第二章 在商場中的反敗為勝
6. 凡事貴在堅持
貴在堅持，一個企業在一些困難麵前一定要挺住，不經曆風雨那能見彩虹，隻有挺住了壓力，才能迎來成功的曙光。
1．隻要營業額理想，就應支撐下去，不可斷然放棄
經商者特別是資本少的私營公司，不能守，失敗就要放棄，保持元氣，以圖再舉。但每一個成功的企業，差不多在開始時都會出現困難，渡過了難關後，前麵就是康莊大道。私營公司若在這黎明前一刻的緊要關頭就放棄了，或許再沒有第二次機會了。
究竟什麽時候放棄，什麽時候支撐?一個最重要的指標是營業額。如果營業額理想，或超乎理想，就應支撐下去。如果營業額不理想，多半是因為你的營業觀念錯了，或者你做錯了。此時未必要放棄營業，但一定要放棄錯誤的營業觀念和做法。
2．擺脫做生意的低潮
剛開始做生意時，雄心勃勃，幹勁十足，做了一段時間後生意不見起色，信心就動搖了，認為做生意原來如此艱難，後悔不該選擇這一行。這意味著你進入“低潮”期了。
其實無論什麽人，做哪一行工作，都會發生一兩次低潮，出現眼睛看不見的障礙。低潮不僅在工作上會有，在遊戲、運動中也會出現這種使人無奈的時期。
一旦出現低潮，若僅僅隻是在短時期內表現得缺乏幹勁與熱忱，那還不難東山再起，卷土重來。最可怕的是對事物產生極度的厭倦。一般人都會想盡辦法力圖從低潮中掙紮出來，結果往往又枉費了心血，更使心裏變得像熱鍋上的螞蟻一般，苦不堪盲。有些人就此打退堂鼓，金盆洗手不幹了。
運動員進人低潮，有高明的教練可以幫助，我們進入低潮有誰能助一臂之力呢?公司以外的知心朋友，公司裏關心部下的上司，要好的同事，理解並支持我們的家人，都可助一臂之力。完全憑自己的毅力堅持站起來的人也不在少數。總之，時間是最主要的因素。說得更直截了當一點，能堅持下來，就一定能走出低潮。既然如此，我們當然希望這個“時間”越短越好。有鑒於此，以下方法可以參考采用。
(1)客觀分析自己的現狀。
(2)從現狀中找出症結之所在。
(3)用身邊的成功人士來激勵自己，對自己說：“他能，為什麽我不能?”
(4)把自己的目標分解為若幹個階段，先盯住第一個階段去努力完成。
3．黎明前的黑暗要挺住
有幾個小商人一起討論創業之道。大家的共同經驗之一，是創業之始，通常有一年左右的時間，人不敷出，捱得很苦。當然，能坐下來泰然自若地討論這段經曆的人，都已脫離了這個危險時期。隻不過身在其中時，曾經麵對一個重要決策——繼續撐下去，還是放棄呢?
有人認為可以半機械地定一個目標，按時檢查，如不能達到目標的話，就忍痛放棄，不然的話，泥足深陷，不能自拔，則更麻煩。
但話雖是這麽說，在實際的環境中，黎明之前最黑暗，這時候放棄便前功盡棄。
作為一種生意，需要一定的技術、一定的關係網以及一定的組織，這三點，都不是一夜之間就可以形成的。以一個曾從事多種經營的生意人來說，投身一門新的行業，或許會快一點上手，但在這一段學習的過程中，必然事倍功半。如果認為成績不理想便放棄的話，便浪費了很多時間，接著又投入到另一個新的環境之中，又要從頭做起，十分辛苦，而且又不能保證這一新的嚐試會很快有收獲。
再者，一個人手上的資金很有限，一次失敗放棄了，第二次又如此，這樣下來，又能重複幾次?
所以，一個人在創業之始，要好好地考慮和準備。下了決心，便要以勇往直前的大無畏精神闖到底。隻有在一種情況下，才可以盡早回頭，那就是發覺自己根本做錯了事，選錯了生意，人錯了行，不然的話，死棋也要把它下活，或者以死棋作為轉移的基地。
4．遇到難以預料的行業危機時，隻好盡人事聽天命了
世界上有許多事情，就是絞盡腦汁，搜集了許多情報，也無法掌握事態的變化。有時是“有意栽花花不發，無心插柳柳成蔭”；有時是“山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村”。
在商場上也是一樣，有時算定某種行業好，一做下來，不巧碰到經濟蕭條，涉及這個行業，不得不關門大吉。有時某行業或其他商品的銷售原以為沒路了，不料突然來個什麽事故而複興起來。在這個瞬息萬變的世局下，商人很難完全掌握住消費者的心理，他們是善變的。但他們的消費傾向無論轉向東或轉向西，都可能使你興或衰。
在這種情況下，商人如何自處呢?關鍵是不要患得患失，“盡人事聽天命”。
但是，所謂“聽天命”並不是吊兒郎當，玩世不恭，最要緊的是在“盡人事”這一點上。
消費者的心理雖然是多變的，但無論怎麽變總不會一下子變得太離譜，一定有蛛絲馬跡可尋。宇宙間的萬事萬物，都是息息相關的，任何變化都可窮究出它的原因來，晴天霹靂那樣的事簡直是不可能的。
因此，誰能見微知著，在大禍來臨之前能及早警覺，逃之天天，在大利來臨之前，製敵機先，一舉成功，那麽，一定可以穩賺不賠。
當然，所謂穩賺不賠是就長期的結算而言，絕不是單指局部的或暫時的勝負。局部戰場上暫時失利，在任何商場中都可能發生，那是不可避免的，隻好“聽天命”了。現在要特別叮囑門外漢的兩點，一定要“盡人事”。
第一就是注視時事，見微知著。從世上大事到街坊小事，都可能對你的生意發生影響，一定要密切注意。
第二就是長期規劃，短期決戰。做生意當然要選擇有發展前途的行業，如果誤選了沒落行業投下巨資，結果必將弄得血本無歸。但無論怎樣有前途的行業，總不會一帆風順，總有些波折。因此，雖然看準了一宗生意做下去一定賺錢，也不能把一輩子血汗所攢的資金全部投下。否則，一旦看走了眼，局部突然逆轉，那豈不是難以收拾嗎?
一開始做生意就要做長期規劃，但規劃隻不過是紙上功夫，短期決戰才是硬碰硬的實際行動。隻要在每次小戰役中都能取勝，那麽，最終結算時當然是“穩賺不賠”了。
7.留得青山在不怕沒柴燒
在許多情況下，知難而退和堅持努力奮鬥並不矛盾。
成功學家希爾認為，如果一開始沒成功，再試一次，仍不成功就該放棄；愚蠢的堅持毫無益處。俗話說東方不亮西方亮，在生意場上，如果一種項目眼下沒有成功的可能性，就不妨索性放棄，另謀他途。要知道轉軌變向，不必在一棵樹上吊死。
你遲早都會發現自己處於一種需要知難而退的情況下，你所走的創業路線也許隻是條死胡同，是否應該再多做一次實驗呢?你已經投注了大量的時間與精力在一個交易或關係上，盡管盡了最大的努力，情況還是愈來愈糟。你已經嚐試過了，但是除了借口和更多的承諾外，你的努力沒有任何結果。你已經一再討論、談判、妥協了，但是關係似乎注定要走下坡路。
因為你已經作了太多投資，所以自然傾向不肯放棄，想要再多作努力，怎麽辦?
幾個基本的問題可以幫助你決定何時應堅持、何時應放棄、何時繼續嚐試，以及何時知難而退：
1．最好的方法之一是尋求更多的信息，或以新的觀點重新檢驗舊的信息，因此，你可能需要雇用一個專家或顧問。如果與對方關係的發展情勢並不如預期，也許可以從曾經經曆類似狀況的人中取得相關信息。
一個能幹而直率的同事是一個創業者所能擁有的唯一一項最重要的資源。在業務工作方麵，經驗豐富的銷售人員經常會建議新手何時應該放棄一個客戶，轉向其他的客戶。
2．問一下自己，是否曾經碰到過所謂“走為上策”的情況?這時，通常即使再努力也隻會造成單方或雙方的重大損失。設法了解哪些問題是失敗的症結，哪些問題能夠解決，就可以省下很多的時間與麻煩。通常，找不到問題症結的原因是：人們不願意去麵對或不願意去找出正確的問題，即使找到了症結所在，他們也會假裝視而不見，否認隻能拖延，無法避免問題的發生。
盡早開始找出症結，全力應付無法妥協的事情。如果有對你而言意義重大的原則性衝突，而且你確信沒有人會讓步，那麽你就已達到為上策的境界了，走吧!
無法的克服的障礙也許是原始結構的問題。比方說你希望在公司中步步高升，但是這家公司始終是由家族成員擔任高層要職，或是在特定種族或性別中選擇，而你不屬於這些成員之一，你大概需要轉移到成功的可能性較大的陣地上去。
3．假如你是尋找消失的法老墳墓的霍華德·卡特，因為潛在回收率相當大，你可以花上好幾年的時間。然而，如果你是業務員，你就負擔不起花好幾個小時在一個最多隻能創造幾塊錢利潤的準客戶身上。
4．假如你為了是修理辦公室裏的複印機，還是買一台新的機器而傷腦筋，可以將前一年你花在現有機器上的費用寫下，並合理估計在未來的24個月中，你可以花多少錢修理複印機?記得將機器壞掉時所需的花費考慮進去。估計送出去複印或等機器修好的代價是多少，然後計算機器修好後的功效如何。當機器發揮最大功效時，大家是否需要排隊等候。幾個簡單的計算也許就可以知道，即使你投資了時間與金錢修理舊機器，你還是得不到真正想要的。
5．假如你的本錢不多，有些事情你就不應該做。有一家公司有本錢可以承擔上百萬美元研究光纖電纜，數年後才賺到第一分錢，雖然最後的回收很大，但是這家公司卻等了相當長的時間。你也許有一個偉大的構想，可是對你而言卻必須耗費太多的資源才能開花結果，不妨找一個合作夥伴，轉讓，或是幹脆放棄。
6．如果你為了是否繼續一段感情、事業或社會關係而猶豫不決，其中必然有些困擾你的事情，否則你不會產生疑慮。也許房地產經紀人不如你所希望的那樣盡力推銷你的房子，或者是一個已經發了兩三次脾氣的朋友，也可能是一個答應幫你做事卻食言的同事，你該不該再給他一次機會呢?該不該翻臉呢?
做一些特定對象的調查是必要的。調查這個人或公司過去與別人合作的情況，看看這令人失望的經驗是否是常態或例外。
這個經紀人過去是否曾經接了答案後什麽也不做?這個朋友是否曾經大動肝火?這個同事是否習慣輕率承諾無法做到的事?假如你在關係開始前就先問過這些問題，你現在可能就不必做這些調查了。然而，問晚了總比不問而繼續陷在這種定型的、高代價的關係中要好。
7．有些遊戲場地高低不平、有些紙牌不齊全、有些骰子的滾動有問題，大多數時間管理的書籍都不會提到這個問題。可是每年有無數時間都浪費在一些所有參與者都不可能成功的事情、計劃、比賽上。訪問隻是為了表演，選拔也被動了手腳，早就有了內定人選了。有效的時間管理專家知道進可攻、退可守的道理，而且會進一步動用其技巧。
假如你懷疑有暗盤、動手腳，那該怎麽辦?盡可能查明真相，別妄下論斷。選拔也許是被動了手腳，但是內定的人選也許隻是比較會討好，並非一定成功，如果你表現，你可能還會贏；但是，也許其餘競爭對手也不壞，你無法決定是否有勝算。當你有理由相信不管你多麽努力都沒有勝算時，立刻退出，別在一場不誠實的比賽中耗費資源。
4.找出失敗的原因和突破口
公司在經營低潮時，如何振興是一道很難的問題，但如果你找到了失敗的原因，找到突破口，那就能找到公司新的發展方向，公司振興也不是一道難題了。
曾經有一段時間，我國的軍工企業麵臨很大困難。由於國家實行市場經濟政策，軍工企業改為生產民用產品，企業從吃國家財政到主要依靠市場養活，剛開始轉變的時候，許多企業一下子不能適應新的環境，生產和經營都非常困難，但軍工企業也有它的優點：
第一，軍工企業有雄厚的技術力量，讓軍工企業生產民用產品，一般來說比民用產品質量和工藝水平都要高一些，比別的企業更有優勢。在技術開發上，軍工企業集中了一批最優秀的人才。第二，軍工企業的職工因為長期接受黨的政治思想教育，有較高的素質和紀律性，這是一般企業所沒有的。
但改革開放之初，許多軍工企業甚至連發職工的工資都很困難，關鍵是什麽?就是觀念沒有更新，沒有了解市場。
解放軍某工廠過去隻生產軍用產品，靠國家財政養活自己。由於政策調整，軍事方麵的購貨越來越少，財政飯眼看吃不下去了，隻好轉向市場。對此許多人不理解，但到了市場一看，才發現這裏的天地寬得很。他們依靠發揮自己的優勢，依據市場的需要生產產品，每年都能開發幾十種產品。有一個車間過去隻生產軍用鋼盔，現在卻生產自己開發的排油煙機等民用產品，年創造價值50餘萬元，另一車間自己開發的新產品一年創造價值140多萬元。
軍工企業依靠優勢，充分認識了市場轉變了觀念，結果取得了令人矚目的成績，由此可以看出，身陷逆境並不可怕，關鍵是尋找公司的突破口，軍工企業以市場為突破口，終於取得了這場沒有硝煙的戰爭的勝利。
對於軍工企業而言突破口是觀念的轉變，對於本來就處於市場經濟大潮中的公司而言，突破口不是所謂的觀念，而是更複雜的東西。
有一家生產鍋爐設備的工廠，該廠在1986年之前，由於種種原因，連續多年虧損，工廠因為固定資金缺乏而無法開工組織生產。1988年，主管部門決定對這家工廠進行整頓，組成新的領導班子，並由工廠投入全部的科技力量，開發出一種新產品。該產品開發出來之後，在科技展覽會上很受歡迎，簽定了供貨合同100萬元，這是一次起死回生的好機會，但是這家企業因為連年虧損，根本無錢購買原材料。對這家企業來講，關鍵是解決資金短缺的問題，這個突破口解決了，工廠就能夠獲得發展，否則就隻有倒閉。
公司領導想盡一切辦法，終於解決了貸款問題，結果一年時間就擺脫了虧損的局麵，取得了銷售收入和利潤的同步增長。可是好景不長，1989年國家提出治理整頓的要求，該廠的新產品投資規模大為縮小，企業無法擴大新產品的生產，再次麵臨虧損。現實迫使企業重新審視自己的產品，經過一番苦戰，工廠的新產品更加先進，市場需求量進一步擴大，但原材料也繼續看漲，想購買，手頭卻緊張得很，貸款再次成為企業的突破口。經再三協商，工廠從銀行貸款10萬元，保證了生產的正常進行，使企業的競爭力大為提高。
從以上兩上例子來看，每一家企業都有自己難念的經，關鍵是找到企業困境的真正原因，之後才能戰而勝之。軍工企業不缺錢和技術，卻缺乏麵對市場的經驗，而鍋爐廠，不缺乏技術和經驗，卻沒貸款來完成自己的計劃。每一家公司的情況不同，突破口自然也就不同，解決這種突破口的方法也不同，靠的是自己艱苦的探索。
9.創新才是最好的出路
企業的失敗有很多種，但最多的一種無疑是缺乏創新。一個企業在獲得成功之後，就躺在成功的溫**睡大覺，按原有的成功的路子一直走下去，缺乏創新，那企業倒閉是必然的。
大家都知道可口可樂公司，這家公司擁有世界上最值錢的商標牌子，但他們沒有躺在這個牌子上睡大覺，相反，銳意進取成為這家公司文化中的一個關鍵。“如果你不能與眾不同，你就沒有立足之地。”總經理羅員托經常這樣告訴員工。“你不能拿昨天的產品對付今天的顧客。”可口可樂公司負責國際業務的經理亨特坦率地說。亨特接著解釋說：“我們總是花時間來認真考慮這個問題，考慮如何為新一代人重新設計我們的品牌。我們每天在思考未來，找出能夠使可口可樂更受今天這代人歡迎的辦法。我們展開討論和辯論，然後我們行動。”
聽到這樣的語言，你也許知道可口可樂這個年齡將近有一個世紀曆史的公司，為什麽還可以保持這樣的青春活力了。
創新是公司的生命，保守則意味著公司走向失敗的開始。我們觀察了許多企業，它們之所以曇花一現，就是沒有能夠適應市場的變化，使自己的產品和業務跟不上變化。
可口可樂公司建立於1886年，起初隻是一種據說可以治療抑鬱症、醒酒的飲料，但一百年過後，這種飲料在全世界享有聲譽，1994年公司的銷售額達到160億美元，純收入達到25億美元，公司的資本回報率達到了驚人的25％。應該說可口可樂確實取得了驚人的成功。如果公司領導僅僅考慮如何維持企業的成就，那麽也不會有人責怪他，因為他們本來已經在很高的起點上了。
但是，這種保持不是可口可樂公司的文化。圍繞公司經營的話題永遠是如何進行新的嚐試，如何克敵製勝。實際上，當你來到美國可口可樂公司總部，頗有一些參觀作戰室的感覺。
亨特這樣描繪自己的工作：不斷“重新設計”可口可樂公司的產品，使消費者保持對這種飲料的青睞，使之常喝常新，成為消費者信任的、不可抗拒的產品。亨特說：“我的主要設想是要讓世界上的每個人每天喝一次可口可樂”。為了實現這種理想，可口可樂的經理們必須拿出他們的全部精力來了解市場和其他地區的文化，以此製定銷售策略。
除此之外，可口可樂銷售地區的道路情況，以及供水的安全性；消費者對可口可樂公司新設計的口味的讚同或反對的情況；對市場上其他飲料，主要是百事可樂的情況進行了解，隨時準備戰而勝之；本公司內部的管理，如何用最少的人達到公司最崇高的目的……使公司的股東滿意並獲得很高的利潤。
對於可口可樂公司的領導人而言，要完成這些任務就意味著每年有一半時間是在飛機上度過，意味著公司的工作重心始終是在製定新的戰略，而不是分享成功的喜悅。
亨特說：“我們發現，所有的市場都不一樣，每一個市場都有它的獨特之處，絕對不能低估了這種差異性，如果不能注意這些差異，那麽公司的產品就沒有競爭力，別的飲料就可能占領市場，在可口可樂公司看來，這就是失敗。”在這種思想的指導下，可口可樂公司考慮的戰略從來都不是短期的，每次至少要考慮三年以後的事情。公司指定戰略的出發點是：“從現在起的三年之後，我們要實現什麽目標?為此我們需要做什麽?”
可口可樂是一家成功的公司，用它為例子來說明公司的起死回生也許不恰當，但從另一個角度來說，如果每一家公司都能保持這樣的創業**，那就不存在使企業起死回生的問題。
瑞士鍾表工業的衰敗到複興的曆程也說明了創新是多麽重要。
瑞士在世界上一直以精密儀器工業而著名於世，他的鍾表工業在世界上的領先地位曾經達到無人能敵的地步，但是伴隨日本鍾表工業的發展，瑞土逐漸開始走下坡路。日本生產的質量高，但價格比瑞士低得多的產品占領了世界市場。日本的西鐵城、精工手表甚至在瑞士也很暢銷。後來日本開發的石英表更是把瑞士的鍾表逼上絕路。
在一籌莫展之時，瑞士的商人意識到，在人力和規模方麵，瑞士作為一個小國是無法和日本競爭的，要想求發展，隻有走另外的路。
有了這樣的思想，瑞士逐漸把鍾表看成一種文化。不再宣稱自己的鍾表如何準確以至於可以和電子鍾相比，也不再宣傳自己的鍾表如何具備多種功能。把鍾表和歐洲古老的文化聯係起來，把戴瑞士手表同高貴、優雅氣質聯係起來。瑞士的工藝師們在表上鑲嵌各種鑽石，以突出表的高貴，讓戴表的人覺得自己的確與眾不同。
改變了觀念，瑞士的鍾表業重新恢複了生機，在展現歐洲特有的高貴和貴族風範上，世界上的其他國家無法與之競爭，日本人也隻能看著瑞士的鍾表在世界的上層人物那裏暢銷。
創新是企業的生命，真正的公司總是可以給人一種煥然一新的感覺。隻有這樣才能恢複企業的青春並永遠地保持下去。恢複一個企業的生機，第一個出發點就是尋找企業擺脫舊有模式束縛的方法，為開發新的天地盡心盡力。停下來，等一等，那麽你的公司的利潤和前途也會停下來等得更長。從這方麵來說，辦公司是世界上最累的事情。
10.怎樣反敗為勝
勝敗乃兵家常事，亦是商家之常事。世上少常勝將軍，每戰必勝的常勝式企業、常勝將軍式的企業家確實存在，但畢竟為數不多。一個企業、一個企業家是否成功，並非看其是否從不失敗，而是看其能否正確地對待失敗，並在市場競爭中保持較高的勝率。
1．及時回撤，免遭失敗
在股市搏擊中，遊戲規則掌握在大戶手中，對於中小散戶股民來說，贏家大都是在“高處不勝寒”時及時抽身的人，都是熊市來臨之際，及時“忍痛割愛”之人。可見，“善敗”者也是善退者。不善敗的企業老板，一般都對“必敗之勢”缺乏判斷能力，即所謂“敗莫大於不知將敗”者；其次是，即使已感覺到失敗的壓力但仍心存僥幸，消極地觀望、等待直至重大損失接在自己手裏。小企業老板要在失敗來臨之際穩操勝券，他首先要對市場競爭態勢有靈敏的信息渠道並加以判斷，能清醒地認識到企業將要受損的領域和時機；其次是善於快速退卻以避免或減少損失，即抓住臨失敗之前的有利時機搶先主動收縮或撤出必敗的領域。日本著名企業家鬆下幸之助先生對此作過一個十分形象的比喻：“武功高強的人，往回抽槍的動作比出槍時還要快。”脫身最早、最快、最徹底的往往也是受損最小的。這些先期脫身的企業，常常會成為下一輪競爭中的贏家。
2．以退為進，搶占市場
退讓實則是一種最間接的進攻策略。比如，在激烈的市場競爭中，企業如能巧妙地讓出一方市場，且能開辟一方新天地作為目標市場，最後包圍先前讓出的市場，收複失地，這實際上是一種商戰高招。城市裏，在保健品市場異常飽和，發展的空間日益狹窄的情況下，武漢紅桃K集團在重新審視這場城市爭奪市場戰後，毅然把目光投向廣闊的農村市場。當別人把網絡建起來時，紅桃K集團“多走半步”繞小道，跑冷門，把網絡建到縣、鄉、村，即使在窮鄉僻壤的山溝裏也能看到紅桃K生血劑的蹤影，僅一個產品銷售額就達15億元，居中國保健品之首。該集團領導麵對取得的成功頗有感慨地說：“當初如果沒有退讓意識，死心眼地爭奪城市市場，肯定會淪為競爭的失敗者。”
3．退而不亂，少輸為贏
企業麵臨必敗之勢時，宜先退、早退，但這種退卻不是無節製的、無止境的亂退。要借退蓄力，借退蓄勢，為下一輪競爭作準備。老板要對企業保持控製力，使企業員工人心不散，管理不滑坡，令行禁止，工作有條不紊。無數企業失敗的教訓告訴我們，無節製的敗退必將導致企業目標體係和責任體係的迅速解體，形成“潰不成軍、一敗塗地”的局麵。因此，不論企業麵臨多麽嚴重的困難，處於何種危急局麵，老板決不可慌不擇路，而應全力以赴地帶領員工挽救殘局，盡量減少損失。當大失敗的局勢已定時，不要指望會出現什麽翻天覆地的奇跡，企業唯一的選擇就是在撤出某些經營領域的同時，在剩下的經營領域裏采取若幹打破常規的管理措施，將損失減至最低限度。能在麵臨大敗之勢時減少損失，就意味著在一定程度上戰勝了這場危機。
4．留下火種，東山再起
常言說得好，“留得青山在，不怕沒柴燒。”企業在經過多次失敗的耗損或一次失敗的重創之後，破產倒閉之勢已無可遏止，比較現實的目標就是不輸光，在失敗之前設法保存有生力量，為東山再起“留下火種”。麵臨此種情況，我們企業老板們應靜心做好以下兩件事：一是選準必須保存的資源。不要奢望能保存很多資產，應當選擇那些市場價值不高或不明確但對企業卻最有再利用價值的資源設法保存，例如技術訣竅或關鍵崗位的技術骨幹、企業名號、商標或一塊活動場地等等，總之以一些“軟資源”為主。二是選擇最有效的合法保護手段來保存這些資源。在企業破產清算之前，果斷地采取合法手段，將擬定的保存對象進行隔離、轉移、分立等技術處理；在破產前清算程序已經啟動的情況下，則應充分利用《破產法》中對企業所有者和經營者有利的條款，既據理力爭又靈活通融地爭取對自己有利的結局。