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四、創造新客戶
前麵所談的一些商業策略，其主要目的在於推出“創新”。而這裏將要討論的商業策略，本身就是一項“創新”。這種商業策略所推動的產品或服務項目可能不是創新，比如郵政業務，本身就是一項非常古老的行業，大約已有兩千多年的曆史了。但是某種商業經營策略將這項古老的行業轉換成了麵目一新的新行業。這種商業策略改變了原有產品的功用，原有的價值，及其原有的經濟本質。雖然產品的物理狀態並未改變，但從其經濟價值來看卻成了另一種新的產品。
“創造新客戶”是這類策略的基本共同特點。而“創造客戶”正是所有商業手段的目的，同時，也是所有經濟活動的目的。盡管這些商業目的是相同的，它們卻有不同的方法。
抓住變化領域的創新機遇
當企業家並沒有什麽神秘，也不是某些特定天賦的人所獨有的，而是任何有勇氣麵對不確定性決策的人經由實踐和學習訓練均可獲得的。所以，人人都能成為企業家。
創新的機會存在於變化之中，絕大多數成功的創新都很“平凡”。
企業家精神就是有目的、有組織地尋找變化，對這些變化的創新機遇進行係統分析和把握。所以商界新人主要是要學會係統檢查和追蹤以下七大變化領域所提供的創新機遇。
一、利用意外事件的訓練
意外事件包括意外的成功和意外的失敗，以及意外的外在偶發事件。利用意外事件進行創新是最普遍、最易成功的創新實踐。
意外的成功是風險最小、最易求索因而也最易被人們忽視的創新機遇。要將意外成功轉變為創新機遇，首先要建立靈敏的信息係統，在確保意外成功及時被發現的同時，要帶著問題看待每一個意外的成功：它對我們意味著什麽？它給我們提出了什麽要求？它會引導我們走向何處？我們如何才能使它轉化為機遇？等等。例如，抗生素最初是為治療人類疾病而開發出來的。上世紀中葉，獸醫發現這些藥品用在動物身上也同樣有效而開始向藥商發訂單，這對醫藥廠商來說應該是“意外的成功”。但麵對這種意外成功，很多廠家以高貴藥品不能濫用的偏見或不願重新調配藥方和包裝而將成功拒之門外。但是，一家從未開發任何獸藥的瑞士公司卻因積極主動地將此作為創新機遇加以利用，及時取得獸藥經營權而輕易獲得成功，發展成為世界領先的獸藥公司。
與成功不同，許多失敗都是失誤、貪婪、愚昧、盲目追求或是設計不當、執行不力的結果。但如果經過精心設計。規劃和積極執行後仍然失敗，那麽這種失敗常常反映著隱藏的變化以及隨變化而來的機遇。管理者如能學會在意外的失敗來臨時，跳出先人之見，走出去探詢問題、聽取意見，意外的失敗很可能就變為創新機遇。美國在戰後生育高峰期出生的一代到結婚成家的年齡正好又遇上經濟衰退，房價飛漲，房租抵押利息也直線上升。有敏銳市場嗅覺的房產商很快設計開發出一種比“標準房”要小、簡單而價廉的“基礎房”，但結果卻出乎意料地失敗了。與大多數商家的反應不同，一家很小的建築商決定認真調查清楚這究竟是怎麽回事。原來情況並非商家想當然的那樣：年輕夫婦第一次買房一般是購得一處暫時避身所，幾年後才要選購寬敞豪華、區位環境好的正式住房，而“基礎房”由於日後出手困難，買了它反而成了購買“真正住房”的障礙。一旦明白了這點，成功的創新就在眼前：這家小建築商在原房子的基礎上稍做改動，再調整一下營銷策略，把房屋作為“構築您理想家園的基石”推向市場，向購房者保證若幹年後從公司購買永久住房（由原房擴建而成）時，這“基礎房”可按預定價折入。結果沒說的，是大獲成功。
二、應對不協調的訓練
所謂“不協調”，是指事物的實際狀態與人們認為“應該”的狀態之間存在不一致、不合拍的情形，例如一個需求穩定增長的產業卻得不到利潤，廠商設想的與客戶實際期望的有出入，習以為常的工作程序存在不協調的邏輯關係，等等，這些不協調往往預示著變化來臨前的某種“斷層”，如果能巧妙地加以應對，就可產生“四兩撥千鈞”之效，通過結構重塑實現創新。
投資是為了發財，這隻符合部分投資者的心態。很多工薪階層、小商人、富裕農民在投資領域無意於（既無時間也無知識）通過投資“發財”，而隻是想通過投資保住他們既有的錢財。一家不起眼的位於美國中西部城郊的投資公司正是因為很好地應對了這種“不協調”，麵對這個大眾市場提供投資服務項目，最後大獲成功，成為證券交易的明星公司。
三、適應產業及市場結構變化的訓練
產業和市場結構表麵上看具有長期穩定性，但實際上是相當脆弱的，受到一點點衝擊就會發生變化且速度很快。例如，某個產業或市場在短期內快速成長、一直被視為截然不同的科技被整合在一起、某產業業務運營方式發生變革，等等，都會引起整個產業和市場結構發生質的變化。在這種情況下局內人往往視這種變化而不見，或者將之看做威脅而采取保守的應對策略，這就為新加入者提供了風險相對較低而成功機率很大的特殊創新機遇。
二戰前後，美國的藝術市場發生了明顯變化。戰前，博物館是上層階級文化享受的奢侈品，收藏藝術品隻是部分有錢人的消遣；而戰後，參觀博物館漸成中產階級的嗜好，博物館在各個城市比比皆是。於是一個藝術品收藏者成立一個保險經紀公司，為博物館和藝術品收藏者提供保險服務，後來發展成為一家很大的保險經紀公司。
四、把握人口資源的訓練
一個國家和地區的人口資源狀況也是經常處於變動之中的，因而也孕育著無限的創新機會。學會熟練利用統計數據，及時把握和準確分析人口資源變化信息，是企業家創新訓練的一項基本內容。
20世紀60年代，美國有一家叫做“梅爾維爾”的小鞋店，由於很好地把握了人口變動的趨勢而成為美國發展最快、獲利最多的零售企業。當時，梅爾維爾針對生育**期出生的青少年市場，專門建立了新的、與眾不同的商店，重新設計了鞋的款式，同時向這些少男少女們提供服裝等消費品，結果大嚐創新的甜頭。十年後，其他零售商才醒過神來跟進，而這時人口結構重心已轉移到青年人群，梅爾維爾也已將其注意力轉向新年齡段客戶群市場，又再次獲得成功。
五、關注知識創新的訓練
基於知識的創新技能是現代社會企業家人力資本的靈魂或最高境界。這種創新的基本特征是：其一，創新時間跨度相對較長，自然或社會科學新知識要變成可應用的技術和方法評出現在市場上或被人們所接受，一般需要二、三十年的時間，杜拉克認為這個規律在曆史上沒有發生過多大變化，人們認為現代知識更新周期加快很大程度上是一種錯覺；其二，這種創新很少是基於一種因素而是多種不同的知識聚合的結果，隻有當這些知識同時具備時創新才能產生。英國數學家巴貝奇常被稱作“計算機之父”，但巴氏並沒能造出計算機，原因就在於當時還不具備邏輯運算、穿孔卡設計以及程序和反饋概念等方麵的知識聚合條件。
因此，基於知識的創新是風險最大的創新活動，要取得成功，必須進行係統化訓練。
首先要求對所有必要的因素進行細致分析，以辨識出哪些因素還不具備、是否可以補全或何時才可行。萊特兄弟發明飛機取得成功是一個最好例證。他們先對建造一架由人駕駛、馬達推動的飛機所需知識進行過周密思考，而後收集信息逐項發展、測試，進行實際飛行試驗，直到他們獲得建造機翼的數學知識。
其次需要進行清楚的創新發展定位。
知識的創新有三種定位策略：
一是開發全套係統占領整個領域。IBM早期的創新策略就是如此，它向客戶提供所有軟件、程序設計、計算機語言和操作指導等全方位服務。
二是為自己的新產品創造相關聯的新市場，杜邦公司當初為其尼龍發明創造女褲襪和內衣市場、汽車輪胎市場等相關市場。
三是占據一個戰略位置，隻專注某個關鍵功能。1865年，摩根利用一套創造性的金融理論和係統化的銀行，采用的就是關鍵功能方案，使他的銀行成為歐洲剩餘資本流向美國等資本稀缺國家的金融通道而獲得成功。
勝利者不懼怕變革的來臨
很多的管理者都懼怕變革，其實，害怕改變是完全沒有道理的，事實上，“改變”更刺激、更有趣，而且充滿想象空間。隻要記掛著改變的存在，就能讓每個人保持警醒，並隨時準備行動。
最傑出的管理者傑克·韋爾奇絲毫不懼怕變革，所以在他的通用電氣公司裏，變革簡直是家常便飯。下麵讓我們看看他是怎樣迎接變革的。
盡管早在70年代美國的鋼鐵、汽車等行業就品嚐到了日本、西歐企業競爭的猛烈衝擊之苦，但美國大公司的領導者們還在相信，80年代將隻是60年代、70年代的翻版，隻要美國經濟形勢好轉，那麽，好像隻要在他們那傳統的工業習慣基礎上增加一些新的附屬物，他們的公司就仍然會像以往一樣強大。
與他們不同，韋爾奇以他那敏銳的直覺和深刻的思維認識到：通用電氣公司和其他的美國大型公司若想在全球性經濟迅速變化的環境中求得生存，就必須有新的思維方式和戰略眼光。因為在這種環境中，毀滅性的競爭不僅僅來自國內活躍在高科技領域的新興企業，更來自海外的競爭者。
現代經濟社會，競爭激烈，形勢瞬息萬變，沒有永恒的失敗者，也沒有永恒的勝利者。大公司確實很少破產，但這並不意味著公司的排列順序是絕對不變的。許多曾在各自的行業裏叱吒風雲，獨占鼇頭的巨頭公司，已成為昨日黃花。這表明，即便是大公司，除非它能在變動的市場和技術上取勝，否則終將被後來的競爭對手超越過去。
美國大公司在國際企業排名榜上數目和名次的變動，隻是反映出一種表麵的變化，更嚴重的是：留在榜上的公司本身內部，也是危機重重。
實際上，早在70年代末，輿論界就紛紛對美國的公司提出一連串的指責。這些指責當然帶有強烈的情感色彩和偏見。但是，美國的大公司普遍患有“大企業病”卻是事實。有人曾指出巨型公司的三大困擾：（l）龐大的運轉費用，以通用汽車公司為例，它在35個國家和地區擁有715000名雇員，僅工資一項每年就要開支至少225億美元；（2）傳統的垂直式組織管理結構。這種結構在公司規模不是很大的時候，往往是很有效的，而公司規模達到一定程度以後，其不合理之處就愈來愈明顯地暴露出來，如機構臃腫，管理效率低下；信息傳導的緩慢與失真；（3）拒絕變革的傲慢與惰性。今日的巨型公司，無一不具有其輝煌的曆史和顯赫的威名。然而，這種巨大的成功往往會成為傲慢、惰性滋生的溫床。
正如哈佛大學企業史學家艾爾弗萊德曾經說過的那樣，公司的“習慣一旦形成就很難改變，這是一個很複雜的過程，關鍵性的問題在於，你在設備和人員上都已經投了資，而設備有其專門的用途，人員有他們自己熟練的做法，在這種情況下，你怎樣改變呢？”
通用電氣公司的經驗答案是：這要取決於是否有這樣的公司領導人，他們善於理解當今世界市場變化的大進程，並能看清本公司在適應這種環境變化中所處地位的強項和弱點。一句話，在麵對重大的經濟競爭轉變時期，除非你對自己所做的事情有全新的看法，否則你就不可能改變。要做到真正有效地重新思考，就首先要對周圍的重大變化保持警覺，並預測這種變化對自己企業的影響，然後就要有所反應，思考自己準備怎麽辦？
在這一點上，通用電氣公司的部分高級管理者是非常清楚的。在1981年的公司年度報告中，即將卸任的董事長瓊斯和即將上任的韋爾奇共同簽署了一封給股東們的信，信上說通用電氣公司屬於“創造企業的企業”。這個定義似乎太寬泛，但卻表明公司知道必須重新思考其經營模式，所以，這個決定倒是正確的。
這個概念在目前這個講求複雜分析的時代，或許過於簡單，但卻像管理大師彼得·杜拉克在闡釋企業目標的重要性時指出的那樣：“我們知道的每一位偉大的企業創辦人——從梅迪希（Medici）這位英格蘭銀行的創辦人，到IBM公司的老沃森（Thomas Watson Sr）都有明確的概念，事實上也就是對本身的企業有清楚的理論，以此作為行動和決策的依據。真正成功的企業家都有一個特征，就是對本身企業都有一個清楚簡單，而且精辟的理論，而不是憑直覺。”
（一）創造企業的企業
“創造企業的企業”，這一簡單的認識預示著韋爾奇要重新創造通用電氣公司的宏大意圖。這種認識是他重新思考的產物。
從20世紀80年代早期韋爾奇發動的重組行動，到20世紀90年代中後期遍及整個公司的質量行動，韋爾奇馬不停蹄地重新修訂著通用的一個又一個發展計劃。目標隻有一個——發展，而手段和方法則在不斷更新。
韋爾奇鼓勵同事們永遠不要停止變革。
他對他的經理們說，把每一天都當作你參加工作的第一天，以嶄新的視角審視你的工作，進行任何必要的有利的改進。經常不斷地研究你的工作計劃，如果必要，就重新擬訂，這樣，你才不會因循守舊。
他對他的員工們說：“記住要自己做決定。如果你自信你是對的，就不要放棄，更不要屈從於別人的意誌。”
（二）變革是企業發展的動力
在1981年，傑克·韋爾奇接受公司董事長時，這個公司的經營結果看起來很不錯。他的前任，雷傑納德·瓊斯已經給他留下了極好的賬目和可供發展之用的充足資金。但他並不樂觀。當時存在著被其他人所忽視的某些跡象，這些跡象表明，通用電氣公司很可能會遇到嚴重的麻煩。
概括起來，有三點明顯的跡象使韋爾奇不安：（l）美國工業一個接一個地敗在日本人手中，在激烈的競爭中正在喪失它們的市場份額；（2）美國經濟正在處於欲增長卻乏力的境地，很難在近期得到明顯的改善；（3）通用電氣公司本身一直依賴於傳統產業，而且已經變成了互不相關事業的一種混合體，再加上過分的垂直一體化，更使得整個公司極易受到外部變化的嚴重衝擊。韋爾奇認為，最關鍵的指標之一是生產率的增長。到70年代末，通用電氣公司的生產力增長率已經從60年代的4％一5％的水平降到了約2%。
雖然瓊斯已經使通用電氣公司在那艱難的70年代獲得了巨大的發展，但韋爾奇上任時公司所麵對的形勢仍然是非常嚴峻的。全球範圍的競爭越演越烈，特別是亞洲的日本和南朝鮮，歐洲的原聯邦德國等國質優價廉的家用和其他電器產品，一直構成對通用電氣公司的極大威脅，且隨著美國經濟的長期不景氣和西歐工業複興的完成，通用電氣公司的傳統產品（如火車頭、發電機等等）的市場日漸萎縮，以至於
在1970—1979年間，它在出售電氣設備等方麵的收人，由占總收入的80%下降到了47%。
看到美國這些傳統製造業已經逐漸走下坡路，即使是瓊斯以及對當時現狀十分滿意的人都知道，“通用”無可避免要走向多元化經營的途徑。直至1980年，也就是瓊斯退休的前一年，“通用”傳統事業的盈餘，仍占總盈餘的50％。
此外，“通用”大部分的事業都有經營上的問題，雖然有盈餘，但投資報酬率卻偏低。家電用品及半導體是公認相當具有競爭力的，但電力係統則衰退得很快，主要原因是電力需求減少的緣故。“通用”的兩個全球性產業——塑料及電氣，競爭力比日本公司要差很多。“通用”也曾對全球化的努力作過幾次嚐試，但沒有成功。再加上當時美國空軍與通用電氣公司飛機發動機事業部的一場糾葛，給它的軍方訂貨蒙上了一層厚厚的陰影，而軍方訂貨是它的產品中惟一不受外國製造商競爭的領域，而已是其發動機事業部的主要基礎。這就使外國競爭對手的攻勢顯得更加淩厲。
批評者指出，“通用”在70年代並沒有生產任何新的產品，隻增加了相關產品的周邊服務，“通用”在核能、飛機引擎及消費性產品上投資過多，但對電腦及集成電路事業並沒有充分發揮。批評者也認為，如果“通用”在上述兩個事業上做更多的投資，應該可以及時發展出關鍵的技術；批評者認為“通用”由傳統的電子機械零件轉變成現代的電機零件的步伐太慢。總括而言，他們覺得“通用”對於風險的承擔太過於保守，從總體看，是一家沉悶而沒有生氣的公司，缺乏成長型公司應有的活力。
比這類批評更嚴重的是，通用電氣公司所經營的產品種類是多樣化的，從傳統的電氣產品到航天航空，包括醫療器械、工程塑料、工業自動化、金融等十多個行業，以至於分析家都無法將它列人哪一個大行業中。因而它的競爭對手為數也特別多。日本的日立、鬆下、東芝，英國的羅爾斯一羅伊斯，德國的西門子、菲利浦，本土的威斯汀豪斯電氣公司等等，這些赫赫有名的大公司都是其主要的競爭對手。可以說，通用電氣公司不像多數大公司一樣以一業為主，且競爭對手也主要限於同行業內。因此，它的領導人所感受到的競爭和危機意識的壓力也就比較重。據估計，80年代初，通用電氣公司75％的產品已麵臨著海外的競爭——來自日本或其他美國公司的海外子公司。
（三）把企業放到全球範圍來考慮
麵對這樣嚴峻的國際競爭形勢，韋爾奇一上任便指出：應該把通用電氣公司放在“全球性經濟環境”中來思考其未來，要為進人下一個世紀做準備。這裏，所謂“全球性經濟環境”的一個重要部分指的就是以日本企業為主的競爭。以他的話來說，“2000年後能否與國外公司競爭，是我們從現在起，每一天都必須考慮的問題。”
韋爾奇進一步指出，“在這個越來越小的世界上，勝者和敗者的界線日趨分明，在這裏沒有‘還過得去’的企業的位置”。“我們想成為這樣一個企心，它能經常不斷地更新自己、擺脫過去，麵向挑戰”。他深信世界始終處於不斷的變化之中，因而，他在一所大學演講中描述道：“經濟中的變化隨處可見，各種新技術風起雲湧，新產品層出不窮，人們永遠無法預料什麽時候，從矽穀的哪個實驗室中，又要蹦出你的下一個競爭對手。市場變得比以往任何時候都飄忽不定，今天的企業家生涯中危機四伏。”
韋爾奇如此強調競爭環境的變化，言下之意是非常清楚的：世界的變化真快，通用電氣公司的領導者們必須麵對變化的事實，不能沉醉在光榮的曆史中，否則，競爭會使整個公司被打垮。
後來，他也一再強調：“你無法改變過去，無論它是對的、錯的、好的、壞的。你可以從過去學習經驗，我要強調的是，過去的好壞與未來怎麽樣並沒有直接的關聯。我是一個活在明天的人。”
言下之意是非常清楚的：競爭無所不在，通用電氣公司隻有以競爭的心態來參與市場的角逐，以自己的變動來對付環境變化的挑戰，才有可能戰勝對手的挑戰。
簡言之，韋爾奇的戰略思想就是變革的思想。美國《工業周刊》引用韋爾奇的話說，“改革應該成為我們的準則，而不是無可奈何接受下來的一種例外”，“不要等到時間太晚或不可收拾時，才想到改革”。確實，正如《幸福》雜誌所評論的，與一般大企業領導人不同，韋爾奇“酷愛改革”。
（四）經理人一定要勇於麵對改革的陣痛
在70年代曾經領導過通用電氣公司工作的人們，痛苦地認識到，盡管雷吉·瓊斯報出了漂亮的資產負債表，但是通用電氣公司這條巨輪卻是在朝淺灘駛去。在1991年秋天，瓊斯毫不猶豫地聲明，他所以挑選傑克·韋爾奇，主要是因為商業環境越來越具有競爭性。然而，他仍然不願承認，通用電氣公司在70年代末需要一次徹底的大檢查。當時的雷吉·瓊斯沉浸在光榮之中。隻有幾位不多的美國“船長”們能享受這樣的光榮，因而，他這幾句感情洋溢的話也還說得過去。沒有任何其他公司受到過報界如此的好評，這是因為整個國家的人們對這個公司掌舵的人不無厚愛。難道這樣的公司還會駛向危險嗎？僅僅這樣想一想也顯得荒謬可笑。
但是，人們可以透過傳媒，對雷吉·瓊斯的熱情看到一些跡象，人們會發現，愛迪生先生的這家公司現在並沒有銷售什麽貨物。到1970年，通用電氣公司80％的利潤，完全靠傳統電器和電子製造業。隨著製造業的滑坡，就連瓊斯也明白，通用電氣公司應該轉向多種經營了。他給這種方向開了個頭，但是速度緩慢。1980年，在瓊斯任職的最後一年，通用電氣公司的傳統企業仍然在公司利潤額中占據一半。
另外，通用電氣公司的大多數企業都顯然受到了困擾，贏利比預計的少。總的來講，當時的通用電氣公司是一個呆板乏力、沒有活力的機構。可以用一句不客氣的話歸納出該公司的平淡無奇：“無非是一家計算國民生產總值時可包括在內的公司而已。”
指責通用電氣公司過於害怕冒風險。哈佛大學商學院的企業管理學教授羅伯特·H·海斯，在韋爾奇接任前兩個星期評論說：“美國的許多公司都發現，沒有技術知識的人，在理解技術投入的風險性質方麵不能勝任工作。他們表現出的是一定程度的警惕，並且試力避免危險，因為他們不能忍受這種危險。然而人們並不能確定，也無法降低技術方麵的所有危險。需要的是獸類般的頑強精神，具有這種精神的人才能生存下來，才能統治工業界。通用電氣公司這時正在進行充分的反省，希望弄明白，該公司是不是已經變得過於僵化。這個巨人正發出輕微的蠕動，試圖進行變革。”
W．詹姆斯·麥克納尼是通用事業部的負責人之一。多年來，他一直注視著韋爾奇的行動。在1995年到1997年間，麥克納尼曾任通用照明事業部的董事長兼首席執行官，之後，被任命為通用飛機發動機事業部的負責人。
韋爾奇要求麥克納尼以及通用的其他每一位事業部主管們都應時常重新審查自己的工作計劃，正視每天早晨麵臨的新問題。那也許是一個關於競爭的問題，或者是一個關於市場的問題，每天早上情況都不一樣，昨天重要的今天卻可能已不再重要。“結果，你被迫去麵對、去適應新的情況。”麥克納尼說，“根據在過去24小時中外部環境所發生的變化，我們很可能會對昨天剛剛達成協議的一筆交易，或者剛剛開始執行的一個方案，做出完全不同的結論。像傑克這樣的家夥的確很少見。在許多公司裏，領導者們大都不願意改變自己已經做出的決定，不願意‘朝令夕改’。”
韋爾奇則不然。據麥克納尼觀察，韋爾奇視變革為動力，盡管那可能會使公司在一段時期內陷入某種程度的混亂。
“傑克總能夠敏銳地洞察到某個行動方案是否已不重要。已經過時或者效用在降低。”羅伯特·賴特——通用所轄的BNC電視網的董事長——這樣說，“他使一個公司永保活力的能力簡直是一流的。在某個策略被充分挖掘利用之後，他總是有能力立即提出另一套新的策略構想。”
變革：可能看上去很簡單。老板作出決定，然後員工們照此改變調整他們的行為方式。但實際上卻不那麽容易。拋棄舊習氣，接受新東西，這對於任何生意人來說恰恰是最困難的事。傑克·韋爾奇完全清楚變革的難度，但他並不退縮，因為他要以變革為契機，將通用轉變成為他心目中的永存競爭實力的企業。隻有通過變革——巨大的變革——通用才能取勝，傑克·韋爾奇堅信會成功。他喜愛獲勝者的行事方式，像約翰·韋恩那樣麵對敵人敢於較量。他知道獲勝者之所以能贏就因為他們從不退縮。
他為不敢麵對現實的膽小鬼感到遺憾。
而他要成為勝利者，而勝利者是不懼怕變革的。
“物競天擇、適者生存”
20年來，韋爾奇把一個嚴重倚重於老式製造業的工業巨人，轉變成為一部高速運轉的發動機，使它具備了強大的競爭實力，全球性戰略思維，以及以服務業為先導的發展思路。這些都歸功於他的變革理念，創新思維。我們來看看他是怎麽做到的：
上任之初，他就發動到了一場變革。或許這場變革的發動時機讓人覺得有些費解：因為不同於一般的變革，韋爾奇發動的變革並非始於強弩之末——而是始於事業的巔峰。
對於公司業務及員工，他稟承一種“物競天擇、適者生存”的原則，隻保留必需的部分，其餘一概撤銷剝離。他賣掉了10億美元的資產，購進19億美元的資產；同時他將公司員工人數從41.2萬削減到22.9萬，這使通用電氣公司變得更加精簡、更為強壯、更具競爭力。
勇於變革，這是每一個管理者——相對於“管理”，韋爾奇更喜歡“領導”——在當今白熱化的全球競爭市場上經營所必須談到的。韋爾奇認為，熱愛變革是遠遠不夠的，你必須偏愛變革，並充分利用其力量。事實上，這也是韋爾奇在成為通用電氣第8任首席執行官時承諾要進行的。以後不久，韋爾奇發動了一次又一次的革命：
改革、關閉或者出售——這是傑克·韋爾奇自20世紀80年代初上任伊始便發起的一項革命。通過“改革、關閉或出售”這個法令和“三個圓圈”戰略，韋爾奇對通用電氣進行大刀闊斧的調整，為90年代那個增長的10年奠定了基礎。其中包括出售猶他國際和購買美國廣播公司這樣的大手筆。
全球化運動——“企業在變化，這是形勢的需要。全球化已經是發生在我們身邊的事。”韋爾奇說。他明白，如果公司不進入世界大舞台，就不可能成為全球性的競爭者。從20世紀80年代中後期開始，韋爾奇領導通用公司發動了一場計劃周密的革命以確保它在全球市場的有利位置。
重塑通用企業文化——不客氣地說，這場革命對於那些在韋爾奇硬件革命中“幸存”下來的通用員工是一場心靈浩劫。再造克羅頓維爾，聽證會製度，“深潛”，無邊界理念，傾力解決，所有這些無不是韋爾奇精心策劃的。
發起6σ計劃——這項於1995年年底開始實施的計劃，兩年後“像野火一樣燒遍了全公司，改變了我們所做的一切事務”。韋爾奇說：“我們打散了舊有的質量管理組織，因為那個組織已經失去效用。”在財務方麵，6σ帶來的回報超乎預期。1998年通過6σ計劃所節省的費用合計超過7.5億美，大於通用電氣對該計劃的投資。1999年估計該數字可望達到10億美元。韋爾奇預言隨著產量和市場份額的增加，費用的節約將達上百億之多。
產品服務運動——1994年，通用公司製訂了建立服務機構的戰略規劃。到1995年，第一個獨立服務機構已經成立了。韋爾奇將服務業視為公司未來盈利增長的關鍵，這不僅包括保險、養老金保險等產品，還包括對通用產品（或非通用生產的類似產品）用戶提供的服務。
將通用轉變為服務型公司的決策確是明智之舉。隨著製造業的衰退，在1990年至1995年該公司的年收入增長平均隻有5.4％。然而在1995年，通用的收人卻猛增17％，達到77 億美元，同時盈利增加了11％，達 66億美元。其後的1996年，收入增長了13%，達創紀錄的792億美元，而且盈利增長了11%，也達創紀錄的 72.8億美元。
發起E化舉措——1961年傑克·韋爾奇開始在通用電氣的職業生涯時，當時的經濟還是舊經濟。時至今日，韋爾奇已認清了新的數字世界對經濟的重要作用。1999年1月，韋爾奇領導通用發起了E化舉措。通過電子商務，通用擴大了市場，找到了新的客戶，供貨基地變得更加全球化。兩年之內，通用電氣在網絡交易中獲利數十億美元。
裁撤冗員——推行“數一數二”戰略的同時，韋爾奇又大膽地采取了另一項戰略行動。他決定大幅度削減公司規模，以期塑造一個全新的通用電氣。麵對一家並未顯示出經營危機的公司，沒有任何一家企業主管意識到裁員的必要性。而且，當你關閉一個“健康”的已經過時的公司時，不少人卻並不這樣認為。
1982年，韋爾奇決定關閉位於加州的蒸汽熨鬥廠、解雇825人時，就遭到來自各方麵的質疑。著名的《60分鍾》節目派邁克·華萊士采訪了這一事件。
有些批評意見拿通用公司和IBM等公司做比較，當時IBM依舊堅持終身雇傭製。1985年IBM發起了一場廣告運動來宣傳其不解雇員工的政策。有一條標語是這樣的：“……工作會有來有去，但人不會。”但是對IBM來說，當公司失去競爭力的時候，他們感到悲哀的日子也就到頭了。
遊戲規則在變化
韋爾奇認識到，遊戲規則在變化，這是個充滿競爭的世界。但他依然不斷重複那句話：“我們不是拋棄員工，我們是拋棄那些業務崗位，因此崗位上的員工隻能走開。”雖然受到批評家的指責，韋爾奇依然感到別無選擇。
有趣的是，以今天的眼光看，裁減員工的行為是備受稱道的。
摒棄多餘的管理等級——到了1980年底，如同美國的很多企業一樣，通用公司內部擁有大多的管理層級，它已經變成一個正規而又龐大的官僚機構。通用公司由2．5萬多名經理管理著，平均算來他們每人直接負責7個方麵的工作。在這個等級體係中，從生產的工廠到韋爾奇的辦公室之間隔了有12個之多的層級。有130多名管理人員擁有副總裁或副總裁以上的頭銜，頭銜名稱各式各樣，如：“公司財務管
理副總裁”，“企業谘詢副總裁”以及“公司運營服務副總裁”等等。
通用公司在全國設有8個地區副總裁或稱“用戶關係”副總裁，但這8個副總裁對銷售並不直接負責。通用公司當時的管理結構形成的官僚體製是非常龐大的。
對傑克·韋爾奇來說，官僚體製一直是他的敵人，即使是在他成為通用董事長和首席執行官之前也是這樣。1960年，當他被任命去發展通用化工運營這一新業務時，他和他的主管為他們在公司所遭遇的廣泛的官僚體製所震驚，特別是在康涅狄格州費爾費爾德的總部。
繼任伊始，他就開始批評官僚體製，抨擊它是妨礙迅速、簡潔溝通的層層疊加的管理級次。那些多餘的官僚等級製不過是在浪費時間，並且需要管理者去推動他們運轉。
韋爾奇廢除了這個體係，摒棄了他自己和各分支機構之間的等級差別。通用的管理階層從 29層被削減為 6層。韋爾奇被證明是對的，現在的通用雖然大，但並未被諸多階層所累，它是現代大型企業組織的典範。
讓更多的新鮮血液流進公司
作為一個好的領導者，要懂得損益之術，把不稱職的和沒有才幹的人從公司裏清除而讓更多的新鮮血液補充進來。這樣公司才會有長足發展的動力，但是由於公司領導往往缺乏這樣的預見性，所以有不少公司會漸漸感到他們在人才上的缺少而尤以管理人才最為缺少。為什麽會出現這樣的現象呢？首先，一些人進入公司後，並沒有靜下心來認真工作，而是尋找各種能提職的機會。而一個人在公司呆的時間足夠長了，那麽在讓他升職幾乎成了一個不成文的規定，這就造成了一批管理職位被一大群沒有才幹的人占據，而真正有才幹的人卻流失了。第二個原因是，一些公司主管的心態。即使一個員工很長時間都無所作為，他也不會去讓他走人，因為他會認為這個員工已經有了很多經驗，對他的工作和職位都很熟悉，一旦放棄就意味著重新開始。主管們往往不願意付出這樣大的代價。
有時候公司的方案沒有任何問題，但是結果卻是失敗的。所謂“事在人為”原因在於讓一個不善於工作的人攪黃了。為什麽會讓這樣的人來從事這個工作，公司主管們應該意識到這個問題。往往一些總管極其自私的想法葬送了公司的前程，首先他們不想重新開始，即使他們發現某個人根本不適合這個工作，他也不會去更換人選。他的心裏是會想著這會讓我花更多的金錢和時間去物色人選，更要白花更多的精力來培養，讓他來熟悉工作。所以為了避免麻煩，他寧可不顧公司利益讓一個根本不適合的人在那個位置上敷衍。
一些總管的念頭是極其不道德的，盡管他們知道這個人不行，盡管他們知道在人才市場會有適合的人，但他們不會去做，因為他們根本考慮的是自己的利益，是在公司的進一步升職。他們想一切保持現狀，與每個員工維持良好關係，公司平靜地過渡。一派虛假的繁榮讓他們有更多的機會進入董事會。而著手解決矛盾，不僅會引起員工的不滿，更是會讓上級看到自己的工作上的不利之處，他們這樣想了，因而，越來越多的庸才便在公司積聚了。
而還有一些公司會看到今年又贏利了卻不重視到支出越來越大，而贏利與去年相比也下降了。這表明了公司存在著問題，但是他們不想去思考並解決這些問題，而且一味欣賞著表麵上的繁榮。不要讓這些東西來吞噬公司的繁榮，在動手裁員前，對公司的人事狀況再更深刻地思考一些問題。1、你要確定是你的原因造成了公司的人員臃腫，而且公司的人事製度出現了問題。2、認識到這個問題的嚴重性，不管遇到怎樣的阻礙也要推行。因為你要知道舊的不去，新的不來。盡管我們難以否認現在有許多人是抱著混個飯碗的念頭在公司裏工作，但是仍有不少人才是真正有雄才大略的、是真正想幹一番大事業的。這樣的人目光犀利，高額薪水或是豪華的寫字樓和先進的辦公設備都不足以能吸引他們的目光，需要的是自由的發揮空間。有活力的團隊和了解他們的主管，而他們一旦發現在你的公司，一些庸才卻占據高位，他們的才能無人欣賞，公司沒有靈活的晉升製度，人事升降混亂時，他們便會對你們公司失去信心。他們會明白真正的才能是難以施展的，他們會毫不猶豫地離開，因為他們會希望有足夠讓他們發揮的地位，但你沒有給予。你應該可以發現搭配不當的人員結構會讓你失去真正有才華的人。
因此你應該讓公司形成一個清楚的機製，來精簡它，讓不適合的、不能發揮作用的人離開公司給真正有才華的人騰出位置。
而你如何掌握裁員的比例，裁掉哪些人呢……等等這些問題，你不妨以我下麵提出的這幾個方麵來參考一下：
（1）人事費用的最高限製是不能超過總支出的20%。這是一個極限，假如你的公司已經超過了，那麽裁員是勢在必行了，但裁的人數要根據公司具體狀況而定。
（2）比較。你可以看些和你們公司狀況差不多而且經營狀況很好的公司的人事組織，從中可以受到一些啟發。
（3）分類。人才是有不同類型的，有才華橫溢，注定不是普通職員的，有的是並不耀眼，但可以把本職工作做得無可挑剔的，也有連本職工作也無法勝任的。你不也根據這些不同狀況把員工分成各個類別，這樣一目了然，才能明白哪些是你需要的，哪些可以作為公司重點培養的，哪些是可以走人的。相信你采取了這些辦法後，會對員工的使用做出一個最合適的搭配。