影膠片。經過近10年的發展，這家公司生產的膠片在日本越來越有名氣了，公司的生產規模也越來越大了。於是，公司的領導層決定下大力氣開發照相機的生產，盡管這樣一來，公司原來的技術用不用上了，但照相機市場和膠片市場是相關聯的，以公司原有的信譽，新生產出的照相機應該是不愁沒有市場的，而公司原有的關係也都能用得上。果然，在進行照機的生產後，買西古相機的人配合使用西古膠片，公司的銷售額和利潤都有顯著的發展，公司的規模和影響也往前進了一大步。
在這以後，公司的生意越做越大，在有了更多的資本以後，公司又將它們投向了影印機的生產。西古公司生產的膠片、照相機、影印機已經自成體係，公司的自身也已由原來的一個小公司發展成為由好幾個公司組成的有名的大公司。
SONY公司最早是一家生產紙質磁帶的小公司，在不斷的發展中，它不斷地把自己的這塊蛋糕做大。做大的方式是開發與磁帶有技術關聯和市場關聯的產品。
在SONY公司走過了最初用於站穩腳根的那段時期以後，公司有了進一步發展的要求和實力，於是開始生產和磁帶有關的錄音機，再以後又陸續開始生產收音機、電視機等產品，公司的經營範圍和規模越來越大。現在，SONY公司已是世界聞名的大公司，其產品涉及收音收、錄音機、電視機、攝影機、VCD機、音響、電扇、電子剃須刀、微型家用電器等一係列相關的電子產品。SONY成為了世界馳名的著名品牌，人們看到它生產的任何一種電子產品都會有信任感，SONY公司就這樣成為了世界著名的大公司。
3．非相關戰略：
這種擴大方式與前麵三種比起來，顯得更為“隨機”。在它的發展過程中，沒有明顯的層次感，但卻總是因為與時俱進，而顯得靈活有效。通過這種途徑使公司走向發展之路的公司，其主要產品、市場相關、技術相關的總額均低於公司生產總額的70％。
提起用這種方式走向超越的公司，我們可以數出一大排大公司來。比如說，聞名世界的通用公司，大家都知道它是以生產汽車起家的，可大家不太了解的是，該公司現在從事的領域除了汽車工業以外，還有：民用工業、家用電器、軍火、宇航儀表、導航設備、火箭、雷達等一係列產品。著名的阿特拉斯火箭、雷神號火箭也都是該公司的產品。
同樣，以化工產品聞名世界的杜邦公司，其經營範圍還有製藥、食品、服裝、化妝、首飾、冶金、電子、化肥、運輸、房地產等一係列看起來互不相幹的行業。
這樣的結果就是公司的選擇方向多，應變能力強，經營上的安全係數增大，也就是人們常說的“不把所有的雞蛋放在一個籃子裏”。這樣公司躲避風險的能力大大增強，既可以做到分散風險，又可以連環發展。但是需要提醒注意的是，將拳頭打向四方的前提是你的實力足夠強大，否則，你就會四麵受敵，在每一方都挨打。所以，實力還比較薄弱的小公司，還是要慎用此法。
多角經營在公司擴大規模和分散風險方麵是有效的方法，但無論是用以上所提的四種方式中的哪一種，都必須考慮公司自身的實際情況，否則，盲目擴大，不但無法挖掘出自身的優勢，而且還會由於力量過於分散，人、財、物不足而半途而廢。
3.學會把風險減到最小
趨利避害是人類的本能，主動擁抱風險的冒險者更應該有使自己“退一步海闊天空”的能力，對風險的敏銳感知和巧妙的處理將使他們如虎添翼，采取險中有穩的冒險方式，或者在行動前給自己留有退路，進可攻，退可守，是防止一敗塗地、全軍覆沒和減少損失的必要途徑。人完全有能力將風險減少到最小的程度或規避風險，這也是事實。當然，這種最小程度是限於風險本身因素製約的，不由得你想多小就多小。
1．分散風險
分散風險作為一個原則，應用很廣泛。小到貨物運輸、倉儲管理，大到經營策略、企業戰略，都可以靈活應用。比如說對於貴重的貨物運輸，你不妨采用海、陸、空三麵進軍或分批分次運輸將貨物運抵目的地，這樣一旦某方麵出現問題也不至於影響全局。在倉儲管理上，就有這麽一個教訓，前些年北京隆福商場大廈發生火災，由於大廈在倉儲管理上不科學合理，也沒考慮風險問題，隻想有效利用空間，減少成本，將貨物都堆放在舊樓，其中包括占有資金額巨大的電器，結果一把大火燒個精光，商場損失嚴重。
作為經營手法，通過成立股份製企業，從廣大的個人、團體和經濟組織中籌資，用於擴大企業的規模，促進企業的發展，這種分散風險的方式在企業界應用比較多，它比貸款和借款融資安全得多。資金風險實際已分散到眾多投資者的身上，這將使企業放開手腳，更大膽地參與競爭。風險投資者(包括銀行)也是如此，他們不輕易把寶押在某個風險企業身上，一般通過兩種方式來分散這種巨大的風險：他們或者尋找合夥人共同對一個企業投資來共擔風險，更多的時候他們則是多管齊下，對多個風險企業·進行投資，以求得在風險最小程度下的最大收益。
不把所有雞蛋放在一個籃子裏是一種常見的、有效的風險管理手段，在廣闊的風險領域中發揮著重要作用，往往能使你有驚無險。但要注意不要太分散了，以至成本還要大於收益，那這種方式就不劃算了。
2．尋找一個盟友
如果你對你的投資沒有太大把握，而萬一失敗，對你的打擊又是致命的，那麽你就要巧妙地尋找盟友，把他拉入自己的經營裏，使之成為風險麵前的“一條繩上的螞蚱”，共同承擔風險。比如說數目眾多的公司結合起來，成立大集團以承擔風險，並盡量擴大自己的規模，不斷吸收、合並子公司與小公司，不但能給大集團注入新的活力，也能使集團在某方麵出現虧損時，可由其他公司的盈利來彌補。
80年代初，日本及東歐進口車開始大量湧人中國市場。國有汽車企業在這種衝擊下陷入了四麵楚歌的境地，經營愈加困難。四川的各個小型汽車廠更是在這個破碎的市場中苟延殘喘。1988年2月，被危機感重重包圍的東方紅小汽車廠和成都小汽車廠自願走到一起，成立四川成都輕型汽車總廠，共同對付強大的對手。他們進行優化組合，取長補短，共同開發的“野馬”C99213型越野車，利潤由以前的400萬元達到近1300萬元，優勢日漸明顯。1989年7月，“成輕汽”又與溫江汽車大修廠聯盟，使當年麵臨虧損的溫江廠盈利50萬元，第二年便盈利140萬元……這種結合的壯大使他們對環境有極強的適應力，能從容麵對風浪的衝擊，在輕型汽車製造業中展現出明顯優勢。1990年9月，金頂客車廠又與“成輕汽”合並，將自己寬大的場地與“成輕汽”的技術結合起來以抗拒外來衝擊。1990年10月在聯合國教科文組織的輕型車招標競賽中，“成輕汽”戰勝國內外眾多老牌廠家一舉中標；1991年3月被評為交通部優質產品的“野馬”車出盡風頭；1992年，“野馬”一舉獲得了一等品車免檢的資格，並贏得許多榮譽稱號。通過合並，“成輕汽”走出了低穀，迎來了輝煌的未來。
由此可見，在激烈的競爭中尋求合作者，不僅可以壯大彼此的力量，也可以取長補短，增強自己的風險防禦力。這對於走出低穀、迎接挑戰、戰勝風險有著十分明顯的作用。
3．三十六計，走為上策
如果對自己的實力有清楚的了解，認識到前麵的風險是自己無論如何不能承受的，那麽及時清除這種危險可能出現的條件，或避開這條可能遭受損失的道路，另辟途徑，也未嚐不是一種有效的變相的減少風險的方法。
李曉華當年下廣東時參觀了一個博覽會，他發現了一種飲料機，很是新鮮，因為這種機器當時中國還不能生產。於是他費盡口舌，傾其所有，花了38印元錢將這台本不供出售的樣機帶回了北京，他在夏季時把機器帶到北戴河的海灘邊，賣起了飲料。結果遊客紛紛來買，再加上獨此——家，在那年夏季，他就賺了十幾萬元。但是夏季一結束他就將機器賣給了別人，因為他認識到今年是由於他壟斷了市場才會如此火暴，別人自然眼紅，明年這裏就會有大量類似的機器出現參與競爭，市場風險馬上就會增大，收益也不劃算。情況果然如他所料，第二年北戴河的海灘上到處都是這種機器，競爭十分激烈，大家隻好降價銷售，沒有賠錢已算幸運。在這裏，李曉華從領先一步的優質中賺得巨額利潤後，便清醒預見到風險即將到來，於是激流勇退，順便又把機器賣了個高價，在後來的激烈削價競爭中，他隔岸觀火，絲毫不受影響，可謂是三十六計走為上策的經典運用之一了。
所以，清楚地認識到自己的處境，避開迎麵而來的巨大風險，“退一步是為了進兩步”，這將是商界人士的有智選擇。如果逞強好勝，迎麵而上，這種行動往往招致滅頂之災。
4，尋找“替罪羊”以轉嫁風險
我們常聽說某些國外政要為防不測，遭別人刺殺或暗算，往往會尋找與自己麵貌酷似的人，在某些不必要的場合讓他出場，這樣一旦碰上風險自然也是由他來承擔的。在這裏，這個與真的軍政要員舉止都極相似的“假政客”就成了真政要的替罪羊，成為風險的轉嫁品。
在商場上這種例子也不少，當然不是指大亨尋找替身。要將風險減少，完全可以尋找一個能轉嫁風險的“替身”，如果冒險成功，利潤當然是自己的；而萬一失敗，由此引發的一切責任與後果都將由這個替身來承擔。
包玉剛在與英資怡和洋行爭奪九龍倉控股權的決戰前夕，將已買到手的九龍倉30田萬股股票全部轉賣給隆豐國際投資公司。這一舉動令香港各界人士迷惑不解，並對隆豐買股一事紛紛猜測。其實隆豐是包氏財團控製下的一個上市公司，包玉剛這一招就是尋找“替罪羊”以轉嫁風險。因為收購一旦失敗，包氏財團就會有幾十億港元的損失，代價慘重，甚至有可能由此衰落，而將萬一失敗後的所有法律及經濟責任推給自己手下能獨立核算的隆豐，由它獨當一麵。這樣公司的損失與成功後巨大收益的對比是很懸殊的，完全值得冒這樣的險。包玉剛巧施丟車保帥計，解除了後顧之憂，運籌帷幄，終於成功地將九龍倉控股權控製在自己手中。這個例子有個特點，這個“替罪羊”實際上是自己手下，可謂“羊毛出在羊身上”。
還有一種尋找“替罪羊”的方式就是打其他公司的主意。比如自己要進行某項風險比較大的投資或經營活動，完全可以把這個活動分成許多小的活動步驟，再將這些小活動中風險大的但別人能接受的部分推給其他公司去做，自己則是坐壁上觀，從中漁利。這對於那些急於達成交易的公司，則更可以輕易控製，使之不知不覺成為自己的“替罪羊”。
轉嫁風險，可以免去一旦失敗給自己帶來的巨大損失，而且不存在後顧之憂，放手一搏，失敗了就推給“替罪羊”，成功了就占盡利益，這就是你發財致富的一張王牌。
5．花小錢買保險保太平
這一招可謂是老幼皆知，也是應用最廣泛的了。通過保險公司保險實際上不會減小風險，但通過保險所給予的賠償金能彌補一些損失甚至全部損失，實際上不就保證了自己的利益嗎?
前麵提到的北京隆福商業大廈失火雖然燒走了許多貴重物品，損失慘重，但幸虧大廈事先曾買過保險，後來中國人民保險公司趕來進行了災後清理。損失尚未確定，先拿出1000萬元供隆福大廈作為恢複營業費用，這一雪中送炭正解決了隆福的燃眉之急。其實商場買保險以減小損失的做法是很普遍的。但也有些人就不願這麽做。蔡民是個運輸個體戶，下海不久，為了買車使他傷透腦筋，傾其所有。不過生意還可以，一月下來能有五六千元進賬。一直順利的他開始嘀咕了：開了這麽久一直平平安安，隻要小心點就不會出事，幹嘛要交那幾千元錢的保險費呢?於是他悄悄取消了保險，自個兒幹了起來。誰知剛過一個星期，他運一車電器到市場裏去，在經過一個大拐彎時由於心不在焉，再加亡又下著雨，路比較滑，車子打滑來不及控製，直往旁邊大河裏衝去。幸虧他反應快，迅速跳車逃生，但整車的電器不僅毀了，車子也沉入深深的河底。由於他沒有保險，自然什麽補償也得不到，而且還要賠償貨主的損失。蔡民對此後悔萬分，可又有什麽用呢?
所以保險對經常要冒風險的人很有用處，尤其是那些社會服務行業，如海運、石油產業及汽車運輸與銷售行業，發生風險的概率相對高，更要注意買保險。
當然，買保險也要付出代價，就是支付保險金。如果什麽都買保險，花錢買百分之百的平安，就有可能超出企業成本的負擔能力，影響企業資金周轉與運作。所以，買保險的關鍵是選擇值得投保的項目。
4. 不斷創新，不斷發展
不囿於舊體，就是要企業不斷創新，不斷發展，以適應激烈的市場競爭。
日本許多中小企業成功的經驗，就在於廠家能夠始終密切注視消費者在日常生活中產生的要求，生產相關產品。有些廠家不惜重金，以有獎競賽的形式購買消費者的小發明。比如在我們生活中經常用到的“三通”電源開關，就是有“經營之神”稱號的鬆下幸之助，受了家庭主婦們偶而一次議論的啟發而發明的。
近年來，隨著帶凹板的地板在日本家庭的流行，出現了普通的刷子難以將落人凹格裏的塵土刷幹淨的問題。日本靜崗縣的一家工廠推出了專門解決這一問題的新型刷子，一經推出，馬上供不應求。原來他們是采用了一位普通家庭婦女的發明。這位婦女看到貓、狗的舌頭可以舔盡碟盤中的食物，受到啟發，想起可以在刷毛下麵墊上一層海綿，這樣刷子就可以像狗舌頭一樣，把凹格裏的灰塵“舔淨”。
靜崗縣的這家工廠在獲息了這位婦女的發明後，經過試驗，發現效果非常好，就馬上買下了這項發明，投入市場後，立即熱銷，而那位發明這種刷子的主婦，每月也可從工廠領取15萬日元的發明獎。
小創新創造大財富的例子簡直舉不勝舉，這些小創新確實很普遍，普通得使人常常難以注意到它們的存在，但它們又很重要，因為人們之所以注意不到它們，往往是因為它們太常用了，用多了，習慣了，也就不特別注意了。就拿日常生活中的小磕小碰來說吧，如果我們的手或其它部分被劃破了，我們最常說的一句話就是：“沒事，貼上點邦迪就好了。”是叼，創可貼如此平常，以至誰也沒有意識到它曾是一個重要發明。但是，你隻要設想一下，如果沒有這種方便、簡捷的傷口處理用品會怎樣?
說起來，創口貼的發明真是體現了愛心的一個創造。它的發明者是埃爾·迪克森——一位在生產外科手術繃帶的工廠工作的先生，20世紀初，這位先生剛剛結婚，他的太太是一位嬌巧的美人，可這位年輕的太太對於居家過日子還不太熟悉，她常常在做飯時切著手或燙著自己。迪克森先生由於工作原因，當然能夠很快為她包紮好，但他想，要是能有一種自己就能包紮的繃帶，在太太受傷而無人在家的時候，就不用擔心她自己包紮不了了。
他考慮到，如果把紗布和繃帶做在一起，就能用一隻手包紮傷口。他拿了一條紗布擺在桌子上，在上麵塗上膠，然後把另一條紗布折成紗布墊，放在繃帶的中間。但是有個問題，做這種繃帶要用不卷起來的膠布帶，而暴露在空氣中的粘膠表麵時間長了就會幹。
後來他發現，一種粗硬紗布能很好地解決這個問題，於是他完成了這項實驗。當迪克森太太又一次割破手時，就自己揭下粗砂紗布，用她聰明丈夫發明的繃帶貼在傷口上。
當公司了解了他的新思想後，就非常愉快地將這種備好的繃帶作為公司的新產品。這種繃帶一直到1920年還沒有商品名稱，隻是銷售產品。後來工廠主管凱農先生建議用Band—Aid這個名稱，其中Band指的是繃帶，而Aid用於這種急救和手術繃帶產品，後來也成了繃帶的同義詞。
迪克森先生出於對妻子的愛而發明的這種小東西，就是現在中國城市家庭幾乎家家必備的邦迪牌創口貼。我們暫且不去想，它在全世界有多大市場，隻粗略估計一下它在中國的使用情況，就可以想象它為公司賺了多少錢。
這樣看來，小創新並不因其小就賺不了錢，相反正是這些小創新，撐起了許多企業，使他們賺了大錢。那怎樣才能產生這些創新的產品呢?很簡單，觀察生活，多思考，尤其是當你在生活中碰上令人頭痛的“小麻煩”時，不要急著抱怨，而是考慮解決辦法。
獅王牙刷公司的加藤信三就是這樣做的。當他還是該公司的一名小職員時，也和其他小職員一樣每天過著匆匆忙忙的打工生活，一大早匆匆洗漱就急急出門。一天早上，他正刷牙，發覺自己的牙齦又被刷出血了，這種情況已經發生好多次了，每次都氣得他想把牙刷扔了。但那一天，雖然他還像以前那樣生氣。但他已不僅僅是生氣了，作為牙刷公司的一名職工，他想，肯定有很多人像自己這樣，被牙刷刷得牙齦出血，也就是說現在的牙刷有這樣的不足，存在需要改進的地方，自己作為一名從業人員，為什麽不在這上麵下下功夫呢?
在接下來的幾個月裏，他就一直在想這個問題，他也著實想到了不少的辦法：例如牙刷改用很柔軟的毛，這樣確實能夠解決牙齦出血的問題，但牙刷毛過於柔軟，不能很好地清除牙縫中的“垃圾”；又如使用前把牙刷泡在溫水裏，讓它變得柔軟一些，或者多用點膏，他都覺得不夠理想，因為不是很方便。
終於有一天，他突然想起，這一問題會不會與牙刷毛的形狀有關係呢?會不會是因為它們太堅硬了，而將牙齦刺出血了呢?想到這裏，他把牙刷放在放在放大鏡下查看，意外地發現牙刷毛頂端是四角形的，也許是這種四角形的牙刷毛頂端棱角太分明，容易刺破牙齦吧。加藤針對這個缺點想出了一個好辦法：“把牙刷毛的頂端磨成圓形，那麽用起來一定不會再出血了。”
經過試驗，牙刷毛的頂端磨成圓形的牙刷，因為沒有四角形那麽棱角分明，那麽鋒芒畢露，不容易刺傷牙齦，效果十分理想。於是他就把他的新創意向公司提出來。公司對此非常有興趣，馬上采納了他的新創意。後來獅王牌的牙刷頂端就全部改成圓形，受到消費者的普遍歡迎。這樣一來獅王牌的牙刷不僅在眾多牙刷中一枝獨秀，而且長盛不衰，一直紅火了十多年，至今勢頭不減，這二三年來，每年占日本牙刷銷售量的30-40％。
加藤信三的創意為百姓們解決了生活中一個常遇的小麻煩，為公司創造了巨額利潤，也為他自己的發展創造機會。他從一個普通的小職員一躍成為科長，後來又升為董事。至此，誰又有說他的創意實在“太小”呢?
企業要想守住基業，就必須不囿於舊體，要“以功為守”不斷創新，不斷發展。
5. 一步步的穩步地發展
一個企業要想長期地生存和發展下去，就必須一步一個腳印，穩步發展。
事實上，再壞的時機，也有人賺錢；再好的時機，也有人破產；再壞的事業，也有人成功；再好的事業，也有人失敗。一般的公司要想守住基業，最常規的方法就是踏踏實實地做好手頭的每一個細節工作，以此來求得公司的穩步發展。
舉一個例子，如果說搬家也能幹出大事業，賺到大錢，在一般人看來簡直是不可能的，但日本確實有這麽一家公司，它就是阿托搬家公司。該公司創辦於1977年，僅用了9年時間，年營業額就增加了347倍，達到140多億日元，並從一個地區性的小公司，發展成在全國近40個城市擁有分公司或聯營公司的大型公司。而且，美國和東南亞一些國家還爭相購買它的搬家技術專利。那麽，阿托是怎樣在短短的時間裏，將生意越做越大的呢?仔細考察一下，你就會發現，其實它成功的經驗很簡單，就是專注地、全力以赴地做好公司的每一件事，每一筆業務。
阿托搬家公司的總經理叫奪田千代乃，由於經營上的成功，她現在被評為日本最活躍的女企業家之一。可是在1973年時，她還在為生計發愁。是報紙上的一條簡短消息引得她邁出改變生活之路的步伐。在這條消息中說，日本關西地區每年搬家的開支達400億日元，其中大阪市就有150億日元。這引起了她的思考，為什麽自己不在這個不引人注目的行業中試一試運氣呢?她和丈夫商量之後，就決定辦個搬家公司。
奪田千代乃是個做事認真而且肯動腦筋的人。首先在給公司起名的問題上，她就著實費了一番腦筋。怎樣用最少的廣告費，把成千上萬分散的住戶吸引過來呢?想來想去，她決定用電話號碼簿來為自己做免費廣告。因為想到要搬家的人肯定會在電話薄上找運輸公司的電話，而日本電話薄是按行業分類，按日語字母順序排列的，所以她就給自己的公司取名為“阿托搬家中心”，使它在同行業中名列電話薄首位，同時，她又在電話局的空白號碼中，選了一個醒目又容易記的號碼——0123(需要提醒大家注意的是，她選號的原則是好記，而不是像我國的一些公司老板那樣，花大價錢去買一個所謂的吉祥號)。
這一措施果然為她贏得了不少生意，許多顧客都打電話提前預約。按理說，這些業務就足夠奪田千代乃過得比較好了，但她並不滿足於僅僅是按顧客要求，準時完成任務。她還想做得更好一些，於是她開始了對搬家技術的研究。
看到這裏，也許會有人發笑：搬家還有什麽技術?找幾個力氣大的人，小心點搬不就夠了嗎?如果奪田千代乃也這樣想，那她至多是一個小搬家公司的老板，她的公司也就絕無可能發展到今天的地步了。她沒有這樣，而是在研究了顧客心理後，對搬家技術作了一係列改革，並開發出許多附帶的服務項目。
她抓住顧客珍惜家財和怕家財外露的心理，設計了搬家專用車，把家用器物放在這種車上，即安全又可靠，還不會被路人看見。另外針對日本城市住宅多是高層建築的特點，她又找人設計了專門的搬家吊車和集裝箱，這樣高層公寓的居民在搬家時，隻要用吊車把集裝箱送到窗口就可以進行作業了。
此外，阿托搬家中心還提供與搬家有關的300多項服務。例如：日本人有一種傳統習慣，因搬家難免會打擾左鄰右舍，所以一般搬家的人家總是要給鄰居家一些點心或麵條，以表示歉意。但是真到了搬家時候，大多數人家都會因為忙亂把這件事給忘了。阿托公司注意到了這一細節，就開始主動代顧客操這個心。同時，她還非常細心地考慮到了關於搬家的一係列相關問題，諸如為顧客提供消毒水、提供清掃服務、代理因遷居而發生的變更戶籍、遷電話、學生轉學等相關服務。發展到後來，她甚至還可以提供室內設計、代購用品、處理廢棄物，乃至調試鋼琴服務。
阿托搬家公司的成功，引來了眾多的效仿者。在這種情況下，阿托公司隻有兩種選擇，發展或是消亡。
要想守業，她必須求發展。但阿托公司的這種發展，並不是一般人想象中的大手筆——搞什麽兼並呀、或者是實行什麽股份製呀大的動作，她就是專心地、踏踏實實地爭取把自己的服務做得最好。當然，激烈的競爭形勢，使她還是花了巨額的廣告費在電視上做了廣告，而不像以前那樣，靠電話薄作免費廣告。但是，她花心思最多的地方，還是在如何提供最好的服務上。
以往的搬家總是“行李未到，家人先到”，總是給人亂糟糟的煩鬧的感覺。阿托搬家中心決定改變這種局麵，把搬家變成終生難忘的旅行。為此，奪田千代乃專門向歐洲最大的大轎車廠——德國的巴爾國際公司定做了一種名為“二十世紀的夢”的搬家專用車。這種車長12米，寬2．5米，高3．8米。前半部分分為上下兩層，下層是駕駛室，上層是一個可以容納6人的豪華客廳，裏麵有舒適的沙發、嬰兒專用搖籃，還裝有電視機、立體組合音響、電冰箱、電子遊戲機等設施。後半部分是裝運行李家具的車箱，載重量為7噸。這種新型搬家專用車通過電視廣告向日本展示以後，各地的搬家預約蜂擁而至。特別是好奇心強的小孩子們，在家吵著鬧著要坐“二十一世紀的夢”來搬家。
當然，僅僅有好的技術條件，沒有好的服務，作為服務行業的搬家公司也是沒有前途的。阿托搬家中心，在重視技術創新的同時，更注重自己的服務質量，並把這作為最有力的競爭手段。它們在每完成一次搬家任務後，都要請顧客填寫“完成證明書”，它的背麵則是“賠償請求書”。作業人員如果連續10次向公司交回“完成證明”後，奪田千代乃就會親自給他發放1萬日元的獎金，反之，如果顧客提出索賠要求，就要扣罰薪金。這些規定使阿托搬家中心工作人員將自己的利益和公司的利益緊密相連，使公司以優質的服務在搬家行業遙遙領先。
阿托搬家中心的成功發展給人以啟示，無論是什麽行業，隻要你認認真真地投入，踏踏實實地努力，公司就會守業基業，並求得發展，就一定會有光明的前程。