02
“在首次會議上，他說，所有事情都很重要。我平心靜氣地承認所有目標都是重要的，但是我不可能顧全所有的事情，而且我的執行不力可能拖累他，我問他有沒有人可以分擔一些。最後他同意把目標減少四分之一，但十個目標還是太多了。盡管我認為清單上絕大多數項目都很愚蠢，我還是說，‘我們從頭審視一遍，看是不是有別的可能。’
“會後，我對要完成其他目標所花的力氣合計一下，再次開會時，我順便列舉了幾個例子告訴他，清單上每個目標都不是那麽簡單，並且再度重申我沒辦法達成所有目標。然後我再問一次，‘誰還能勝任此事？’不斷逼他做選擇，‘你認為哪一件事最重要？這當中哪一個……’我把目標一一刪掉，他讓我把目標降到合理的數目，可結果他還是不讚同我的提議。會議結束後，我從其他同事那裏得知，他依舊繼續傳達我要求刪除的那些目標。
“因此，在第三次開會時，我就生氣地說：‘你要我少做哪些工作？要刪掉哪個目標？我們不是說好就鎖定這五件事嗎？’之後，我私下拿著第二次會議上選定的幾個重要目標，去跟其他主管共同協商。於是，當我們跟頂頭上司開工作檢討會時，就隻對五項最重要的目標進行了討論。
“不久，這位上司就被幸運地開除了！新主管一上任就很明確地說，‘我們不會把事情和結果混為一談。我們要瞄準事情所帶來的效益，你們隻要有三到五個重大目標即可，對於那些可有可無的目標就不要太重視，我們要將目光專注在這三至五個重大目標上！’
“本案例足以說明為什麽一定要篩選出少數幾個重要目標。我的前任主管老是忙得不可開交，每天早上七點進辦公室，忙到八九點才離開。新來的主管有個平穩的家庭生活，也廣受尊敬。”
現在開始簡單工作
為了對付倒黴上司，拒絕倒黴上司給自己不斷分配任務，削減自己的工作量，工作必須有計劃有安排地進行。
第一步，跟主管討論決定你的工作量前，要先對自己的工作進行摸底，弄清楚哪些工作是不相關的，哪些是多餘的目標，你覺得應該在哪些事情上集中自己的注意力。
以下是該做什麽、找出哪些是無關緊要、哪些是重要工作的準則：
▲一個人同時鎖定三到五個以上的目標是很難的。在上級宣布的多項目標中，從公司、客戶、團隊的角度出發，你認為哪三個目標是最為有利的？
▲沒有一件工作，不需要工具、支持、訓練和資源。將所有工作條理化，哪些計劃因為未得到充分支持，看起來注定會失敗？哪些計劃欠缺組織內重量級人物的讚助與承諾？當你搞清以上兩個問題時，你已經發現哪些工作是無關緊要的了。
▲找到可以利用的竅門。要求主管將他提交給上司的書信、報告、簡報等資料給你一份。
即使他沒替你縮小工作範圍、指出工作重點，從這些報告就可以看出幾項他必須先處理的工作，而他的這些工作也就是你要先處理的工作。
第二步，會見主管時，對他所承受的壓力表示理解。一匙糖有助於把苦藥吞下肚。試著了解這些目標的重要性，並確定可以完成的時間。
第三步，技巧性地提問。“可不可以談一談接下來幾天（周、月），我應該專注在哪三件事上？”你的提問就比較成功！這種提問的技巧是：
▲在較短的期間內將目光盯在某一目標上；
▲別要求主管重新思考他的目標和工作量。
你可以這樣與自己的主管說：“嘿，老板，我知道我們必須在幾個月內搞定４３２１件事，我不會質疑這張工作清單不得當，但是我對於未來幾周應該優先處理的三項工作有些建議。當然，在認真處理這三件事的同時，我會持續推動其他４３１８件工作。”
或者：“我建議我們應該先鎖定這三件事，您覺得合理嗎？”
當然，你那喜歡壓榨人的主管，勢必想把你建議的事項從三件增加到五、十或二十件，這時你就繼續第四步。
第四步，仍然堅持縮短達成目標的時間觀念。從數月到數周，可能的話，到數天，最後迫使自己的主管同意：“就是這三個。”不要質疑工作清單的長度，或者主管沒能力列出優先順序，要想辦法持續縮短時間：“老板，感謝您讓我了解這個月有３４７件事待完成。我們能不能在周五之前，討論該先做哪些事？……隻完成４７件？太好了！那我應該先完成哪三件呢？”
或者：“根據我們長期目標，我認為這三件事要先處理，作為其他工作的基礎。您覺得有道理嗎？”
大多數人都避免觸及主管沒能力找出重點這件事，因為他們不知道如何做到對事不對人。其實隻要持續縮短達成目標的時間，不需要麵對麵就可以讓主管排出工作優先順序了。這種非直接方法，有人稱之為“輕咬法”，即一小步一小步直到排定優先順序。好處是可以避免衝突，壞處是你得持續一小步一小步地找出下一個重點。因此，有人更傾向於直截了當：
“嘿，老板，我會等到你把清單減到隻剩三件事為止，否則我就一直呆在這裏！”
這樣做管用的話，就去努力！兩種方法殊途同歸——比較省事，比較專注。唯一差別在於你的精力怎麽使。
應用這些步驟的人一般會成功，而且知道如何跟會壓榨人的上司相處。他們發現，如果跟主管一起找出工作優先順序，真的能減少工作量，而且不必正麵拒絕過多的工作。同時很重要的一點是，他們發現，跟主管一起選出來的少數優先工作，正是公司在年底以此來評估他們的項目。
對付推卸責任的同事
與同事打交道的難題
就像你從現實生活學會的一樣，很少人可以做到他們應有的專注。如果你不夠機警，同事們急著完成工作時犯的錯誤，最後都會落在你頭上。即使在公司文化最好的最佳團隊也會發生這種事。
因此，團隊很需要組織一些有不同層次的人參加的會議，或透過視訊會議，快速評估哪些是不重要的目標並提出建議，幫助每個人把優先目標過濾成少數幾個重要目標。
莉安的故事就是一個很好的例子。她任職於一家全球知名的科技公司，被指派參與一個負責改變公司績效管理方法的團隊。所謂改變，就是要讓員工更難達到“超越預期”的評量等級。莉安被要求協助找出可以讓主管和同仁都能接受新標準的傳達方式。
她在三小時的會議過程中一語不發。其他同事描述新績效計劃時，相當自豪他們將細項減少為四十頁，主管隻要向屬下傳達十項訊息即可。莉安聽完後問道：“我有兩點疑問。首先，有沒有任何一件事會影響計劃的成敗？”其他同事開始勉強猜了幾個，最後鎖定在“主管跟同仁的對話是關鍵”。接著她提出第二項疑問：“對話應該有何不同？”這次有個同事毫不遲疑地回答：“主管應該跟同仁談到更深層的工作表現。我們要幫他們做到這點。”
接著，莉安把數百張投影片丟在地上，提出了最後一個問題：“那為什麽我們要花這麽多時間讓各主管了解隻有你才有興趣知道的詳細計劃內容？為什麽我們不把重點擺在他們真正需要了解的事情上，該如何改變談話？”
所有在場的人，都立刻領悟到莉安剛剛幫助他們減輕了工作量，重新調整該把精力花在哪裏，讓主管和同仁更容易接受一切。他們還是得解釋投影片上的內容細節，但如今他們可以從主管的角度，而不是他們自己的角度來看待這些細節。這項改變將完成計劃的速度大大加快了。
類似莉安的故事比比皆是。在每家公司，同仁在討論工作時都需要有人協助找出焦點，減少工作量，找出最重要的部分。這項對策既不列在每家公司的策略目標內，也不是由上級交待下來，而是來自於會提出正確問題、廓清真相、幫助每個人看清真正重要事情的同事。
你作為同事，能否成為合適人選呢？
現在開始簡單工作
首先肯定，同事們一般會挑最輕鬆的工作做，這種判斷一般沒有什麽錯誤。
▲工作一旦開始，人們自然會朝阻力最小的路走，大多數同事都會想辦法快速減輕工作量。如果他們所接收的工作盡管是工作內容並不清楚、沒有焦點，他們也感覺到無所謂。因為，他們會認為反正工作最後是要推到你頭上，而去問主管是多餘的，也是麻煩的。
▲循阻力最小之道做事的人，不表示他是壞人、壞經理或壞同事，他們隻是工作過度、失去理智、想盡辦法取巧而已。
步驟一，不是憑理智，而是憑直覺來保護自己。如果因為工作過量而使自己感到厭惡，這說明同事挑輕鬆的做時並沒想到那樣做會害你。想把推到你頭上的工作轉向，最好就是幫同事搞清楚什麽事情應該放在第一位。
步驟二，將同事接下來該做的事集中在未來幾天或幾周的工作目標。鎖定兩個範圍：
▲團隊工作跟公司整體的成功之間的關連所在。
▲團隊工作中，如何協助把計劃移交給其他人。
如果你注意到所列的這些問題，你將發現目標清單上有好多“大洞”，大到足以讓卡車通過。這些漏洞應該包括：
▲你本身的目標跟公司將用來評估你的目標不一致；
▲不清楚接下來該采取哪些步驟；
▲對於計劃的成功定義不清楚；
▲不清楚該鎖定哪些最有力的方法和支援；
▲不清楚計劃的成果將如何移交給其他人；
步驟三，堅持自己協助別人找到重要事情的辦法，你將因之而受到讚揚。
▲“與其七件事兼顧，不如我們專攻這兩項，錢會花得更有價值。我們高層就是將這兩項目標盯緊，這樣做沒錯吧？”
▲ “感覺上似乎我們想完成更多事，是不是更應該明確以下短期成功的定義？”
▲“情況是不錯。但是，各位，我們主要是把成果交給公司成績評估小組。公司成績評估小組要的是橘子，我們卻把焦點放在蘋果上。我想如果我們把範圍縮小更貼近他們的需求，將會取得更大成就。”
你正在運用高明的“自我利益”技巧。因為同事的工作忙不完，於是把太多事丟給你。然而，同樣的工作量也製造了一個機會。如果你能協助同事弄清楚短期內該做哪些事，縱使範圍很小，他們也會向你致敬！透過集中、減少自己的工作，你也幫助了所有人更集中焦點工作，迅速減少他們的工作量。
與自己的同事一起采取這三個步驟的人，工作量果然減少了３０％到５０％。
步驟四，兼顧利人利己。這些步驟將成就你的事業。最重要的是，當你可以嫻熟地用這種方式把密切合作的同事所提要求和想法反推回去時，他們甚至會要求你給他們多做事情的機會！
你的工作能夠終身都有保障，那你一定是一個能在短時間內迅速理清工作、讓大家更迅速專注這份職業的人。
訓練計劃要合身
訓練計劃的重要性
有一點必須承認，那就是每一項訓練都是企業和自身發展的需要。每一名職員都需要投入大量精力發展自我，而另一方麵卻是個人的時間和精力都極其有限。無論是公司出錢還是個人花錢，經費永遠不夠。所有訓練，都應當在適合的時間對培訓所要達到的目的非常適用，但實際上，這些培訓與培訓計劃有時會發生矛盾，使優先工作無法正常實施。
即使在最佳企業、最佳環境下，有最佳訓練，還是得講求符合公司體製的方法，以確保大多數折衷方案都是你所需要的。
《財星》雜誌百大企業領袖培訓主管說：“當我在試圖挑戰極限時，會同時舉辦兩種訓練，請兩個截然不同的講師：一個是傳統保守型，另一個是極端型。所有保守的領導人通常都會選擇去上傳統研習課程，並給予高度評價。其他思考不受框架束縛的人，則會選擇去上我們公司通常不鼓勵的課程，接觸新想法。”
一名高中校長說：“在前兩任督察之前，我曾經遇到一位真的促使我思考的上司。他推動了我的工作，後來我的工作慢慢停了下來。因此我在一年前自己做了一次全方位調查，要求教職員告訴我該做哪些事，結果反應很熱烈，於是我自己開發訓練課程，去參加研習班，再把所學到的經驗教訓傳授給別人，以此類推，結果在一年內獲益良多。”
培訓，是職員必須慎重考慮的事情，職員必須依據自身的需求規劃自己的培訓。
積極的學習者會想辦法依照自己的需求，把握每一次訓練機會。萬一辦不到或太麻煩時，他們會把不同的訓練串在一起，以符合自己的需要。熟知網絡的學習者會花很多時間上網比較，有些人會聽取同僚的推薦。有些人不喜歡室內型訓練，會要求主管讓他們參加戶外會議、到大學旁聽或到外麵參加網絡課程。沒有任何方法可以一網打盡，使之符合你的所有需求。但是如果你想掌握自己的成長隻有一個辦法，就是依你的需求而不是公司的需求去製定訓練計劃。
現在開始簡單工作
雖然人人都得自求上進、自我教育，但如果要接受完所有的訓練，一天２４小時的時間是根本不夠的！因此，必須有選擇地參加訓練，而參加什麽訓練，應根據自身的需求來定，而不能根據公司的需求來定。
接受訓練第一步，針對每一次訓練都必須提問自己：“我為什麽要在乎這次訓練？”你沒必要注意公司為什麽要你參加這些訓練，例如，學會最新的產品資訊，或透過指定的訓練計劃改善團隊工作。下麵是“你為什麽在乎”最常見的三種例子：
１、對你而言，工作很重要但不及生活重要，你就會想盡辦法花最少力氣，盡快結束公司讚助的訓練。你想學習，但是你知道職場外還有更重要的事要學，你想盡可能多花點時間在那些機會上。
２、如果你想要有所改變，你的工作最要緊的是哪些部分？那麽你得根據自己對重要事情的定義，而不是公司認定的定義，來篩選公司所有訓練計劃。你工作中的哪三件事對於大多數人影響最大？你應該把時間主要用於訓練那些事情上。
３、如果你想盡全力發揮自我，那麽你應該根據今年的重心，篩選所有訓練的機會。有哪一兩件事是你必須盡快學會的，以增加你的競爭優勢？你必須努力挑出少數幾個關鍵的訓練機會，全力投入。
透過下列做法創造你自己的嗅覺測驗：
▲閱讀課程摘要和訓練目標。參加任何訓練課程之前，先要一份這類資料。
▲受訓前先考一考你的主管或讚助訓練的人。跳過宣傳資料的說法，單刀直入地問他們，這些課程跟你自己所定義的需求有何關連。
▲質問訓練者。同樣的，跳過廣告上所說的理由，問他們相同問題。
接受訓練第二步， 這項訓練能不能與自己的“嗅覺測驗”相吻合？
這裏可能產生三個答案：
Ａ “是的，我真的很在乎這項訓練！”
請跳到步驟４。
Ｂ “絕不，這根本是浪費時間！”
那麽就盡量想辦法擺脫這項訓練！編個小謊，例如要跟難纏的客戶開會，所以那天不能出席等。想盡辦法別去上課。記住，你一天隻有１４４０分鍾，切勿跟“時間強盜”掛鉤！
Ｃ “我一定得去，因為有壓力……”
接受訓練第三步，做一些重要的預防行動。
至今還沒遇過任何一位主管心甘情願去受訓，每個人都認為他們的時間，應該花在比受完整訓練更有價值的事情上。大家都是被要求才去接受配合主管的密集式訓練。有一次，他們平時需要三天才能做完的訓練，竟然隻用了三小時就結束，而且還奏效！
你的時間比較沒價值嗎？當然不是。
趕緊打電話給訓練主持人，問他如何可以取得訓練計劃的精華版。我保證，任何實體或網絡訓練計劃，通常都有為繁忙的人準備的版本（訓練者必須拿這個版本取得預算）。除非你非常渴望去參加那個訓練課程，否則別在嚐試精華版之前，就接受完整版訓練。
遵循此策略的人將他們不想參加或被指定受訓的時間減少了３３％到７５％。這麽做是減少了被浪費的時間，那等於在幫老板有效地利用時間。其目的不在於逃學，而代表你每年隻有幾小時投資在自我發展上，因此你有責任盡量讓訓練所花的時間促使你的工作表現更不同凡響。
接受訓練第四步，無論是自己在意這次訓練，還是為了完成工作任務不得不來，都得參加訓練。
在你出席或開始上網接受訓練之前，先寫下三個句子。完成以下敘述：
▲“我一定要從這次訓練知道的是……”（知：知道）
▲“我要用這種方式評估這次經驗，感覺就像……”（感：感覺）
▲“結訓後我一定要會做的是……”（行：實行）
利用“知、感、行”三要素，成為主動積極的受訓者。努力拷問老師，持續發問，跟他辯論，直到你得到自己想要的東西為止。參加訓練一定要有成果，即使是公司或訓練者所期望的目標不能完成，而你想要的成果是個人所希望達到的成果必須完成。絕大多數參加訓練的人都是被動接受——等著被灌輸特定的事情。即使是資深主管和任何積極自我發展的人，都會積極聆聽、學習。他們會先弄清楚學習的內容，嚐試快速、有用、有意義的方式加以運用。
接受訓練第五步，承認幾乎所有訓練評估都令人作嘔。大多數問卷都在歌功頌德，隻會問一些基本問題。訓練結束時，問自己下列三個很少出現在評估表上的問題：
▲這項訓練幫我把所有相關的點都連接起來了嗎？
你活在一個環環相扣的世界，然而，所有訓練計劃都是針對單獨解決方案而設計的。例如：關於ｄ最新產品的銷售訓練，幾乎都略過獎金結構、如何從主管那裏得到多一點指導、如何研究最新的競爭態勢等，然而這些事都會影響你的銷售成績。
但在真實世界，所有事情都不會單獨發生。要讓未來的訓練更符合你的需求，應當尋找能夠將“這些點連接得很好”的指導者和訓練內容，或者發現哪些課程科目需要結合，自行串連起自己特製的課程。
▲這項訓練讓我感到不安，迫使我思考嗎？
幾乎所有評估都會吹捧訓練者，把內容說成是很容易被成功運用的。然而，最好、最深刻、最有意義的學習，通常出現在我們被推出舒適圈、覺得有點兒不安、被迫去麵對最深層的議題時。雖然不安應該會有限度、有焦點，但務必清楚地評估所有的訓練是如何催促你，將你推向何處——而在未來好串連起新課程，進一步敦促你。
▲我能在未來三十天成功運用所學嗎？
在三十天內運用所學，是你可以接受的最長時段，理想的應該在１到４８小時內。所謂“成功的運用”也意味著，你也學會了在實踐所學時，知道如何跟主管打交道，因為他可以成為你最主要的盟友或是障礙。
盡管這些答案也許無法改變你已受的訓練，但它們對你未來尋求更符合你需求的訓練很有幫助。
明智地對待績效評估
簡單工作的幕後真相
《哈佛商業評論》在２００３年１月出版了一本最佳精選的、討論曆久彌新重要思想的文集。其中有一篇文章是心理學家哈利·李文森在１９７０年所寫的《是誰的目標管理？》。
理想上績效評估應該更常使用，甚至天天用，應該跟薪資評估有所區別。但真正實行時有許多問題，譬如：
▲無論工作內容說明得多詳細，全是靜態的敘述，當任務愈複雜，員工必須更有彈性才能完成任務時，愈沒有固定的說法可以清楚解釋他做了什麽事。
▲有了預先製定好的目標和工作說明，針對個人未納入的工作說明或目標，自由裁量空間很有限。
▲大多數的工作說明都限於員工本人的工作情況，無法從中看出他的效率如何，及其與其他人的工作相互依賴的程度。
▲目標的設定與發展在極短的時間就確定，無法讓組織內不同階層的人有足夠的互動。
盡管績效評估的方法天生缺陷重重，但不幸的是，它還是會繼續存活下去。因此，請專注於你可以控製的部分：
▲經常跟主管核對你的工作表現。
▲相信自己的直覺和道德標準，隻管真正重要的事。
▲盡力而為，充分發揮自己，其餘的都置之一旁。
現在開始簡單工作
績效評估本身並不愚蠢，通過工作得到好的回饋一向很重要。使它們變蠢的是大多數企業對於整個流程的過度操縱、支持太少，而且一般績效評估有個解決不了的毛病：大多數主管不喜歡扮演上帝去評判別人的價值，也不願太坦率麵對不滿意的回饋。
首先，我們必須對遊戲規則和理由有所了解。每家公司都說，績效評估隻看重個人工作表現，然而每位經理人都知道，他真正在做的是判定你賺了多少錢。同時，大部分公司都沒時間允許評估一開始就展開有意義的互動。（公司要我提出你明年的工作目標，所以，你明天能告訴我你的目標是什麽嗎？）一年下來根本沒什麽時間進行有意義的互動，因此你的績效評估跟照號碼塗色沒兩樣，但是多數資深主管都不願意承認。
此外，大多數經理人都沒得到讓他們進行有深度、完整、有意義的績效評估所需的指導和培訓，他們隻接到公司交付的稽核表、截止日期和盡速交差的壓力。很少公司願意投資去教導、培養經理人，幫助他們去認識績效評估中必須注意的事項。
需要注重的第一事項是，公司的真正目標。
將控製發揮到極致，將成本壓縮到最低。如果你是壞人，他們會提供合法的文件以保護公司，而不是給你有意義的回饋。
盡管聽了那麽多，績效評估還是有幾個主要目的，不過，仍不包括讓你得到應有的報酬：
▲找出１０％左右可以培植成領導階級的員工；
▲找出１５％左右應該被開除的員工；
▲提供合法文件，說明公司為什麽要讓那些人離開；
▲管理和控製公司最大的成本，亦即其餘７５％員工的薪資成本；
▲控製每位員工如何專心於資深主管製定的工作目標。
需要注意的第二事項是，績效評估的扭曲。
大多數研究顯示，績效評估過程充滿缺點，例如，訓練不足、經常執行不力……但是這些研究假設工作績效評估的目標在於讓你有公平、有意義的評估，同時給你公平公正的報酬，但事實並非如此。
在大多數公司，績效評估被視為職務控製和預算管理的工具。如果你是１５％以外的，不會被炒魷魚，也晉升不了主管的一員，公司不會花那麽多時間和金錢，真正去了解你每天的工作情形。
大企業有時以資深主管為對象做出的真正好的評估，包括五十多種麵向三百六十度多層次回饋——例如，你如何贏得大家尊敬、如何建立團隊、如何讓別人信任你、如何開發別人、如何代表權威、如何思考等等。他們藉此獲得想要的東西、得到更大控製，看你對於他們所說的創造營收、削減成本的話有多專注，也許其中會夾雜幾個“軟性”測量。
至於報酬，誠實的人力資源或負責薪水的人員會告訴你，既定的薪資預算和強製的分配方法比起你的績效評估，更有權決定錢該花到哪裏、該如何分配。
不要相信高科技可以取代績效評估所需的繁瑣工作。一名被《財星》雜誌評為前五十大企業的主管談到這個問題時激動地表示：“我跟老板抱怨，我們的績效評估係統已經一文不值了。公司剛花了一大筆錢將係統自動化——‘點一下這一欄’、‘要的話請進入評語欄’而不是要求大家開誠布公地談一談，我覺得我們好像是機器人。”真正有意義的績效評估應包括開誠布公的對話，而不是稽核表或評估等排列。
每當公司檢視員工如何幫老板打分數時，辦公室政治很快就會冒出來。北美一家連鎖飯店資深經理湯姆描述了可能會發生的狀況：
“本公司采用蓋洛普的十二個問題，將個人工作表現與公司價值相連結。我們回答時不必具名，但在小團體很容易猜出答案是誰寫的。分數多寡對於我們上司的績效評估有很大影響，因此她老要求我們給她評最高分，要不然我們就有苦頭吃了。”
“今年她的分數比去年少一點，她很不高興，因此要我們所有人去上一堂進一步解釋這十二個問題的課。我們都懂那些問題！錯在我們都誠實作答。”
這個弊病叢生的評估最糟的部分，跟金錢、公平、回饋或大家利用評等級來操縱認知都設有任何關係。
因此，評估變成了不可原諒的愚蠢，成了工作過度、負荷過重員工的另一件苦差事，變成另一種消耗你每天１４４０分鍾的方式。湯姆跟你一樣，希望能為公司效力，同時也希望有時間陪家人，然而他卻得加入這種遊戲，不斷為浪費時間、精力而懊惱。
其次，自己要始終注意評估過程中的三點。如果自己作為評估對象，那你在主管的評估裏，必須找到這三點。如果主管的評估裏具備這三點，說明這個評估是有益的；而如果主管的評估裏根本沒有這三點，那這個評估就是失敗的。
我們需要注意的兩點是：“我的表現如何？”“最重要的工作還是這兩件事嗎？”並相信自己的職業道德。
如果每周問一次辦不到，那至少每月問主管一次：“我的表現如何？”
別接受說了跟沒說一樣的回應，例如“很好，繼續加油”之類的話，而是要逼他就目前的計劃細節說清楚。
▲您有沒有聽到上層對於我安排的進度有何反應？他們有沒有提到哪裏該修改？
▲我覺得那個會議真的很順利，有什麽地方要改變的嗎？
▲我知道那些客戶來電我應該處理得更好才對。您覺得下次該怎麽做比較好？
把這些話加入跟上司的對話當中，而不隻是偶爾才拿出來討論。如果持續進行的話……
▲你會明白他到底懂不懂：如果他的回答還是很空洞，他大概不知道該如何評估你的績效，意謂著即使你表現得好極了，他也很難有效地幫你加薪或晉升。了解了這一點，這代表著：
▲你可以提前做些改變：如果你在苦等每季、每半年或年度評估，會沒時間改變工作重點，也來不及向主管以外的人求援。
▲你可以預知結果：如果你完成了那些自我評估，應該心裏有數，上司將會如何填評估表。
▲你在指導上司的工作：你的主動積極迫使他必須給你最好的評價。
▲你在減輕上司的工作：當他坐下來填寫你的評估表時，你已帶動他完成多項績效評估了。
接下來，至少每隔一個月問一次主管：“最重要的三件工作還是這些嗎？”
幾乎所有績效評估最大的毛病都出在它們是靜態的，而你的工作每天都在變。在實際工作過程中，你的目標在年初就設定好了，你應該一整年都致力於這些目標。但在真實世界，我們知道那是假的，會有變數出現。然而大多數的績效評估，並沒有納入真實世界的瞬息萬變。因此，至少每兩個月重新確認一下你的三大目標。
你必須專注於將獲得報償的工作，試著將工作目標降到三項，最多不超過五項，並且訓練主管注意在年初製定的目標和實際運作之間的差異。
最後，相信自己的直覺和道德標準。
在決定哪些工作真正重要時，相信自己的直覺和道德標準，其他的都是雜音而己。
如果你做好第二事項裏的頭兩個注意點的話——經常得到工作表現的回饋，更新上級對於變更工作優先順序的指示——就可以在工作上充分發揮，而獲得最好的績效評估和報酬。其他如形式、分數、會議（像飯店資深經理湯姆，被迫參加的可笑追蹤訓練課程）、額外的計劃、為了增加業績或節省成本所做的最後衝刺等等，都是雜音，都是為了進一步控製預算和執行計劃，跟你個人的工作表現好壞沒有太大關係。
想辦法盡量排除那些雜音。采取這種基本方式的人表示，他們從未遭受不利的影響，而且經常得到較高的評價和獎金。因為他們比其他同事專心，不必過多地費心討好上司，而可以完成比較多的工作。這才是工作績效的真正用意。
走”或“留”
體現出自己的性格
這是一名主管的故事，也是每個人的故事。
韋爾遜從洛杉磯飛往紐約，時間是２００１年１０月中旬，“９．１１”恐怖攻擊才剛發生一個月。登機後，韋爾遜朝走道上下打量了一下。幾乎所有人的表情都透露出同樣的信息：大家還是很怕搭飛機。他鄰座坐了一位《財星》百大企業的資深主管。
該資深主管的執行長將在２００２年一整年裏不斷得到媒體的讚頌，稱讚他如何在困境中成功執行策略，但是這位女士的看法不同，根據她的說法，她對執行長很不滿意。
她的公司曆經大改造，新領導人已各就各位，女士正要去總公司參加一項大型社交兼建立團隊活動大會。這一次她真的很不想搭飛機去，於是想了各種替代方案，比如透過視訊會議、安排跟主要團隊成員一一見麵等等，但得到的回複是：一定要出席。於是她多了一個度假地點。
她跟威爾遜講述這個故事時，眼中一度含著淚水。她問道：“如果這班飛機出事的話，我有兩個女兒，分別是四歲和六歲。我要留什麽話給她們？工作就是不管個人的考慮和擔憂，照常不誤地做你該做的事嗎？”
這段談話讓韋爾遜感受到的不是情感的流露，而是談話道出了大家許多人的感受而已。她那種對於完全失控而產生的感覺給韋爾遜以莫大的震撼。
她是金字塔尖端的人，年收入可能以百萬元計（她之所以坐我旁邊，隻因為公司沒有噴氣式公務機。）然而，她卻覺得她無法說“不”。
哇，如果連她都沒辦法控製自己的生活，那我們這些普通上班族就更不用說了。
幾個月後，韋爾遜與這位女主管通過電子郵件和電話保持聯係，這位女主管通過信件和電話來發泄她的不平衡。她決定要多說“不”，有勇氣少做一點事。這改變了她跟部屬的關係，部屬們因此更勇於展現真我，也改變了她管理人的方式。而且，由於她開始盡量不把工作帶回家，跟女兒和丈夫的關係也更加密切。
然而，她的執行長卻有很不同的看法，並不讚同公司內新形成常說“不”的風氣，所以她決定離開。
且不管她的故事最後會如何收場，但是她的例子讓我們學會關於領袖恒久不變的一課：當領導人必須在少做和多做之間作選擇時，領袖性格的真正深度會在此顯露無遺。
現在開始簡單工作
如果去留的主意已決，就為自己的工作加入新濾網、新放大鏡、新開關閥。
▲刪掉更多電子郵件，推掉更多會議。如果主管和公司支持你這麽做，就留下來；不支持就走人。
▲提高資訊分享和溝通標準。敦促公司依你要求的方式，提供更多你需要的資訊，好讓你作出正確的決策。
▲如果主管和公司支持你這麽做，就留下來，不支持就離開。
▲提高你和團隊成員組織與分享知識的標準，指責那些不自覺把份內工作推給別人的同事。
▲如果能跟理解這一點的同事交流、相互學習、一起歡笑，就留下來；如果他們不懂，就離開。
▲改變跟高層主管的互動方式。準備一頁摘要，協助他們作更好的決策，把他們當一般人看，不要把他們看成銀行家或策略家。如果上級能理解的話，就留下來：如果他們不懂就離開。
▲學會在任何情況、任何場合都敢說“不”。
▲如果你的決定通常都能受到尊重，而且有助於工作生涯，就留下來，否則就離開
▲學會質問為什麽要你完成交派的任務，不輕易接受既定路線和官方說法。
▲如果上級認真完整地回答你的質問，就留下來，否則就離開。
▲學會跟沒時間觀念、設工作量概念或者是壓榨你的上司打交道。
▲如果你的解決方案行得通、受到讚賞，就留下來，否則就離開。
▲學會研究當你全力以赴時公司對你的態度，並就態度提出尖銳的問題，如果你滿意公司的態度，就留下來，否則就離開。
▲學會追蹤自己簡化工作的成效，同時侍機改善簡單工作的技巧。
▲如果你能事半功倍，而且對公司有益的話就留下來，否則就離開。
▲學會如何指出某些企業結構的愚蠢之處，協助公司以全新的方式評估業績。如果主管能理解，且願意實行的話，就留下來，否則就離開。
這一切都指向同一件事——真正了解到每天１４４０分鍾有多麽珍貴。學會如何尊重別人的１４４０分鍾。如果周圍的人也接受這種想法，並幫助你和其他人全力以赴的話，就留下來，否則一走了之。