第十一卷 共渡難關 共享成果（1）
作為一名老板，身處逆境時，與員工共渡難關，時來運轉時，千萬不可獨自居功，盡享成果，惟有如此，才能贏得威望，得到員工愛戴，共創公司大業。
--士為知己者死
信任能增強領導的親和力
領導者要取信於下屬，就要對下屬有一種熱情。熱情不熱情，關鍵在感情。如果領導者自視清高，缺乏應有的熱情，既不會去親近下屬，更不會去信任下屬，當然也就難以使下屬產生親近感和信任感。
創業之初的微軟公司基本上都是年輕人，搞業務、搞推銷都是一把好手。可是弄起內務和管理方麵的雜事，沒有人能有耐心。蓋茨的第一任秘書是個年輕的女大學生，除了自己分內的工作，對任何事情都是一副不聞不問的冷漠勁。蓋茨深感公司應該有一位熱心爽快、事無巨細地把後勤工作都能攬下來的總管式女秘書，不能總讓這方麵的事情分他的心。他要求總經理伍德立即解雇現任秘書，並限時找到他要求的那種類型的秘書。
不久，蓋茨在自己的辦公室招見了伍德，伍德一連交上幾個年輕女性的應聘資料，蓋茨看後都連連搖頭。"難道就沒有比她們更合適的人選了？"伍德猶猶豫豫拿出一份資料遞到蓋茨麵前，"這位女性做過文秘、檔案管理和會計員等不少後勤工作，隻是她年紀太大，又有家庭拖累，恐怕......"
不等伍德說完，蓋茨已經一目十行地看完了這份應聘資料："隻要她能勝任公司的各種雜務而不厭其煩就行。"
就這樣，蓋茨的第二任女秘書--42歲的露寶上任了。
幾天之後的早上，露寶坐在自己的位置上，看到一個男孩子直奔董事長蓋茨的辦公室，經過她麵前時隻是"嗨！"地打了一聲招呼，像孩子對待母親似的那麽自然。然後他擺弄起辦公室的電腦。因為先前伍德曾特別提醒她，嚴禁任何閑人進入蓋茨的辦公室操作電腦，她立刻告訴伍德說有個小孩闖進了董事長的辦公室。伍德表情淡漠地說："他不是小孩，他是我們的董事長。"後來，露寶才知道了自己的董事長隻有21歲。這時，她以一個成熟女性特有的縝密與周到，考慮起自己今後在娃娃公司應盡的責任與義務。
露寶到公司不久，有一天早上9點到公司上班，經過蓋茨辦公室，看見房門大開，蓋茨躺倒在地板上，她以為蓋茨因什麽事情暈過去，大驚失色，衝出去要叫救護車，後來才知道蓋茨睡得正香。由此，露寶理解了，軟件設計工作比其他工作更需要傾注心血。從此，每當露寶早上到辦公室時，看見蓋茨睡在地板上，她就像母親嗬護兒子一樣，給他蓋好衣服，悄悄掩上門。關心蓋茨在辦公室的起居飲食，成了露寶日常工作的一項內容。這使蓋茨感到了一種母性的關懷和溫暖，減少了遠離家庭而帶來的種種不適感。而蓋茨也像對母親一樣對待他的這位雇員。壓根就沒考慮過再聘別人。
露寶在工作上是一把好手。蓋茨是談判的高手，不過第一次會見客戶時，也會使人產生小小誤會。客戶見到蓋茨時，總不免懷疑眼前的小個子是不是微軟公司的董事長，可能微軟公司真正的董事長正在幹其他的事吧？他們伺機打電話到微軟公司核實，露寶接到這樣的電話，總是和藹可親地回答："請您留意，他是一個年紀看上去十六七歲，長一頭金發，戴眼鏡的男孩子。如果見到的是這樣的形象，準沒錯。自古英雄出少年嘛。"露寶的話化解了對方積鬱在心頭的疑慮。
露寶把微軟公司看成是一個大家庭，她對公司的每個員工，對公司裏的工作都有一份很深的感情。很自然，她成了微軟公司的後勤總管，負責發放工資、記賬、接訂單、采購、打印文件等等。
露寶成了公司的靈魂，給公司帶來了凝聚力，蓋茨和其他員工對露寶有很強的依賴心理。當微軟公司決定遷往西雅圖，而露寶因為丈夫在亞帕克基有自己的事業不能同去時，蓋茨對她依依不舍，留戀不已。蓋茨、艾倫和伍德聯名寫了一封推薦信，信中對露寶的工作能力予以很高的評價。臨別時蓋茨握住露寶的手動情地說："微軟公司留著空位置，隨時歡迎你。你快點過來吧！"3年後，露寶先是一個人從亞帕克基來到西雅圖，後又說服丈夫舉家遷來。露寶一直無法忘掉和蓋茨相處的日子。她對朋友說："一旦你和蓋茨共過事，就很難長久離開他。他精力充沛，平易近人，你可以無憂無慮，很開心。"
是的，蓋茨從露寶那裏得到了信賴，露寶則從蓋茨那裏得到尊重。
事實證明，比爾·蓋茨知人善任，從工作需求出發，他選擇了露寶，也同樣選擇了事業的成功。
作為一個領導者，對於自己的下屬和對於下屬的工作，一定要有能力努力去發現、去挖掘其優秀的一麵。如果把自己的下屬看得一團糟，往往就是因為眼光有問題，有句話是這樣說的："我們的周圍不是缺少美，而是缺少發現。"
善於發現美，善於發現下屬的長處，就能得到所需的人才。現代化管理學主張對人實行功能分析，這裏所說的"能"，是指一個人能力的強弱，長短處的綜合；這裏所說的"功"，就是看這些能力是否可轉化為工作成果。結論表明，寧肯使用有缺點的能人，也不用"沒有"缺點的平庸的"完人"。因為用人不同於治病，醫師治病時專挑人的病症，專挑人的缺點，用人則應該首先找他的長處，看他適宜幹什麽。
"好風憑借力，送我上青雲"。長袖善舞者，隻不過能借助他人之力為自己所用。對於領導者來說，所謂的"借力作用"，主要指外部之力，通過借助下屬的智慧和能力，更好地完成自己的工作。
"你就是公司"，這是美國惠普公司經營哲學的最動人、最成功之處。公司有這樣一個傳統，就是設計師正在設計的東西，公司員工可以對其"百般挑剔"，以盡量采納眾多的高見。每個人都存在著渴望表現的心態，尤其希望通過施展才於而得到領導的重視。作為一個成功的領導者，不能不明白下屬的這點心理需求，惠普公司正是把握了下屬的這個心理特點，才把下屬的能動性很好地提高到了"你就是公司"這樣的一個高度，調動下屬作出超出其職責的成就。事實上。惠普公司許多"拳頭"產品，都凝聚了每一位下屬的辛勤汗水。
總之，發現人美好的一麵，利用人美好的一麵，可以作為待人處事的最高原則和與人相處的經驗。
找對策，防失敗
管理要製勝，必須要懂得謀略。三思而行，到處找對策。所以，"謀略"是公司老板的必修課程，尤其在這個充滿計策的商戰時代，更是如此，否則你就做不到管理製勝。
當你管理各種各樣的工作時，你的視野就比以前擴大了，你不再是一個辦具體事情的人，你關心的不再是細節項目，而是整體工作。你不要被具體工作纏住了，而要看到全麵和遠大的目標。在公司裏，你管理的應是人。下麵是成功公司老板的點滴經驗，同時也是新公司老板的行動箴言。自古成功在行動，開始吧，奮發有為的公司老板！
1．關心員工，從點滴小事做起
如從職員第一天來上班時起，就應該讓他們感到他是屬於周圍環境的一部分。首先要告訴新職員把外衣掛在哪兒，到哪裏吃午飯。不要小看這些不起眼的事。第一天印象的好壞關鍵就在於此--而且這種影響會一直留到以後。
然後指派專人--最好是新職員的同齡、同性別的人--在開始一兩周裏對新職員提供幫助。要保證對新職員進行有效的監督，並有人隨時解答他們的疑難問題。
恰到好處的引導和介紹可以使新職員心滿意足，從而很快地加入到老職員的隊伍中，為公司努力工作。
工作條件對職員來說也很重要。有時候，就因為沒滿足職員一間暖和一點的辦公室或是一把新一點的椅子的要求而引起他的不滿。為這麽點小事挫傷一名優秀的職員，簡直是愚蠢之舉。
不妨試試崗位輪換製，當然，這種辦法不是每個地方都適用，但隻要可能，就試一試，因為這樣做能夠減少職員的厭煩感，使其產生一種新鮮感，從而提高工作效率，並永遠保持愉快的心情。
要知道，在職員的生活中也有社會活動的一麵，不要忽略了這一點，應當考慮一下他們是不是每年都想在一起聚一聚，並帶著自己的舞伴或配偶？吃過午飯後，玩玩投鏢遊戲或打打乒乓球，是不是有助於在職員之間保持一種友好的氣氛？
究竟給職員什麽樣的假期，誰先誰後，這個問題很重要，當然也不太好解決，會遇到一些麻煩。比如，家裏有孩子正在上學的職員可能希望自己的假期正好趕上學校放假。
所以，就需要仔細周到地進行安排。若不把這些事放在心上，也許會弄得人人都不滿，那麽你的公司怎麽能大踏步地向前發展呢？
多數家庭都想法每月攢一點錢。如果幫助職工製定一項儲蓄計劃也許會大受歡迎。
如遇職員提出什麽建議，千萬不要充耳不聞，不當回事。要建立一套獎勵製度，如果提出的建議合理，應予以獎勵。許多大公司就因為實施合理化建議有獎的辦法，從而每年為公司節省不少錢。
凡是稱職的職工都有可能想出一些振興公司的方法。要時刻準備誠心誠意地與那些希望就這些問題向你提建議的人進行討論。
對職工的各種理想的、必需的目標和打算不能置若罔聞。一般情況下，隻要你了解到了，就應該在一定時間內讓這些目標得以實現。如果對此根本不予以了解，讓他的想法壓在心裏，就會引起彼此間的不愉快和矛盾衝突。
你同時還要關心他們的健康和生活福利。隻要能給予幫助的，就應提供幫助，這樣你會收到事半功倍之效。
設置小餐館，特別是在給予補貼的情況下，不但會使職工獲得一定的實惠，而且，公司也同樣會因此而受益。吃得好、休息得好的職工在午後的工作中幹勁更足！
除此之外，向職工提供一些附加的福利。
有時候同職工的會談可能沒有多少愉快的事可講，相反，卻需要討論和決定一些懲戒問題。對此，隻要公平合理，就能把事情辦好。
總之，關心職工，從一點一滴做起。
2．提出問題，而不是簡單地下命令
當生產難題擺在大家麵前的時候，是不是簡單地下道命令讓大家去執行就完事了呢？過去的經驗已證明了它不是這麽回事。提出問題可能比下命令更易讓人接受。並且，它常常激發你所問的那個人的積極性。如果人們參與了下達一個命令的決策過程，他們就有可能接受這個命令。
南非約翰內斯堡有一個專門生產精度機床零件的小製造廠。有一次該廠的總公司老板伊安·麥克唐納有機會接受一筆很大的訂貨，但是他深知自己無法滿足預定的交貨日期。車間的工作是早已計劃好的，這批訂貨所需要的時間太短，以至在他看來接受這批訂貨似乎是不可能的。
他並沒有為此催促人們加速工作突擊這批訂貨，而是把大夥兒召集在一起，向他們解釋一下麵臨的情況，並且告訴他們，如果他們能夠按期完成這批訂貨的話，對於公司和他們將意味著什麽。
然後他開始提出問題：
"我們還有什麽別的辦法處理這批訂貨嗎？"
"誰能想出其他的生產辦法來完成這筆訂貨？"
"有沒有辦法調整我們的工作時間或人力配備，以便有助於突擊這批活兒？"
雇員們七嘴八舌提出許多想法，於是這批訂貨被接受了，而且按期交貨。
3．做給他看，講給他聽，叫他做做看
在日本公司現場管理經驗中，把提高職工積極性的基礎歸納成四句話：
"做給他看，講給他聽，叫他做做看，給他以表揚，就可以打動人。"
(1)做給他看(帶頭)。
管理人員如果有事要部下幹，應當首先自己做給他看。常看到有些管理人員，困難的事強迫部下去做，沒有做好就批評指責。這種態度，使部下喪失自信，管理人員也得不到職工信賴。
(2)講給他聽(說服)。
依靠部下進行工作，應當充分說明工作的內在價值，使他理解、相信這一工作，使他具有積極性，使他能夠做好這項工作。即使管理人員自己對上級指示的工作的價值沒完全掌握，也千萬不要向部下片麵地下達命令和指示。
(3)叫他去做(委任)。
往往越是不會動腦筋的管理人員，重大的工作越不會托付給部下，隻要部下做自己的助手和打雜。這樣，部下到什麽時候也不可能超過上級。應當把重大的價值高的工作托付給部下，自己在後麵幫助他們，鼓勵他們。
工作的優勝者應當是在第一線的職工，管理人員應當向他們做權限委任，鼓起他們的幹勁。
(4)經常到現場走走，和職工打打招呼，也不失為與之親近的一條策略。
為了提高大多數職工的積極性，需要把他們工作中的內在價值挖掘出來，使他們體會到自己的意義。
為此，管理人員應當在現場到處轉，跟職工打招呼，要他們好好幹，給他們鼓勁。並且，從中發現許多不為人注意的小的成功，給以表揚，這是非常重要的。
比如說一個月去一次，用煥然一新的眼光仔細打量你周圍的一切。這樣你還可發現一些細小的改進之處，而這種改進對你鼓舞士氣、調動員工積極性是有好處的。
那扇太平門為什麽老是關不嚴？那扇打壞的窗戶怎麽還沒修好？X先生是不是該用張大一點的桌子？把這台電話挪個地方好不好？再檢查一下環境布置是否得當？是否有太大的噪音？衛生狀況是否合格？
這種姿態，是從管理人員尊重人的價值觀念中產生的。這種價值觀念，就是要尊重人，不管什麽樣的人都要發現他的長處，都要親近他。於是，職工在公司中，即使是小事，自己努力完成也會受到上司和同事的讚揚，積極性就高漲，勇敢地向下一個問題挑戰，在挑戰中成長。
(5)對有意義的失敗給以重獎。
一些創造性高的公司，都反複強調"有失敗的自由"的觀念，新的發明和技術訣竅的創造，就是在考慮了種種信息和假說，試驗，失敗，再考慮新的假說，在這種反複中產生的。從這一點來看，可以說，創造性的活動都離不開失敗。
有的公司則不然，一遇到職員的失敗，就予以懲罰，這樣容易打掉職工的創造性和積極性。
為了經得住失敗的考驗，在組織上需要有心理上的餘地。為此，需要有能坦率地承認失敗的氣氛。這樣，失敗會很快暴露。由失敗所造成的創傷隻是輕傷。
而另一方麵，如果管理人員不留餘地，稍有一點挫折，就挑毛病似的把它找出來連加指責，或者把失敗者變成了監視對象。出現這種情況。職工會想：我賣力過頭，失敗了倒黴，從此就不再向創造挑戰。公司還會滋長小團體主義，極力掩蓋失敗，於是失敗成了潛在的、不可挽回的損失。
有的公司裏，質量事故索賠和公害發展成了社會性的大問題，都是在最高老板層不過問的情況下，內部處理的結果。從這樣的例子也可以說明失敗的隱瞞現象。
這種現象，在許多公司中可以不同程度地看到，到了事後，最高老板層氣憤地說："為什麽不早告訴我？"
一般來說，在管理部門成為控製中心，重視效率化、標準化的公司裏，失敗容易隱瞞下來。而以改革為中心，重視創造性和突破性的公司裏，失敗是受到獎勵的。
今天，公司應當重視、改進上下左右的信息交流，使失敗成為周圍環境可以容許、應當獎勵的事，形成容易暴露失敗的風氣。
失敗發生得早，隻是輕傷。所以還是應當允許失敗，及早地研究為什麽會失敗，準備新的突破，發起新的挑戰。
對取得成果的計劃進行表彰，通常哪裏都會進行。但在有些公司，設立了對失敗的計劃加以表彰的製度。隻要是傾注了大力的工作，在它的實踐過程中就應當有許多值得學習的東西。這樣做，也是一種正確的考核。而且，公司這樣鼓勵，還防止了把失敗丟開，促使職工向下一次的成功挑戰。
當然，說是容許失敗，也不是隨便獎勵失敗。隨隨便便地進行工作，失敗了還莫名其妙，什麽都沒有留下來，浪費了很多時間，成了走馬觀燈，這種情況是不少的。
因此，失敗了，應當找出理由，"為什麽會這樣？"注意不再重蹈覆轍。為此，平時要進行在現場充分觀察實物、充分思考的訓練。即使失敗了，也應是有利於下一回的"有意義的失敗"。
以執著的信念來感動下屬
信心是成功者應具備的最基本、最重要的心態，是領導者必不可少的心理素質。一個樂觀自信、深信自己所從事的事業會成功的領導者，必定會走上成功之路；相反，一個領導者沒有抱定必定成功的信心，對所進行的工作充滿懷疑，那麽，他就不會全身心地投入，遇到困難馬上就會停止不前，使事業半途而廢，前功盡棄。中國著名的民族工業家榮宗敬、榮德生兄弟曾對他們的成功作出這樣的表述："非持有充實之資本，乃持有充實之精神。"在他們的奮鬥史中，當其他人對前途失去信心、發生動搖和撤退時，他們憑著堅定的信心、必勝的信念，艱難地走出困境，取得了令人矚目的成績。
信心和信念能夠激發人的情緒和力量，調動人的積極性，充分開發人的智慧和潛力，堅定人的意誌，去完成任務、實現理想，甚至成就偉大神聖的使命。
假若你想被人認為具有領袖氣質，你不能隻專注於你想完成的工作，也要能顯示出你對目標的專注。
在曆史上就有好幾位軍事領袖，自水上登陸以後就將船燒掉，以向屬下顯示，除了勝利以外別無其他選擇。隻能向前，不能後退，因為他們惟一的退路--船，已全部沒有了。
在中國古代軍事史上，運用破釜沉舟最出色的是項羽與秦軍的河北之戰。秦末，各地紛紛舉兵反秦，項羽和他的叔父項梁也在其列。項梁率領大軍和項羽等人在山東、河南一帶，連續擊敗秦軍，打了好幾個勝仗。可是，定陶一戰，秦將章邯卻將楚軍打得大敗，項梁也在此戰役中戰死。章邯擊敗楚軍後，便渡過黃河北攻趙地。楚王命宋義為上將軍、項羽為次將軍，率領楚軍前去救趙。楚軍開到安陽(山東曹縣東南)，停留不進，直等了46天。項羽忍耐不住，催宋義快快渡河，而宋義隻顧自己吃喝，項羽十分氣憤，就在宋義營帳中將其殺死，還割下他的頭，號令全軍。將領們見項羽殺了上將軍，個個驚懼，表示願服從其指揮。項羽報告給楚王，楚王即命項羽為上將軍。於是，項羽立即行動，親自率領全軍渡河北上。過河以後，項羽命令將渡船全部鑿沉，飯鍋全部砸破，岸邊的房屋也統統燒光，每人隻發三天的糧食，以此表示這一仗隻有拚命、誓不後退的堅強決心，楚軍一到前線，立即把秦軍包圍，截斷了其運糧的後路，經過一場惡戰，秦軍被打得落花流水。這一戰役勝利結束後，項羽召見各地授軍的將領，他們都拜伏在項羽腳下。從此，項羽便成為抗秦隊伍中的首領。
喬伊·柯斯曼是一位億萬富翁。如今他住在加州棕櫚泉。他隨心所欲地環遊世界，幫助那些開始創業的人。
柯斯曼出身貧寒，在第二次世界大戰後，柯斯曼從軍中退役，在賓州匹茲堡找到一家出口公司的工作。他不是大學畢業生，又沒有什麽專門技術，每周隻能賺35美元的薪水。每晚在晚餐後，他就在廚房的桌子上，寫信和全世界至交聯絡。他急著想自己做生意。
在一年時間裏，他發出了幾百封信，但是由於地址錯誤，全都投遞無門，這就耗盡了他所有的休閑時間。
請注意，他這種執著就顯出他的專注。
有一天，他在《紐約時報》上看到一幅賣洗衣肥皂的廣告，這類的肥皂當時還很稀少，他以電話證實了這項廣告後，又開始對國外的至交發信。
幾個星期以後，他的銀行通知他，有一封18萬美元的信用狀給他。這表示隻要他能將肥皂運上船，這張信用狀就可以兌現。信用狀的有效期限隻有30天，假若他在30天內不能裝上船，信用狀就作廢。
柯斯曼的肥皂批發商告訴他在紐約有貨。他所要做的事隻是到紐約去安排肥皂裝船事宜，當然還要處理一些財務上的問題。柯斯曼找到他的老板，向他請幾個星期的假，但老板不準。柯斯曼隻得找到一些匹茲堡的朋友，問誰願意到紐約去辦這件事，就可得到這項交易的一半利潤。但是沒有一個人願意去。
柯斯曼最後無辦法可想，又再去找老板，聲明假若不準他假的話，他隻有辭職，老板看他這樣專注，隻有讓步。柯斯曼和妻子在銀行裏隻存了300美元，但妻子也尊重他的專注，她對他有信心。他們提出這僅有的300美元，讓柯斯曼帶著上紐約去。
在住進旅館以後，柯斯曼又打電話找批發商。結果電話號碼弄錯了，也就沒有地方去找這批發商。但柯斯曼仍然堅持不放棄。
他到圖書館找到一份肥皂公司的名錄，回到旅館後，他打電話給美國電話公司，僅電話費就用了80美元，最後他找到一家阿拉巴馬的肥皂公司有這種肥皂，但必須由他自己去阿拉巴馬提貨。
柯斯曼找遍了紐約所有的貨運公司，找到了一家以賒賬方式來為他運3000箱肥皂的公司。這時候他又有了另一件麻煩，30天的期限浪費了很多，他是否還有時間將肥皂運到紐約上船？
但柯斯曼仍顯示出對目標的專注。那些借錢給他的人都說，在他身上似乎有著某種東西使他們信任他會成功，而願意將錢借給他。
他將肥皂運到紐約後，隻剩下不到一天的裝船時間。柯斯曼親自動手幫忙裝船。他們整整工作了一夜，到第二天中午，事情非常明顯，他們在銀行關門以前無法裝完貨。在銀行關門前不到一個小時，柯斯曼隻得離開裝貨碼頭，前去找輪船公司的總裁。
後來柯斯曼告訴朋友說："當時我已經一星期沒洗澡，由於幫忙將肥皂裝船，整夜沒有睡。我滿臉胡子，早飯錢還是向貨車司機借的。肥皂公司的人追著我要肥皂的貨款，貨車公司也在催討我欠他們的錢。旅館等著我要錢，但不知道我的去處。甚至連我妻子也不知道我的下落。我的外表和我的感覺，仿佛我自己也需要用一箱肥皂來清洗。"
就在這種情形下，他來到輪船公司總裁辦公室，向總裁說出全部事情的經過。這位總裁注視著他說："柯斯曼，事情已做到這種程度，你不會失去這筆生意了。"
說著總裁交給柯斯曼裝貨憑單--雖然肥皂未裝完。這表示輪船公司願意負責，要是貨裝不夠，要由輪船公司賠償損失。總裁派人將柯斯曼送到銀行去。
這項交易的成功，使柯斯曼賺了3萬美元，這對一個周薪35美元的人來說，可說是相當好了。
柯斯曼所以成功，在於他對事業表現出的專注熱忱，使他具有了一種領袖氣質，並影響著每個和他打交道的人。
有效地激勵他人
一個領導人能夠有效地激勵他人，便是很大的成績，要使一個單位有活力有生氣，激勵就是一切。你也許可以幹兩個人的活，可你成為不了兩個人，你必須全力以赴，去激勵另一個人，也讓他激勵手下的人。
這段話的確道出了創業過程中管理工作的本質所在。正如我們在前麵所說的，你一個人可以取得一些局部的小的勝利，但你要成功創業，要取得最後的全局的勝利，這絕對不是你一個人單槍匹馬所能完成的。所以，你懂得怎樣用有效的態度和悅人心意的辦法去激勵別人，這是十分重要的。
那麽，下麵這些方法能夠使你達到激勵別人的目的。
1．充分肯定下屬的出色工作。如果你的下屬們完成的工作質量非常出色，而身為管理者的你卻從來不去注意，他們很快就會覺得實在沒有必要如此地賣力工作，畢竟這項工作完成得一般還是出色與他們的關係並不是十分密切，於是，下屬們的工作質量就會慢慢地下降。更重要的是，你的下屬們會認為是你將他們的工作成果全部據為己有，你成了一個"摘桃子"者。這時，你的下屬心裏會想，你始終不提我們工作的出色，還怎麽可能會向上司反映我們的成績呢？
總之，你作為一個公司的管理者，就有必要也有義務讓你的下屬們知道你是一名有勞必酬的管理者。這是一種最好的激勵方法。
2．讓下屬承擔富有挑戰性的工作。我們每一個人都喜歡表現自我、超越自我，都希望在原來的基礎上取得新的成就，更上一層樓。那麽，你的下屬也一樣。對於你的下屬來說，從你那裏接受挑戰性的工作可以使他們非常清楚地意識到自己肩上擔子的分量。正是接受挑戰性工作本身的這種緊迫感和責任感而不是工作本身，使得你的下屬今後得以成功。工作中的挑戰性是非常重要的，它能夠激發一個人的工作熱情，激勵你的下屬在今後的工作中更加勤奮努力，從而對自己樹立起堅定的自信心，獲得事業的成功。這一點無論是對你的新下屬，還是新來員工，都是如此。
3．恢複下屬的自信心。美國哈佛大學的勞倫斯教授一直將自己的研究工作專注於影響工作業績的關鍵條件上，他指出，導致一個人工作業績好壞的因素主要來自於以下方麵：工作的滿意程度：自信。那麽，你的下屬怎樣才能在工作中樹立起自信心呢？世界著名的心理學家艾裏克森的解釋是,一個人的自信心，最終的形成與確定需要兩個條件：首先要有一個緊迫的環境；其次要有一個"化險為夷"、渡過"危機"的結果。換句話說，一個人的自信心的獲得是在一次又一次渡過危機的過程中實現的。他同時指出，一個人自信心的提高，會使我們對自我的把握能力加大，這種自我把握能力是一個人對自己準確評估與預見的能力，它會在人的內心產生一種能動的力量，促使個人向完善發展，並且因此而把握一個企業正確的途徑。
4．在工作中多褒少貶。一個出色的、精明的管理者，不會在一些小事上對自己的下屬"橫挑鼻子豎挑眼"，而是應該采取一種寬宏豁達的態度，讓下屬在犯了錯誤做了錯事之後盡快地了解自己的錯誤而不是打擊他們的自信心，給予他們時間去爭取下一步的勝利。
5．不要無謂地非難你的下屬。在公司管理工作中，對於下屬的失敗，假如你熟視無睹，不加以斥責的話，就有可能使下屬缺少警惕性，很可能還會重蹈覆轍。為了使你的下屬不被同一塊石頭絆倒兩次甚至多次，你一定要深究造成失敗的原因，促使他自己進行深刻地反省，所以，斥責犯了錯誤或者失敗了的下屬是對的。但是，斥責不意味著你就可以去非難他，斥責和非難這兩者之間的區別是顯而易見的。從對象的角度和心理去考察，"非難"帶有明顯的攻擊意味，而攻擊下屬的失敗，在結果上隻能使他們產生一種逆反心理，使得批評的效果大打折扣。而你若是通情達理、體貼下屬的話，你就應該斥責他，下屬並不會因此而懷恨在心的。因為正確地運用批評的武器也是一種激勵手段。
6．讓你的下屬有歸屬感。從管理者和組織的角度來說，一個有著主人翁意識的員工，一定是深愛著自己的工作、自己的部門、自己的公司，對組織有著巨大的獻身精神的人。而從員工本身的角度來看，主人翁意識意味著他們有權對自己的工作以及與之有關的其他事情做主。主人翁精神就是一種創造性的精神，它要求人們運用自己的判斷力，去解決組織所麵臨的困難和問題，用自己的自豪感、自信心所煥發出的巨大熱情去創造一個又一個奇跡。在這一方麵，世界上著名的公司IBM的做法很值得學習和推廣。
早在20世紀80年代初，IBM公司就廢除了那些沿襲已久的規章製度等，而代之以相互之間暷信任和支持。IBM公司沒有工會組織，其內部充滿著家庭的氣息和民主的氛圍，雖然公司也麵臨著激烈的競爭壓力與市場的挑戰，但它的員工們都用團結互助的團隊精神、用主人翁責任感始終如一地支持著這架世界上最大的"商用機器"。
IBM公司的這些做法值得我們學習。
隨著社會的發展，人們的生活節奏不斷加快，競爭的壓力也越來越大，這已成為一個不能回避的現實。即使在一個公司內部，競爭也無處不在。所以，作為一個管理者，你就要設法使公司內部的競爭朝著良性的方向發展。
一個公司就是一個大家庭，或者說是一部機器，而每個成員都是機器上的一個組成部分。作為管理者的你，就是要想方設法使這架機器正常運轉。隻有這樣，你的公司才會有無窮的活力。
讓部屬享受成就感
作為一個領導者，你的下屬工作勤懇賣力，使你的企業蒸蒸日上，你的事業一天強於一天，下屬為你的事業做出了突出的貢獻，這時候，你作為一個上司，可千萬不要吝惜你腰包中的鈔票，更不要吝惜你的讚美和誇獎之辭，要不失時機地對你的下屬進行物質獎勵和精神鼓勵，使他們覺得他的付出並沒有隨著汗水而付諸東流，而是有一種成就感；同時，獎勵和鼓勵工作勤懇的下屬，也是在告訴別的員工，在工作中，你多付出一份汗水，就會多一份收獲。
所以說，適度而有效的獎勵，可以在最大程度上激發和保持下屬工作的主動性和積極性。學會激勵下屬，正確地運用這種方法，是領導者的一種行之有效的管理手段。
在現今社會，更多的人們似乎希望有一種外力可使自己和周圍的人朝著預定的方向前進，永不停息。但是，在我們的生活當中，凡是由外力促成的行為，其持久力都不會很強。但是，如果使人們的心裏產生一種來自於自己內心的動力，其持久性是顯而易見的。汽車油箱裏的汽油一旦用完了，汽車就需要人推著才能行走，而沒有人的推動，汽車就很快要停下來。但是如果汽車油箱中的汽油一直是滿的，車內的發動機就能不停地驅動汽車前進，幾乎沒有一個盡頭。產生於人內心的力量是相當於汽車油箱裏滿載的油，這種力量的持久力幾乎是永遠的。
人和激勵的關係也是如此。人如果沒有了激勵，人就很難行動起來，更不可能鼓起衝勁，也就難以發揮他的潛能。反過來，如果一個人不停地受到激勵的驅動，他就能永遠前進。
激勵，在我們的生活中可以表現出多種形式。當然，最好的形式即是受到全社會的認可，得到全社會的承認。這種激勵的力量是巨大的。所以，在文學創作界，我們常常聽到某個作家因為獲得某大型的文學獎項從而促使其創作一發不可收拾的事情。
作家如此，其他的人也是如此。那麽，你的下屬同樣如此。
當然，激勵並非一定要是物質獎勵或者提拔他們到基層的領導崗位。在生活和工作中，你采用一些其他的手段照樣可以達到目的。
比如，你可以采用下列方法：
1．在開會或是其他場合，給予工作上表現出色的員工書麵或口頭上的讚揚。當然，這種讚揚要是衷心的讚美，而不是冠冕堂皇的隨便應付幾句。
2．你的公司的事業蒸蒸日上，你要讓那些為公司事業立下汗馬功勞的下屬們和你一起享受這些成就和榮耀。
3．在平日的工作中，真心地歡迎你的下屬和員工們表達自己的意見，提出工作上的建議，並對他們給予表揚或獎勵。
4．在決定影響公司前途和命運的會議，邀請你的下屬參加，並鼓勵他們發表自己的建議和意見。這樣，他們就會自覺不自覺地將公司的命運和自己的命運緊緊地聯係在一起。
5．積極鼓勵及獎賞那些盡力幫助公司擺脫困境，並向你提出建議和批評的下屬。
6．鼓勵你的下屬對公司的發展提出自己個人的意見及構想，甚至鼓勵他們提出和你意見完全相反的意見。
7．經常抽空和你的下屬一道吃午餐或者晚飯。
8．經常抽出些時間，和你的員工們聊聊天，並通過這種方法了解他們，和他們建立起良好的關係。
9．經常和員工們談談他們的人生理想、生活目標，並鼓勵他們樹立遠大的理想和遠大的目標。
10．真心實意地給你的下屬提升的機會，以滿足他們的期望。
11．給你的下屬創造選擇任用、旅行、參與新工作目標及任務的機會。
12．如果有機會，將你的下屬介紹給公司的最高層人員並給予下屬向他人學習的機會。
13．給予下屬以竭盡所能、力爭上遊的機會。
14．要求自己和下屬在工作和生活中都和氣、誠實、公正、公開。
15．鼓勵下屬從某一工作組織、社團或報紙上吸取工作和其他方麵的知識，以實現他們的個人理想。
16．了解下屬在工作之外的業績和其他方麵的表現。
17．當你的下屬實現了自己的人生目標，應該給予他們以物質和精神獎勵，哪怕他們從此以後不再為你的公司工作。
土光敏夫就任東芝社長的時候，已是68歲的人了，但是他一點也沒有老態龍鍾的樣子。為了了解實際情況，他遍訪東芝設在日本各地的33家工廠和營業所，而巡視時間大都利用總公司上班的餘暇。當然了，這主要是因為他在白天不可能有空閑的時間。但是更主要的是，這是他一貫的工作作風，他很願意和自己的員工們交談，了解他們的酸甜苦辣，了解他們的人生理想和人生目標，而且他真的樂在其中。一次，土光敏夫來到川崎的東芝分廠，廠裏的職工說：曆任社長從未來過，如今土光敏夫社長一來，鼓舞了大家的士氣。於是，工人的幹勁大增。
在東芝，土光敏夫提倡實行"長期經營計劃"，廣泛征求了來自上上下下各方麵的意見。土光敏夫說：我一向奉行重擔子主義，也就是說，人的工作情況必須在工作能力之上。比方說，這個人可以拿起100公斤的東西，那麽實際上就應該交給他120公斤重的東西才成。如果不賦予重任，那是一種罪過。如果要做到尊重人，那麽就應該給他重任，這樣可以激發起他的創造能力。
土光敏夫認為僅僅這樣還是不夠的。他指出，最高領導者還應有作為，即給員工提供一種良好的工作環境，讓每個人發揮自己的所長。
可以說，東芝公司的事業蒸蒸日上，與土光敏夫的用人政策以及人事安排，他對待普通員工所采用的激勵政策是不能分開的。