第九章 領導創新的8個黃金法則
為創新做好充分的準備
一家公司若要成功地進行創新，就必須不像普通的“經營良好的”企業那樣經營。
創新開始於一種思想。但是，創新性公司也知道，絕大部分創新性思想不會產生有意義的結果。創新性思想就好像青蛙蛋一樣，孵化1000個隻能成熟一兩個。因而，創新性組織的管理人要求那些具有創新思想的人員仔細思考一下，為了將創新思想變為一種產品、一種生產程序、一項業務或合一種工藝技術，需要進行哪些工作。
這些管理人知道，將一項小的創新思想成功地付諸實施，與實現一項大的創新一樣困難而充滿風險。他們的目標不在於“改進”或“修訂”產品或工藝，而在於開創一項新的業務。他們還知道，“創新”這個詞不是科學家或者新技術人員的用語，而是實業家的用語。
因為，創新就意味著為顧客創造出一種所的價值觀及新的滿意。因此，企業組織並作是從科學或者技術的重要性的角度來衡量創新，而是從對市場及顧客所作貢獻的角度來衡量它們。
創新性公司知道，一項成功實現的新思想的最大市場往往是未曾預期的。例如艾爾弗雷德·諾貝爾在研製爆炸力極其猛烈的達那炸藥時，本來是想發明一種更好的軍事炸藥。但達那炸藥過於不穩定，以致無法用於炸彈及炮彈，而被用於炸開岩石以及在采礦、修建鐵路及建築中代替鎬鍬鏟子。
（一）創新中的經營預算
創新性公司並不從“研究的預算”開始，而是以它為結束。它們開始時首先確定為了維持原有的業務規模需要進行多少創新工作。它們假定現有的全部產品、業務、生產程序及市場都正在變得陳舊起來——而且是以很快的速度。
“但是，我接著將這種創新工作及創新預算的數量再翻一番。因為，我們的競爭者決不會比我們笨，而很可能更聰明一些。”一家非常成功的創新性公司的總經理這樣說。
創新性公司通常有兩個獨立的預算：一個是經營的預算，一個是創新的預算。經營的預算包括已經在做的所有事情。創新的預算包括要用不同的方式來做的事情以及準備要做的新的事情。經營的預算包括幾百頁，即使一個中型公司也是如此；而創新的預算即便在大型企業中也很少超過四五十頁。但高層管理人在這50頁的創新預算上所花的時間與花在 500頁的經營預算上的時間同樣多，而且通常還要更多一些。
高層管理人對每一種預算所提出的問題是不同的。對經營預算提出的問題是，“為了使事情不至於垮下來，至少需要做哪些工作？”“為了使投人及產出的比例最佳，至少應投人多少努力？即最優化的平衡點在什麽地方？”而對創新預算提出的問題是，“這是恰當的機會嗎？”如果答案是肯定的，高層管理人接著問，“在現有的資源條件下，該機會所能提供的最大限度是什麽？”
創新性公司知道，創新工作的收益與經營中企業的收益大不相同。在相當長的一段時間內，在很多情況下長達好多年，創新工作隻有成本而無“收益”。而當它產生收益時，那就應該是成本的好多倍。如果一項創新工作的收益達不到投資的幾十倍，就不能說這項創新是成功的。因為它所冒的風險太大了，所以收益決不可以過低。
“健全的財務經理”的標準是穩定的10％的投資回報率和10％增長率。不過如果以此來要求創新性工作，則是愚蠢的。這種要求既過高了，又過低了。所以，創新性公司不把經營中企業的投資回報率指標應用於創新性工作，也不用這些指標來衡量一項創新性思想及其進展的健全性或者衡量從事創新性工作的人員的報酬。
（二）創新工作的管理
創新性公司中所談論的是工作與自我紀律。他們提出這樣的問題：“我們對這項方案進行檢查的下一個控製點在何處？那時我們應該有哪些預期成果？在何時進行檢查？”當一項創新思想接連有兩三次未能實現目標時，創新性公司並不說“讓我們加倍努力”，而說“我們是否應該轉而幹其他的事了？”
尤其重要的是，創新性公司會主動地放棄自己過多的、陳舊的、不再具有生產力的事物。它從來不認為“做工精良的馬車鞭子總會有市場的”。它知道，凡是人所創造的東西早晚都會陳舊的——而且往往是很快就會陳舊。它寧願自己放棄已經陳舊的產品也不願意讓競爭來淘汰掉。
因此，創新性公司每隔3年左右就會對它的每一種產品、生產程序、工藝技術、業務及市場的是否應該繼續存在進行一次檢驗。它問道，“從我們目前所知道的來看，我們現在還生產這種產品或提供這種業務嗎？”如果答案是否定的，公司不會說“讓我們再研究一下”，而會說“我們怎樣才能讓它退下來？”
一種可行的辦法是，當那種產品或業務還能提供利潤時，隻對其加以維持而不再注入新的資源進去。或者，像日本人以前所擅長的那樣，為舊的工藝技術或舊的產品尋找一種新的、有競爭優勢的用途與市場。否則，就予以放棄。
現在，我們顯然麵臨著一個時期，在此時期內，創新的要求與機會比我們記憶中的其他任何時期都更大——也許與第一次世界大戰以前的50年那個時期一樣大。在那段時期裏，新的技術創新或社會創新幾乎立刻釀成新的產業部門，平均一年半就出現一個。
與眾不同，出奇製勝
保守的人永遠走別人走過的路，用別人使用過的方法，這樣永遠都會被埋沒在眾多和你相同的人之中。要想出類拔萃，就是要與眾不同，異於平常才行，就是要創新，隻要創新才會有活力，才會開出一條新路，才能永遠引領潮流。
關於創新，我們可以來看兩形象的例子：一個是著名的畫家吳冠中。當中國畫壇正在為油畫和國畫爭吵不休時，吳冠中讓你眼前一亮，他融合了油畫和國畫的畫作以油畫形象精致的用筆來展現出中國畫靈動、含蓄的審美境界，別具一格，自成一家。使自己奠定了大師級的地位。
還有一個例子是關於一個成功的策劃。一個公司將招聘最精英的人才，但隻是高薪是無法做到的，於是他們讓買下了一家報紙的整個版麵來做宣傳，那麽那個編輯是怎樣來策劃的呢？第一天的報紙上滿目隻寫了一行字“明天，這裏會有一個影響你一生的奇跡出現”。可見這樣的東西吊足了多少人的胃口，不知多少人都在翹首以盼第二天的那份報紙。結果第二個編輯便趁熱打鐵，把那個公司的招聘廣告刊登出來。結果，一大批傑出的人才蜂湧而至。這個編輯的創意的確是獨特，它首先吊足了人的胃口，人都是有一種獵奇的心理，現在眾多廣告盡力吹噓，而在廖廖數字所帶來的振憾力絕對是不尋常的。而且能夠用一個版麵來刊登一行字的公司必須也是有雄厚的財力的，而取得了很大的成功，創新是如此之眾多。
尤其是在這樣一個飛速發展的社會，高科技、理論和觀念正以前所未有的速度被更替著，假如不能更替自己的觀念，將是會被無情淘汰的。此外，真正的創新並不是要掌握什麽或是阻礙什麽，而是給予什麽，創新應該是一個雙贏的結果，就像人人都用到大腦，但是超凡智慧總令人刮目相看。我們人人都用到創造力，但是人們還是以創造力產生的東西視為不尋常。這似乎有些矛盾，有些令人難解了。
按照我們對創造的理解必須是第一次出現的才可稱為創造。其它的無一例外都是複製，可是現實往往“英雄所見略同”，一些天才往往會有驚人相似的創造，盡管外麵不會用“創造”來形容了，但對於你自己來說，它仍然是具有創造的價值的。
當然，我這樣似乎又含糊了，那麽創造到底是什麽呢？它有哪些內容呢？
（1）首先你要具備讓創意變為實際的能力，而不要讓它隻停留在意識形態的階段。
（2）創造力不是很奇妙的一件事，天才的智慧隻比一般人略高了一點，而沒有人沒有智慧。同樣也沒有人沒有創造力。當你遲到時你在想我今天不能再說“我頭疼了”，要想個別的病時你就開始創造了。
（3）真正懂得運用創造力的人，是知道蛾子樣能夠破繭而出的，要敢於毀滅舊有的痕跡，這個過程很痛苦，並不是每個人都能做到的。可以說是“鳳凰涅槃”吧。
那事實上人們運用創造力的情形如何呢？我們每個人都聽說過這樣的一個故事，就是你讓一個成年人來說“0”是什麽時，他除了說是阿拉伯數字裏的零以外再也想不到第二個。而兒童會怎麽說呢？他們會說是圓圓的太陽，是媽媽生氣時的嘴巴，是兒童節上的氣球……兒童思維之豐富和充滿想象力與成年人的呆滯形成了鮮明的對比。我們再來看，小時候那些智商高的孩子，會去上大學、去讀碩士、去讀博士，但是他們往往是會給那些成績不好的學生打工，以上這兩個事例其實是向我們展示了兩個阻礙我們創造力的方麵。第一是我們是從小到大就受到的教育，這樣的教育隻提供一個正確的答案，調強權威完全是限製了個人思維的發展，而考試所有的也隻有一個答案。隨著我們所受的教育越多，我們被灌輸的所謂正確的答案便就會越多，我們便越來越會喪失懷疑的能力。而小朋友確是永遠充滿懷疑，充滿各種奇思妙想的。因為我們不能迷信權威，要敢於懷疑、敢於說不、敢於衝破那些強加於你身上的所有的固定的東西。
此外，第二次阻礙我們創造力的便是我們把創造力和智力連在一起了，我們認為創造力便意味著需要有高智商。其實，這是走進了一個誤區，創造力是我們每個人都具有的一個基礎性的能力，它並不是直接與智商高低掛鉤的。
創造力是一個無限製無窮盡的能力，你隻要是不被束縛，不要屈從於權威，你就會擁有無限的創造力。
市場創新的四大策略
創新是一個企業不斷發展壯大的力量源泉。創新的價值不在於其本身內容的新奇，而在於其在市場中的成功與否。因此，如何將創新成功地帶入市場尤為重要。為此，本節為您總結了四種市場創新策略，也稱之為商業策略。
一、無限式擴張
企業家采取這種戰略，其目標是爭得市場“領導權”，或者是取得市場及產業壟斷權。“無限式擴張”並不一定要馬上“建立一個大型企業”，其主要目的在於“永久占據市場領導地位”。
“無限式擴張”被許多企業界人士認為是傑出的唯一的企業家策略。當前這種認識在高科技領域尤為普遍。
但是，有些領導認為，這種觀念是錯誤的。誠然，許多企業家都曾成功地運用過這種市場策略。但是，“無限式擴張”並非是主要的商業策略，更不能說是成功率最高、失敗率最低的策略了。相反，“無限式擴張”是四種商業策略中賭博最高的一種。而且它不容許犯錯誤，失敗不起。也不會給你第二次機會。
不過，企業一旦成功，其回報率是其他3種策略所望塵莫及的。
瑞士大藥廠曾經是全球最大的藥廠之一，同時也是利潤最高的製藥公司。但在1920年以前，瑞士大藥廠一直都是一家掙紮在生存邊緣的很小的化學製造廠，僅生產一些很普通的紡織染料。後來，它孤注一擲將全部資金押在發展維生素的生產過程上。當時科學界還沒有承認這種物質的存在。由於無人對維生素有興趣，因而它很容易地買到了生產維生素的專利權。它還高薪聘請了維生素的原始發明者到公司來作調查研究，這些人原本是德國某大學的化學教授，瑞士大藥廠以數倍教授的薪水請這些學者來繼續研究這種醫學新產品。而他們所得到的薪水在製藥界是前所未聞的。然後，瑞士大藥廠傾全力投資這種新物質的製造及銷售。它甚至還向其他廠商及金融機構貸款來進行“無限式擴張”策略。
60年後，瑞士大藥廠的維生素生產專利權已經到期了。這時它已占據了世界近一半的維生素市場，每年的收入達幾十億美金。
然而“無限式擴張”並不僅限於企業。這一策略在公共服務機構也相當有效。
一百年後，也就是20世紀初，兩位住在曼徹斯特小城的外科醫生決定創立一個醫學中心。這個醫學中心的課題以全新的醫療觀念和臨床實驗為基礎，同時也有其他方麵的專門課題。針對每個課題，幾個各有專攻的外科醫生編成一個小組，每個小組由一位資深的醫生擔任組長。科學管理之父泰勒從來沒見過這兩位醫師——馬歐兄弟。但在1911年的美國國會聽證會上，他認為這所醫學中心是他所知道的唯一具有完備而成功的科學管理模式的醫院。這兩個鄉下外科醫生一開始就確定了他們的目標：（1）控製相關領域。（2）吸收全國各地最有權威的臨床醫師及有才能的年青人。（3）吸引有能力支付天文數字醫藥費的病人。
這些案例表明，“無限式擴張”這一策略必須有一個宏大的目標，否則注定會失敗。該策略的目標必定是瞄準新產業或新市場。或者，至少是創建一個與眾不同的、反傳統的“生產過程”。
由於“無限式擴張”必須對準“創造新事物”這一目標，因此有時候外行人也可以做得跟內行人一樣好，甚至更好。這是因為外來者的眼光有時候會比圈內人更銳利。
“無限式擴張”這個商業策略有一個與眾不同的特色，就是它必須一次就擊中要害，否則將全軍覆沒。並且，一旦我們將此策略付諸實施，就很難再對其進行調整了。
因此，使用這種策略之前，一定要仔細考慮並詳細分析，它的創新原則必須建立在經過深思熟慮而發現的重大創新機遇上。
瑞士大藥廠在選擇維生素時是利用了新知識。而製訂該策略的那位音樂家在哲舉家湯姆士·克思完成其名著《科學革命的結構》整整30年以前就了解了科學革命的結構。但他知道雖然有許多證據支持他的科學新理論，許多當時的科學家還是會群起反擊的。一直到傳統的模式被徹底推翻時，才有許多人注意到新理論的存在。在此期間，少數接受並利用這個理論的人已經控製了整個領域。
創新者隻有經過詳細的分析，才有可能使“無限式擴張”這個策略成功。
它必須有一個清晰的目標，然後，全力以赴才可能成功。當這些努力開始產生結果時，創新者即應快速地調動大量資源來支援。
二、攻其不備
“攻其不備”，這句話包含了兩個完全不同的企業家戰略，即“創造性模仿”和“企業柔道”。意思都是在原創者留下疏漏的地方人手攻擊，占領市場。
其實，“模仿”也是一種創新。“創造性模仿”從字麵上看有明顯的矛盾。創造性的東西必然是原創的。而模仿品，則不是原創的。但這個詞很貼切地描述了一個本質為“模仿”的戰略。即一個企業家所做的事情，別人已經做過，但是，它又是“創造性”的。因為他比原來的創新者更好地理解了創新的真正含義。
與“無限式擴張”戰略一樣，創造性模仿戰略的目標是占據市場或行業的領導地位，或者控製市場或行業，隻不過它的風險較小。在創造性模仿者開始行動時，市場已經形成，新事物已經被接受。而且通常情況下，此時的市場需求遠超過最先的創造者的供應能力。
當然，第一個創新者可能在一開始就做得非常好，從而把創造性模仿者排擠於市場大門之外。創業者如果生產霍夫曼·拉羅什經營的維生素，或杜邦公司生產的尼龍或王安實驗室推出的文字處理器，那一定會有風險。但是，許多人采用創造性模仿策略及他們取得的顯著成功都顯示，原始創新者獲得成功搶先占領市場的風險還不是最主要的風險，更大的威脅卻在於被模仿。
這些例子表明，創造性模仿並不是利用先驅者的失敗。相反，先驅者必須成功。而創造性模仿者沒有發明一個產品或一項服務，它隻是將已有的產品或服務完善，並給它定位。在原來的新產品最初被推入市場時，還缺少一些東西。可能是產品特性，可能是適應於不同的市場的產品或服務的劃分，也可能是產品在市場中的正確定位。總之，創造性模仿者正好提供了它所缺少的東西。
總而言之，創造性模仿從市場而不是從產品著手，從顧客而不是從生產者著手。它既以內場為中心，同時又受市場的驅動。
創造性模仿策略所需要的條件：
它要求有一個快速發展的市場。創造性模仿者並不是通過從最先創新者手中搶走顧客而成功；他們是服務於先驅者創建的，但沒有提供很好服務的市場。創造性模仿隻是滿足了業已存在的需求，而不是創建一個需求。這個戰略有它自己的風險，而且風險還很高。創造性模仿者往往會由於試圖規避風險而進行多個事業，分散了精力。另一個危險是對趨勢判斷失誤，當創新已不再是市場的寵兒時進行模仿。
由於創造性模仿的目標是控製市場，它最適用於日常消費這樣廣大的市場。該戰略的條件要求少於無限式擴張的戰略，風險也較低。當創造性模仿者采取行動時，市場已經形成，需求已經產生。隻是原產品所缺少的東西被創造性模仿都給彌補了，這就要求模仿者具備警覺性、靈活性，並且要樂意接受市場對產品的意見。更重要的是，要辛勤工作，不懈地投入大量精力。
企業創新的柔道術，主要表現為，麵對強大對手，鑽它的空子，用巧力不費勁地取勝。
看這麽一個故事：1947年，貝爾實驗室發明了晶體管。人們立即意識到晶體管即將取代真空管，特別是在電子消費產品中，如收音機和全新的電視機。每一個人都知道這一點，但是沒有人對此做出任何反應。美國大製造商們開始研究晶體管，並計劃“在1970年左右的某個時候”再轉化成晶體管產品。當時他們均聲稱，晶體管“尚未做好準備”。索尼公司當時在日本以外毫無名氣，也未曾涉足消費電子產品市場。但是當索尼總裁盛田昭夫在報紙上讀到了關於晶體管的消息時，他立即前往美國，以低廉的價格從貝爾實驗室手中購得了晶體管的製造和銷售權，總共隻花了2．5萬美元。兩年以後，索尼推出了第一台便攜式晶體管收音機，重量還不到真空管收音機的l／5，成本不及其l／3。3年以後，索尼公司占領了美國的低價收音機市場；5年以後，日本人占領了世界的收音機市場。
當然，這是一個失去意外成功機會的經典例子。美國人拒絕晶體管，因為它不是“本行業發明的”，即：不是由電氣或電子大公司RCA或通用電氣發明的。這是一個典型的因自負而丟失機會的例子。
但是索尼的成功絕非偶然。他們反複在電視機、電子表和掌上計算器上使用這個戰略。他們在進軍複印機市場時也是用的這一戰略，並從早先的發明者施樂公司手中奪走了大部分市場份額。換句話說，日本人一次又一次成功地使用了“企業柔道”，將美國人摔得七葷八泰
在所有戰略中，尤其是那些旨在取得某一個產業或市場的領導和控製地位的戰略中，企業柔道是風險最低、成功率最高的一個。
在下麵的三種情況下，企業柔道戰略將取得特別的成功。
第一種情況比較常見，已有根基的領導者拒絕在意外的成功或失敗事件上做出反應，不是忽略它就是將它拒之門外。這正是索尼公司利用的機遇。
第二種情況也是屢見不鮮。一種新技術出現，而且發展迅速。但是向市場推出這項新技術（或新服務）的發明者行為卻像古典的“壟斷寡頭”：它們利用領導地位從市場“擠奶”，製定“高價格”戰略。而事實上，無論何種形式的壟斷或市場，領導地位隻有當領導者作為“仁慈的壟斷寡頭”時（熊彼得所創的詞）才會得以保持。
仁慈的壟斷寡頭在競爭對手降價之前就削減價格。而且在競爭對手推出新產品之前，它就主動淘汰舊產品，推出新產品。但是如果市場領導者利用其領導地位來提高價格或提高邊際利潤（除降低其成本以外）的話，則任何使用企業柔道戰略者都可能將其擊敗。
同樣的，一個快速發展的新市場或新技術的領導者，如果隻追求最大化而不考慮優化，也將容易受到采用柔道戰略的競爭者的襲擊。
最後一種情況是，當市場或產業結構快速變化時，企業柔道策略也往往非常奏效。
柔道戰略總是以市場為中心，並受市場推動的。其起始點可以是技術，如盛田昭夫從二戰後百廢待興的日本前往美國去購買晶體管生產經營許可證時，就是如此。僅僅因為真空管過重而且容易被燒毀，盛田昭夫就看到了已有技術很難滿足的一個市場：便攜式收音機市場。於是他為這個市場——收入較少的年輕人，但對儀器的接收範圍和音質的要求都不高一一換句話說，這是一個老技術不合適的市場，設計了合適的收音機。
當它在市場中占有了一個相當的份額後，又開始向其他的客戶進軍。
怎樣使用好柔道戰略呢？首先要對該行業進行全麵充分的分析，這包括生產者、供應商，它們的習慣，特別是它們的壞習慣，以及它們的策略等各個方麵。然後再看市場，找到一個我們的戰略會取得最大成功，遭受的抵製最少的切入點。
企業家柔道戰略還要求一定程度的創新。一般來說，僅以低價格提供相同的產品或服務並非上策，必須有某些區別於現有產品的東西。
也就是說，市場的新入者如果僅僅以低價格做得與原有的領導者一樣好，是遠遠不夠的。新來者必須使自己與眾不同。
綜上所述，企業家柔道的精髓在於“攻其不備”
三、構築要塞
“無限式擴張”、“創造性模仿”、“企業柔道”等創新策略的目標都在於壟斷市場或者取得市場的領導地位。而“企業要塞”的目標則在於控製——重點控製。前一些策略的一貫目標是在廣大市場或產業中建立龐大的企業，而這後一種策略的“野心”則不太一樣。它的目標是：重點打擊整個市場最敏感且重要的地帶，加以火力搜索。它的目的是“點的控製”，而非“線及麵的控製”。前麵三種策略是極富進攻性的手段。相反地，“企業要塞”的主要目的則在於“固守陣地”，在於使自己的勢力範圍免遭外來者的挑戰及入侵。前麵三種策略的運用者到後來可能成為大型企業。它們變得非常引人注目，並且名利雙收。但是，“企業要塞”的推行者隻拿錢，他不圖虛名。他們躲藏在隱暗的市場角落，拚命賺錢。在許多成功的“企業要塞”個案裏，最重要的一個原則是“隱藏自己”。即使我們的產品對某一產業、某個市場具有很大影響力，我們也不要露出頭來，像傻瓜一樣地四處張望，到處招搖，這樣，我們就能夠躲過企業的最普遍現象及危機：引來敵人注意，並對你發起攻擊和挑戰。
在“企業要塞”策略裏，有三種不同的戰術，每一種戰術都有它獨特的局限、條件及風險。它們是：“關卡”戰術、“特殊技術”戰術、“特殊市場”戰術。
“關卡”戰術及其位置是最理想的商業堡壘。不管從那個角度來看，占據“關卡”似乎都能夠抵擋住千軍萬馬的競爭者。這種戰術需要嚴格的條件——關卡內的產品必須對某種生產過程有著絕對性的影響力。而且，它的市場空間必須非常小，先進去的人足以守住關口，擋住千軍萬馬。“企業要塞”的確是一個很絕的地方。它隻有能容納一種“生物”（產品）的空間，且它又不足以吸引競爭對手的眼饞及攻擊。
“關卡戰術”也有它的局限與風險。關卡位置一旦被占據了，這位置內的產品就不可能有非常高的成長率。占據這個關卡的公司不可能增加產品銷售數量，也不可能再人為地控製整個市場。而且，不管其產品的價錢多便宜，或品質多好，產品的需求量完全取決於客戶對整個過程需要的多少。
關卡戰術中的“關卡”可能是一夫當關、萬夫莫開般的穩固，或者至少接近這種程度的穩固。但它的威力半徑非常之小。值得企業經營者注意和警惕。
為了要占據“技術要塞”，我們必須具備新產品、新方法或新創作。
在一種新產業，或新企業發展過程的早期階段，“技術要塞”會產生大好機遇。
“技術要塞”很少靠運氣的。“技術要塞”的獲得主要都是係統化觀察的結果。我們必須係統地觀測各種行業中的不同機會，然後，再下結論。在每一個個案裏，企業家孜孜不倦地尋找可以發展特殊技術的地方，而這種技術又可以給予這一企業一個絕對優越的地位。例如：羅伯特先生就花了好幾年的時間，仔細地觀察當時剛興起的汽車工業，並盤算在哪一個地方可以找到“技術要塞”的存在。然後，他的公司可以在那個範圍成為領導者。
實施“技術要塞”戰術應注意的地方有哪些？首先要注意的是：在一個新開發的市場，一項新的工業，或一種新潮流發展的早期，我們總會有機會係統性地去尋找發展特殊技術的機會，而通常在我們找到這種機會後，我們仍有一段時間發展我們的特殊技術。
第二點要注意的是：“技術要塞”的鞏固完全在於企業的技術有沒有超過原來的水準，是不是獨創性的，並且，和其他企業的水平完全不同。沒有技術一切就都免談了，這也是“技術要塞”與其他種類的“關卡”或“要塞”最大的不同之處。譬如：美國早期汽車工業的先驅幾乎都是機械技工。唯有機械技工才可能實際地接近汽車工業，從中學習各項有關汽車的保養及維修。他們知道很多關於機器方麵的知識，但這些技工並不懂電氣。電氣需要專門的理論為基礎。這些技工既沒有這種理論，也不知道如何去獲得。所以，電氣在汽車工業裏成為一個“技術要塞”。在中歐及南歐盛行的“以貸換貨”既不屬於正式的商業貿易，也不屬於財政金融係統的資金往來。它是一種非常特殊的交易方式。所以，有它自己的“技術要塞”。
由上述的案例可以看出“技術要塞”是不容易受到威脅，不是很容易就能攻破的。“技術要塞”企業所服務的顧客及供應者都沒有足夠的經驗及技術來從事他們所不熟悉的工作。
第三點我們必須要小心的是：一家占領“技術要塞”的企業必須不斷地進行創新與改革，如果不這樣做的話，您的碉堡很可能會被攻破。這是一個冷酷的世界，“技術要塞”裏的工業必須持續地保證技術領先，不斷地淘汰現有產品，使它更新，並不斷地創新，這樣才可能繼續鞏固它的要塞地位，也才有它的生存價值。否則，別的廠商就會把這個企業淘汰掉。
特殊市場的發現完全在於自己的觀察能力。我們必須注意向場新的動向及發展。同時，我們問自己：這個市場的新發展能夠提供我們什麽樣的“市場要塞”呢？我們應采取什麽行動才能搶先占領這個要塞呢？旅行支票並不是一種新發明的商業工具。它隻不過是一種信用證而已。而這種信用證在商業界已經有了幾百年的曆史了。美國運通公司及庫克公司在旅行支票的創新法則是：它們先將旅行支票發行給自己的客戶使用，然後，再推廣到大眾。支票的格式及標準都是一模一樣的，而且可以在世界各國的分支機構換成現金。它們這種服務方式不但便利了不喜歡攜帶大量現金的客戶，對於沒有銀行賬戶的客戶也是非常方便。他們隻需要攜帶一本類似信用證的本子就可以走遍天下，而不用擔心旅費及開銷的問題。
“市場要塞”與“技術要塞”的基本要求幾乎是完全一樣的。例如：對新趨勢、新市場及新工業進行係統的分析，並提出特殊的創新。例如將昔日的信用卡改變為今天的旅行支票，以及不斷地革新產品質量及服務。這樣，當一個企業取得市場領導地位之後，將會保持下去。
“市場要塞”及“技術要塞”也有類似的局限。像“市場要塞”最大的風險就是“成功”。當這個特殊市場變成大眾的市場時，它的地位也就隨著這種趨勢的改變而消失了。