第五卷 決策遠景要可望既可及
善於帶領團隊的人，能夠將大家所期待的未來遠景，著上鮮麗的色彩。這遠景經過他的潤飾後，就不再是件微不足道的小事，而變成了一個遠大的理想和目標。
--決策遠景要可望而又可及
堅定地說出你的觀點
作為管理者，必須要堅持己見。堅持己見不同於盛氣淩人，它是指維護自己的觀點和立場，而不是靠爭鬥來解決問題。堅持己見的人會通過與人們進行誠實、公正、非對抗性的交流來表達自己的需要。
重視自己的需求，提高自尊感。當你堅持己見時，你會自我感覺良好，因為你意識到自己對遇到的境況和挫折做出了正確反應。
學會辨認堅持己見和盛氣淩人之間的區別，不要盛氣淩人。把精力集中在使你產生挫折感的事情上，而不是某個人身上。
學會問心無愧地拒絕，你有權利維護自己的感情和需要。
也許你會發現自己的心怦怦直跳，雙手也在發抖，但是不要讓自己失控，因為隻有這樣才能更好地堅持己見。
當你堅持己見時，應該麵對"你的對手"，同時保持站立的姿勢，背部挺直，兩肩放鬆。要坦率而直接地注視對方，但要避免挑釁般地死盯住某個人。
說話時要吐字清晰、斬釘截鐵、語調穩健。你的聲音越從容，你就會越自信。
向他人說明使你感到不滿的具體原因(比如："這份報告缺少目錄頁")。
向他人說明你的感情(比如："這份送交的報告缺少非常重要的部分，這令我很不安")。
用你的身體和聲音說明你所關切的事情是非常重要的：
(1)發言時斬釘截鐵；
(2)清晰而緩慢地說出自己的需求；
(3)保持身體前傾；
(5)正視對方。
說話時要強調自我，這是堅持己見的真正本質，做到這一點你就能清楚地表達自己的願望和期待，同時還不必把對方置於敵對的立場上。比如，你可以采用"我想"，"我感覺"，"我願意"等句式來表達自己的意願。
在闡明自己的觀點時，不要把與主題無關的旁枝末節混合在一起。如果談話的局麵暫時失控，你可以說："我理解你的感受，但是我覺得應該首先解決問題。"從而回到原來的話題上去。
如果你感到對方在敷衍你或者有意拖延時間，你可以使用"重複播放"的技巧，盡可能多地重複自己的觀點。比如，你可以不斷地說："這件事我們下次再談。剛才我們正在談的問題是......"
要清楚地知道自己的目的，不要泛泛而論。比如，說"這些報告要在六月份之前完成"比"我手中的全部工作都得盡快完成"更有效。
說明如果不照你說的話去做，會給雙方造成什麽樣的後果。
在你必須拒絕某項請求時，不要一開口就先說對不起。如果你對一件事情不覺得抱歉就不必非得表示歉意。要斬釘截鐵而不是彬彬有禮地表示拒絕，並輔以簡短明白的解釋，冗長的解釋會使事情複雜化。
如果你們的討論毫無進展，你可以對交談的過程做簡單的回顧。比如，你可以說："我覺得我們在兜圈子，這真讓人泄氣。我到底做錯了什麽？可你卻根本不能理解我。"
堅定地說出自己的觀點，但也不要忽視對方的觀點中有價值的因素。做好傾聽以及尊重其他見解的準備，樂於對任何有道理的觀點表示讚同，但對那些仍然令你無法接受的觀點要堅持己見。
如果你們不能達成一致，就需要采取折中的辦法，你可以說："我們還是保留各自的意見吧。"然後繼續進行自己的工作。同時，你需要盡最大可能避免再次與此人合作或者避開此事。
如何讓員工貫徹你的想法
下麵是幫助你貫徹想法的六條指導原則，請務必牢牢記住。
1．要事先想到任何可能出現的不測
永遠要在事前考慮有可能發生的、會將你的全部計劃毀於一旦的每一個不測。依靠你對形勢準確的評價能做出正確而及時的決策。要使用我前麵告訴你的那句問話："如果......怎麽辦呢？"這樣你就會強迫自己去考慮可能把事情辦糟的每一種可能。
2．向關鍵的下屬員工征求意見
在你做出最後指導之前，最好要向你的下屬員工征求一下意見，聽聽他們對你的指導看法，吸取一下他們的經驗和思想。你在聽取了他們的意見之後，征求意見的階段就告結束，這時你就可宣布你的最後想法，從那時起，你就有權利期望你的下屬員工全力支援並竭誠執行你的決定和服從你的命令。
3．知道宣布你的想法的適當時機
選擇適當的時機宣布你的決定是非常重要的。你一定要讓歸你領導的領導者有充分的精神準備和時間安排，不能讓他們措手不及，那樣他們就會沒有足夠的時間去製定他們自己的計劃，讓他們來貫徹你的想法。
最主要的一點是，你不要對你的下屬員工的下屬員工宣布你的計劃和命令，這樣會使你的下屬員工為難和被動。他們向自己的下屬員工說什麽，那是他們的事，你不可越俎代庖。
4．鼓勵下屬員工以變應變
什麽形勢都不可能是一成不變的，錯誤隨時都可能犯，意外事件隨時都可能棦生，鼓勵你的下屬員工對當前的形勢做出自己的評價，當出現錯誤或者有什麽意外事件發生時，要及時重新製定適應新情況的計劃。
5．要讓下屬員工充分了解全局
當你做出了正確而及時的決定以後，你一定要保證做到該知道的人都知道你的想法的內容。如果你做不到這一點，就難免出大錯，屆時責任應該由誰來負呢？而問題又豈止是該由誰來負責這樣簡單呢！由於缺乏溝通而造成的錯誤往往比故意不服從造成的錯誤還要嚴重，隻有讓下屬員工了解全局，才能很好地貫徹你的想法。
6．要重視你的意圖的長遠影響
僅僅考慮你的想法會有什麽眼前的利益和作用是不夠的，你必須能夠預見它將有什麽長遠的作用和影響。你要記住，當你的下屬員工開始貫徹你的想法的時候，事態就會發生連鎖反應。
切記，不要讓你今天的指導，給明天管理下屬員工帶來種種麻煩！
指導方法五不要
指導方法有五不要，作為上司的你必須謹記。它們分別是：
1．不要要求永遠正確
有的人做什麽事情都下不了決心，甚至像買一件衣服，一雙鞋這樣的小事都拿不定主意，其原因說來說去就是害怕有什麽不當的地方。其實，不可能有一個人會是永遠正確的，即使你犯了什麽錯誤，如果能做到及時更正就不會使錯誤繼續發展下去，就不會造成不可挽回的損失。無論什麽時候，隻要你發現自己的決定錯了，就要立刻下令停止，重新修改，以減少不必要的損失。
2．不要混淆客觀事實和主觀意見
你的指導是建立在有力的事實基礎之上的，而不是建立在你的感覺之上的。如果你不能把客觀事實和主觀意見分離開，你就會遭受到各種各樣的煩惱。
3．不要不了解足夠的情況就匆匆地做出決定
缺乏對情況的足夠了解往往會做出錯誤的決定。誠然，有的時候你不可能得到你所需要的全部事實，但你必須運用你以往的經驗、良好的判斷力和常識性知識做出一個符合邏輯的決定。
但是圖省事而不去收集可供參考的各種事實，那可是不能讓人原諒的。有其他重要的顧慮，所以總是猶豫不決，以致失去了一個大好的機會。為什麽呢？就是因為沒有得到足夠的情報，所以也就無從做出正確而明智的決定。
4．不要害怕別人說三道四
有很多人不敢大膽地說出自己的心裏話，這是因為他們害怕別人可能有什麽想法，更怕遭到別人的議論。他們猶猶豫豫不敢宣布他們的決定，主要原因是害怕別人批評，這就是說他們需要別人認為他們好，不能認為他們不好。
希望別人尊敬是我們人類的最基本、最自然的一種願望，但那也是有限度的。你要記住，你對別人可能想什麽或者說什麽是不負任何責任的，你隻對你自己說什麽或做什麽負有責任。
5．不要害怕承擔責任
對於有些人來說，一個決定不是一個選擇，而是堵堅硬的磚牆，那將使他們做任何事情都會感到軟弱無力。這種恐懼是緊密地與害怕失敗相聯係著的，多數的心理學家認為這是商人走向成功的最大障礙。
然而，若你由於害怕承擔責任而不采取行動，你將一事無成。若你發覺自己走上了歧途，不妨照我前麵說過的那樣，迷途知返，重新開始。敢於承認錯誤，敢於把錯誤的決定改成正確的決定，是一個人的領導能力和智慧的標誌，也是走向成功的一種象征。
好老板是最會打氣的人
身為企業老板，你可以環顧四周，看看部屬是否擁有類似的特質，最好的方法是從你的辦公桌後麵冷眼旁觀他們工作的樣子，例如他們與同仁、顧客、主管、下級員工共事時，顯現何種專業特長?在壓力之下，或是工作脫離原先計劃的軌道時，他們所表現的領導特質又是什麽?他們所展現的哪一些特質和你自己的領導風格最相似?或者，他們的行事與你的風格有何不同?你能夠在兩者之間找到彼此吻合的共同點嗎?
如果你覺得自己已經找到一位或多位適合的骨幹人選，接下來就把他們請進你的辦公室，和他們討論你的想法和計劃，看看他們是否有同感。有些人喜歡安逸、有保障性質的工作，無意改變現狀或向上爬；有些人對改變的態度比較開放，當你對他們解釋你的計劃時，馬上就顯得躍躍欲試。你的選擇過程應該保持非正式的基調，目的是言談之間透露這樣的訊息：我已經觀察你的工作有一段時間了，我認為你擁有的一些實力顯示你可能做個出色的老板。我願意幫助你，反過來，我也能從你這裏獲得一些幫助。
獲得你青睞的入選者應該立即展開學習的曆程，基於你對他工作的了解，必須清楚他在哪一個部分最需要幫忙，哪些工作又是最容易示範領導力的領域，還有這位入選者發展必要技巧，以及最需要下功夫和他人協助的地方又在哪裏
在這個**過程裏，你可以正式的，也可以采取輕鬆的做法，時間長短任你決定，深入細節或是抓住原則，也都由你視情況而定。記住，你不是在舉辦一場比賽，看誰最先跑到領導線上。其實，你的任務是集合人員展開長途旅程，並在旅途中不斷提供支援。
也許你很忙，**人才所能做的畢竟有限，有時候你必須給下屬更多自由，任由他們去進行工作；如果他們碰到問題，或是他們夠敏銳的話，就會回來找你幫忙。你應該賦予他們以真正的責任和新的挑戰，並且暗示他們在處理新問題時會遭遇到哪些危險與困難，接下來看看他們想出來的解決之策，你會感到非常驚訝。
切記，當你第一次授權給"侍臣"助手時，不能寄望一定會成功。你不可以輕率的決定："好吧，既然第一次交給他一項大計劃，他就搞砸了，我們還是先喊暫停，檢討一番再說。"事實上，從錯誤中學習是無價之寶，在學習過程中最重要的是這個下屬有沒有從錯誤中學到教訓，這意味著身為領導和考績人的你，必須花長一點時間，才能得到最真切的觀察。
等觀察時期告一段落之後，就是你插手的時候了，你可以提供一些建議、做一些調整、給下屬一些建設性的批評，或提供谘詢，或是其他類似的矯正協助。惟有獲得你的回饋，下屬才可能學習和發展新的技能。他們需要了解哪些事情做得對，哪些又做得不好。
這時候你的角色是指引受訓下屬新的方向，並且協助他們解決訓練過程中碰到的問題，你應該要表現出敏感度高、有人情味、機智練達的特質來。
犯錯是人之常情，就像寫錯字需要橡皮擦，劃破了皮需要繃帶一樣。有些錯誤固然會釀成無法彌補的災禍，可是也有無數小過錯是微不足道的。你的工作是擬定處理出錯事件與犯錯員工的政策，並且讓每個人重新回到工作崗位上。
你應該把目光放在大局上，將心力焦點集中在這位受訓助手最終的成就與長遠的收獲上。再提醒一次，這時候你仍然需極大的耐心，下屬需要知道你不會在他們一出錯時就出言責備，如此一來，如果他們真的犯了錯，就會以更好的表現來證明他們並非不能做好，給他們一次機會吧!
良好的老板也是最會打氣的人，即使在事情似乎一塌糊塗、無可救藥時，他們也能鼓舞起員工的士氣。這些老板以言行來證明他們的計劃終究會成功。在組織太平無事、業績良好景氣一片繁榮的時候，許多管理人可以擔當為員工打氣的任務；可是在局勢困頓、樣樣不順利的時候，惟有老板知道如何鍛煉、訓斥、教導、讚美下屬，使他們重新充滿希望。
老板懂得善用誠心的讚美與積極的支援，有時候更不惜出借自己的肩膀，讓遭遇挫折的員工盡情倚靠、哭訴。不論事情順不順利，員工都需要有這樣的意識：他們可以隨時向你尋求建議與支持。
有時為了培育下屬成為真正老板，然後協助他們挑選自己的下屬，這麽做能夠使培訓公司骨幹的過程自動重複展開，也能使公司上下體會到新的骨幹已然誕生。
培養組織管理能力
要想成為領導者，就要有人格魅力，團體意識強，維持良好的人際關係。在日常生活中，一定要重視培養自己的組織管理能力。
組織管理能力是指為了有效地實現目標，靈活地運用各種方法，把各種力量合理地組織和有效地協調起來的能力。包括協調關係的能力和善於用人的能力等等。組織管理能力是一個人的知識、素質等基礎條件的外在綜合表現。現代社會是一個龐大的、錯綜複雜的係統結構，絕大多數工作往往需要多個人的協作才能完成，所以，從某種角度講，每一個人都是組織管理者，承擔著一定的組織管理任務。因此，具備一定的組織管理能力，無論是對個人才智的發揮、事業的成功，還是對於社會的發展都具有極重要的意義。
組織管理能力的培養和訓練可以從以下幾個方麵努力：
1．從心理上做好準備
組織者最重要的是具備強烈的責任感及自覺性。若你已成為組織者，不論能力如何，隻要有竭盡所能完成任務的幹勁及責任感，至少也會有相當的表現。
有些人擔憂自己不適合做組織者，這是不正確的觀念。實際上，每個人都有成為組織者的潛能，正如任何人天生都具有創造性一般。差別在於是否能將這種與生俱來的天賦充分發揮。
2．最重要的是贏得別人的支持
政治家常常強調，成為一個成功的組織者，30％是得自於天賦、地位與權限，其餘的70％則是由該組織成員的支持程度所構成。
所謂的天賦是指自小就活躍於群體中，且有不願屈居於他人之下的個性。地位及權限是指被上級任命為組織領導者之後，在組織內所擁有的職務及權力。相比之下，在構成領導能力的要素中，群體成員的支持及信賴顯然比天賦、地位、權限重要多了。
相反，不管獲得多大的權限和地位，不論上級如何重視、支持，若無法獲得團體成員的支持，則隻能算擁有三分之一的領導力，將來必會完全喪失權威。
3．學會傾聽、整合別人的意見
在團體組織者的必備條件中，最迫切需要的是良好的傾聽能力及整合所有成員的意見的能力。即使工作能力不是很出色，或拙於言辭，但若能當一個好聽眾，並整理綜合眾人的意見而製定目標，就算是一個優秀的組織領導人才。
組織者不能自己閉門造車，而要不厭其煩地傾聽別人的意見。擅於傾聽的組織者容易使人產生親切感而更敢於親近。因此，他必是謙虛的，且要有好學的態度，才能成為一位好聽眾。相反，自我表現欲過強者常令人敬而遠之。自己有說話的權力，更有聽別人說話的風度，這才是民主的最高表現。
如果組織者在與人談論時，能設身處地地耐心聽人傾訴，並不忌談話時間的長短，這種組織者必能得到眾人的信服。所以，做一個好聽眾是成為組織者相當重要的條件。現在的年輕人從小便被束縛於一連串的升學競爭之中，使身旁的朋友都變成會考的敵手，很少有真正能知心交談的朋友，所以，他們都由衷地渴望能擁有傾訴自己煩惱的對象。
能設身處地為人著想者，便能以對方立場來思考或感覺，因此能讓人有體貼溫馨的感受。不過，隨著科技的日新月異，人與人之間的距離反而愈來愈遠，能為人著想的人已如鳳毛麟角，作為組織者，具備此條件便更顯得迫切。
擅於整合大家的意見，就是盡量綜合所有成員的意向及想法，再經過分析整理，得出最具有代表性的結論。
對於看似互相對立或矛盾的意見，組織者須有能力找出兩者的共同之處，並挑出優點，以準確地掌握互相對立的想法的中心思想，再創造第三個想法。
4．使別人清楚地了解你的觀念
運用難懂、抽象化的文字，會讓人摸不清頭緒，不知所以然；說矯揉造作的語言，各成員對該組織者必然敬而遠之。即使是語言學家，為了使大家明了其理論，也必須從抽象的語言中走出來，將其觀念具體化。
要做到觀念具體化，必須付出相當的努力。人往往被語言所蒙騙，以為已經明白其中意義。為了證實自己了解的真正程度，可以用"為什麽"、"譬如"等概念來自我檢討。"為什麽"是真理的探求與創造的最強大武器，"譬如"則是對實踐的理解。也就是說，組織者必須把知道的理論知識、經驗教訓靈活地付諸於現實，方能取得應有成效。
作為領導者，使觀念具體化，讓思想語言與事實更為接近，是不容忽略的大事。
使管理目標成為下屬自己的目標
管理大師彼得·德魯克發現，一項既定的目標，即使是十分科學的，要他人來認知和認同也是十分困難的。然而，如果一項管理目標不能被下屬所接受，並轉化為下屬自己的目標，那麽這項目標的實施就會遇到障礙。隻有那些實現了"上下同欲"的目標，才能充分調動執行者的積極性、主動性和創造性，使管理目標得到切實有效的貫徹和執行。怎樣才能做到這一點呢？德魯克認為，請下屬參與目標的製定是有效的手段之一。
目前，在西方的許多企業中都實現了目標管理。德魯克指出，目標管理的精髓就在於實現了組織目標和個人目標的完美結合，而其中最關鍵的一環就是：請下屬參與目標的製定。這種原則在管理學中是至為重要的。在一起製定目標的過程中，因為各個下屬部門或個人都會根據自己的需要，從自己的利益出發，提出對即將製定的目標的種種建議或見解，爭論是不可避免的。但就在這一過程中，管理者卻可以洞察到目標的確立應遵循什麽樣的原則才能更為下屬所認同，而不至於使提出的目標高高在上，不合民意。另外，在這一過程中，正確的意見得到闡述，偏執的意見也會得到自我修正，實質上也是一個教育、說服和發動的過程。美國通用汽車公司總裁斯隆曾提出過表麵似乎自相矛盾的"協調式椫權"原則。他強調提出決策的協調是通過各種委員會的會議達成的，一項決策是要在會議的討論與爭論中形成的。雖然他的目的是要對分權體製進行必要的協調控製，但當我們把它作為"共同製定目標"的一種借鑒時，它卻產生了一種有悖初衷的新的意義。
對於下屬來講，他們需要的是一種實在的"主人翁"的感覺。請下屬參與目標的製定，親身的體驗使他們認識到了自己主人翁的地位，認識到目標決策的科學性，從而自然而然地產生了與管理者一致的看法，相應地，主人翁的責任感也就油然而生了，促使目標的付諸實施也就會成為他的自覺行動。特別是在一些大型的組織中，因為不可能每個人都參與目標的製定，所以派代表參與成為最切實可行的辦法。如果代表們對決策目標產生了認同，那麽他們就不僅會身體力行，而且會以極大的熱情對目標進行宣傳，使目標得到更大層麵的認同，以至得到衷心擁護。此時，因為這項決策目標在情感上得到了下屬的認同，下屬就會自覺地把它化成自己的目標，那麽，目標的實現就不僅僅是依靠其科學的內容對下屬的感召，更重要的是下屬為實現目標而做出的自覺的努力。
請下屬參與目標的製定，無疑會有許多問題產生，如浪費時間，議而不決，與管理者初衷背道而馳的意見占了上風等等。但這些問題不是原則本身的錯誤，而是操作上的不當造成的。管理者在請下屬一起製定目標時，一定要注意以下幾個方麵：
(1)限定主題。在共同確立目標的開始，管理者要提出自己對目標的設想，為參與者指明方向，提供思路，防止參與者將一些無關緊要的事情也扯進來，分不清主次，或扯到另外的問題上去，導致浪費時間，偏離決策目標。但管理者提出的對目標的設想又不宜十全十美，有時即使管理者有能力把目標設計得十全十美，也要在提出目標最初的設計方案中有所疏漏。因為隻有下屬覺得一個十全十美的目標是在自己的批評和建議下形成的，才會對目標產生更強烈的認同感。如果宣布的目標已經無可挑剔，參與變成了上傳下達，那麽共同製定目標就沒有什麽意義可言了。
(2)協調紛爭。在共同製定目標的過程中，因為各部門和個人都是從不同的利益角度出發而提議的，因此，爭論是不可避免的。兩軍對壘、三足鼎立、吵得不可開交的事情會時常發生。如果此時管理者缺少統攬全局的藝術，就會導致議而不決，甚至矛盾激化。管理者在完善目標，對各方達成一定程度妥協，使目標在更為廣大的範圍內得到接受時，一定要清楚，即使強行執行的正確目標也比自願執行的錯誤目標更行之有效。
(3)信息共享。共同參與目標的製定是要創造一種廣開言路、百花齊放的氛圍。但管理者常常會發現，在這些觀點中有些明顯的不合時宜、漏洞百出或沒有見地與深度，不是糾纏於雞毛蒜皮枝梢末節，就是在下屬中形成一種占上風的錯誤傾向，結果就隻能是時間的浪費或管理者與下屬間的尷尬和僵局。解決這個問題的方法在於：必須給下屬提供充分的事實資料，以使其製定目標時有所依據，這就是信息共享。信息共享應該成為一種體製以糾正僅在猜想或推測上打圈圈的爭論，以及隻根據一些表麵的證據和極不充分的情報便作出決定等現象。
決策遠景要可望而又可及
規劃遠景的同時，有必要讓人看到達到遠景的過程。
團體中的領導者，必須能確實掌握大家的期待，並且把期待變成一個具體的目標。
大多數的人並不清楚自己的期待是什麽。在這種情況之下，能夠清楚地把大家的期待具體地表現出來，就是對團體最具有影響力的人。
在企業的組織之中，隻是把同伴所追求的事予以具體化並不夠，還必須充分了解組織的立場，確實地掌握客觀情勢的需求並予以具體化。綜合以上兩項具體意識，清楚地表示組織必須達成的目標，這樣才能在團體之中取得領導權。
在進攻意大利之前，拿破侖還不忘鼓舞全軍的士氣："我將帶領大家到世界上最肥美的平原去，那裏有名譽、光榮、富貴在等著大家。"
拿破侖很正確地抓住士兵們的期待，並將之具體地展現在他們的麵前，以美麗的夢想來鼓舞他們。
如果是以強權或權威來壓製一個人，這個人做起事來就失去了真正的動機。抓住人的期待並予以具體化，為了要實現這個具體化的期待而努力，這就是賦予動機。
具體化期待能夠賦予動機的理由，就在於它是能夠實現的目標。例如，蓋房子的時候，如果沒有建築師的具體規劃就無法完成。建築師把自己的想法具體地表現在藍圖上，再依照藍圖完成建築。
同樣的道理，組織行動時也必須要有行動的藍圖，也就是精密的具體理想或目標。如果這個具體的理想或目標規劃得生動鮮明而詳細，部下就會毫無疑惑地追隨。如果領導者不能為部下規劃出具體的理想或目標，部下就會因迷惑而自亂陣腳，喪失鬥誌。
善於帶領團體的人，能夠將大家所期待的未來遠景，著上鮮麗的色彩。這遠景經過他的潤飾後，就不再是件微不足道的小事，而變成了一個遠大的理想和目標。
或許你會認為理想愈遠大就愈不容易實現，也愈不容易吸引大家付諸行動，其實不然。理想、目標愈微不足道，就越不能吸引眾人的高昂鬥誌。
這一方麵，領導者如何帶領下屬就很重要。沒有魅力的領導者，因為惟恐不能實現，所以不能展示出令部下心動的遠景。下屬跟著這樣的領導者，必然不會抱有理想，工作場所也像片沙漠，大家都沒有高昂的鬥誌，就算是微不足道的理想也無法實現。
當然，即使是偉大的遠景，如果沒有清楚地規劃出實現過程，亦無法使大家產生信心。因此，規劃遠景的同時，還必須規劃出達成遠景的過程。
規劃為達成目標必經的過程，指的就是從現在達成目標所采取的方法、手段及必經之路。
目標的達成是最後的結果，由於要達到最後的結果並不容易，所以要設定為達成最後結果的前置目標(以此為第二目標)。要達成第二目標也並不容易，所以要設定達成第二目標的前置目標(第三目標)。要達成第三目標也並不容易......。就這樣一步一步地設定次要目標，連接到現在。
為達成最後的結果就必須從最下位的目標開始，一步一步地向前位目標邁進，次第完成每個目標。
這一步一步展開前置目標的過程，就被稱為"目標功能的進展"。
此"目標功能的進展"中，最下位的目標必須設定在最接近目前的狀況，且盡可能的詳細而現實。也就是說，最下位的目標必須是可以達成的。達成了最下位的目標後，再以更高層的目標為目的。
達成目標的過程或手段，規劃得愈仔細愈好。愈上位的目標，其過程或手段就愈概略，隻要從下位目標一步一步地向上爬，最後一定可以達成。
像這樣把由眼前的現狀到達成目標的過程中每一階段都規劃成一幅幅的可展望的圖景，"目標功能的進展"若能一步步地實現，達成最後目標的效果就愈顯著。
讓員工真心支持你的改革
企業組織裏每天都有許多變化。在某種意義上，總經理的職責就是對變化和變革進行管理。
人們對變革的反應有好有壞，要避免那些因變革陷入困境的反應。比如，對變革的需求缺乏認識；對變革的環境缺乏認識或抱有不同認識；對進行變革的人缺乏信任，等等。因此，在進行交流的時候要從以下幾個方麵努力：
1．首要任務是說明變革的理論基礎
支持變革首先要接受作為變革立足點的前提條件和觀點。接受了這些觀點，就不難理解所提出的變革行動。員工可能不喜歡必須進行變革，但能夠認識到其好處。因此，交流的首要任務就是，說明變革的理論基礎。
越是接近實施階段，這個任務越難。人們關心的是給自己的具體問題尋找答案。當企業機構臃腫，出現裁員的征兆時，人們最關心的就是保住自己的飯碗。至於向國際發展的問題，就排在後麵了。他們不想看遠景，隻想看眼前，而且斤斤計較眼前利益。這時候再解釋變革的理論基礎就晚了，人們早已按各自的活動日程辦事。無疑，他們的優先順序會不同於公司的優先順序。
越往後拖，交流的麵越窄，交流的麵越窄，越可能發生衝突，阻力越大。
交流的過程就是帶領人們體會一種思路的過程。你想改變人們的態度和對問題的理解，必須讓他們經曆這個過程，不能隻把這個過程的結果遞給他們。交流的目的是分享思路，不是宣布結論。
2．追根溯源，把改革思想產生的環境講清楚
現在再進一步回到思想漏鬥的上端，即產生思想並考慮各種選擇方案的地方。變革的幅度越大，交流的重點就越要放在靠近起源的地方。不把思想產生的環境講清楚，你所提供的信息就沒有意義，或者產生不了預期的影響。員工就會從自己的角度來解釋交流的信息，認為公藶采取的是與他們敵對的立場。
這時候會產生利益衝突。交流看來是不顧人們的切身利益，硬性貫徹變革日程。當經理宣布未來的新方案時，員工腦子裏裝得都是直接關係到自己前途的擔憂，很難裝進別的東西。
原來使企業成功的因素這時就變成了不利因素。過分注重完成任務、強迫員工服從、明確就對錯問題的表態、在不同價值觀的背景下交流等等，所有這些會使員工誤解和產生很大阻力。如果不和員工分享對問題的理解和此前的思想產生過程，而是想直接推出結論，就會加大阻力。
高層管理包攬了整個思考過程，仔細分析了變革的意義，就員工提出的問題進行了苦苦思索。然而，他們太殷切地希望員工了解其變革，結果使用的語言反而加強了員工的懷疑。
3．幫助員工轉變思想
(1)避免相撞。人際關係中有共同的目標，也有衝突的目標。在不安的動**時期，人們容易忽視共同的目標以及把人們聯結在一起的東西，而緊張兮兮地把注意力放在引起對立和衝突的目標上。如果在交流時隻注重完成任務，人們就會采取自我保護的態度，形成最令你害怕的阻力。
(2)不要貶低過去。通常，人們傾向於把昨天說得沉悶、錯誤百出，以此來描繪明天的燦爛。這令人聯想到公司過去一直是錯的，現在要加以糾正。
(3)讓員工排泄怨氣。隻有把自己頭腦裏的包袱卸掉，人們才有可能接受新的觀念。交流者隻有收到反饋才能真正實現交流。通常，經理們在事過之後很久，才驚訝地發現自己的話被嚴重誤解了。誤解是難免的，如果不讓員工說出自己的看法、擔心和害怕，你將麵對的還有自己沒意識到的誤解所產主的阻力。
(4)不要隻重任務。幫助員工應付變革，必須有解釋說明，講清變革環境和提供反饋意見的技能。
多數經理把時間用來下命令、檢查任務完成情況。這時，就會出現了雙方的脫節。經理的注意力在完成任務上、下命令和檢查工作。員工的願望是了解變革的前因後果和各種環境條件，所以希望知道變革的前景，為什麽要這麽做，管理者的反饋是什麽，事情的進展如何。經理隻偏重於任務，而不在意環境條件，在日常動作中隻能使員工不快，對變革是個不利因素。
(5)歡迎員工提問。人們希望了解一種戰略在實際運作中的具體情況，所以常需要提問並得到圓滿的回答。員工這種探詢和估量的過程對於產生主人翁責任感和適應變革都至關重要。
如果員工在十分有把握的情況下才敢發表不同意見，企業的文化特點是在不敢肯定時就保持沉默，人人都害怕走錯一步，企業裏向來都是唯唯諾諾，從來一呼百應，那麽，經理就應該尋找機會、創造機會改變這種局勢。
通過不同的交流渠道和工具實現不同的交流目的。
在一定時期內，對不同群體的員工往往有不同的目標要求。有些員工暫時需要他們有所了解，另一些員工則要求全力投入。為了最好地利用有限的時間和資源，企業需要對員工作不同的分類，按優先順序來確定在某一時期對某個群體有什麽目標要求。
與員工交流變革問題就像乘扶手電梯，是一個不斷運動的動態過程，其主旨就是要讓公司全體人員隨之而上。
不同的交流渠道和工具實現不同的交流目的。企業如果需要讓這個員工走到扶手電梯的更上端，就要花更多時間，做更多麵對麵的交流。
在扶手電梯的底部，交流的重點主要在於單向地傳遞信息給被動的聽眾。到電梯中段，則需要更多對話和麵對麵的交流。在電梯頂部，管理層則需要多聽少說。
在扶手電梯底部，重點在於完成交流任務的高效地傳遞信息。越往上走，重點就轉向與員工關係的質量。經理必須留意任務與關係間的區別。要讓一個注意任務的高級經理裝模作樣地去關注與員工的關係，這很難有什麽成就。
驅動交流的最終因素在於員工關係的質量和員工的信任度。交流本身並不能改變員工，但肯定可以清除變革上的障礙。
分享提高團隊業績
當前，分享是管理者核心的詞匯之一。對管理者來說，願意分享，學會分享，分享育人，不僅是一件快樂的事情，更應該是一種修養，一種成功的途徑。
績效管理的理念認為，績效管理是領導和員工共同完成的工作，是他們就績效目標的設定和達成而進行的溝通與對話的過程。在這個過程中，管理者的主要任務是輔導員工提高業績，幫助員工實現進步，以使員工的努力與企業的目標相一致。
這裏，管理者的努力方向已經非常明確，就是通過業績輔導促成部屬提高業績。那麽，管理者如何做才能達成這個目標，真正起到績效管理者的責任，幫助員工提高業績呢？分享是一個很好的辦法。
在績效管理的過程，管理者通過持續不斷的分享，幫助員工明確目標，明確責任和權力，明確方法和技巧，以最終實現員工能力的提高和業績的增長。
1．分享目標
績效管理實際上就是一種目標管理的方法，通過設定目標，清除障礙，掌握方法，提高能力，達到實現目標提高能力的目的。因此，管理者要做的第一個工作就是與員工分享企業的目標，根據企業的目標來製定部門的目標和員工個人的目標。
分享目標的過程就是設定績效目標的過程，這個過程中領導和員工需要綜合考慮企業的遠景、戰略和目標，員工個人的職務說明書，員工以前的績效評價，結合考慮部門的規劃和員工個人的想法，進而做出恰當的切合實際的目標設定。
目標設定既不是領導也不是員工自己的事情，是二者共同分享的結果，而且一定是領導與員工分享的結果。任何一方的單方麵決定，都將對目標的執行造成困難和障礙。因為沒有共同的理解和認識，在目標執行的時候，就無法協調一致，就會出現各種分歧和誤解，最終導致目標流於形式。
分享目標是領導進行績效管理的第一步，是一個良好的開端。
2．分享信息
目標製定之後，領導需要與員工充分分享達成目標所需要的信息。
信息是實現目標的媒介，離開了信息的溝通，無異於是在領導和員工之間形成了一種屏障，人為地給績效管理製造障礙。
著名管理學家、暢銷書作家肯·布蘭查德說："一個員工掌握的信息量的多少決定了他的責任感的強弱，因為你不可能讓一個什麽都不知道的員工對什麽事情負責。"
所以，在執行目標的過程中，領導需要與員工就企業的有關信息進行充分的溝通，把企業有關的政策、方針、決策等信息告訴員工，讓員工適時地了解進行工作所必要的信息，一方麵增強他們工作的責任感，一方麵為員工順利開展工作提供必要幫助。
3．分享方法和經驗
管理者作為過來人，對一些困難問題的處理都有自己獨到的見解和處理方法，為了使員工持續做正確的事情，領導需要將自己所掌握的知識、經驗和技能分享給員工，使他們盡快掌握獲取更高目標的本領與技巧，用正確的方法做正確的事情。
分享經驗不是灌輸和代替，而是輔導和幫助。領導應在適當的時機，通過適當的方法，將自己的方法和經驗講給員工聽，或者與員工一起分析問題應該如何解決。
至於事情怎麽做那是員工自己的事情，領導代替不了，也不應該去代替，讓員工學會自己走路，員工才能走的更好，績效管理才能更加有成效。
4．分享權力
做任何的工作都需要一定的權限，隻有方法和經驗，沒有權限，方法和經驗也僅僅止於理論的層麵，無法得到有效的實踐。
因此授權也是領導輔導員工提高業績的一個重要的途徑。
領導應該與員工分享手中的權力，賦予員工從事那份工作的權限，鼓勵員工放手工作，去掉繁雜的請示匯報的程序，轉變原先那種絕對的上下級關係，形成新的績效合作夥伴的關係，讓員工學會自己對自己負責。
分享權力是個敏感的事情，如何授權是個技巧，領導應在管理工作中不斷地摸索，尋求最佳的授權方法，將合適的權力授給合適的人。
5．分享成果
當員工的工作取得進展或成功的時候，領導應及時與員工分享工作的成果，與員工一起總結和提高，給員工一個認可優秀的機會，以擴大積極行為所帶來的正麵影響，激勵員工繼續進步。
威廉·詹姆斯說：人的本性都是喜歡被人欣賞的。同樣，在績效管理中，員工都是喜歡看到自己的工作得到認可，得到欣賞。
實踐證明，及時的工作反饋的確有利於提高員工士氣，激發員工潛力，鼓勵員工持續追求進步。
所以，領導應在適當的時候給予員工積極的反饋，與員工一起分享工作的成果。
績效管理不是一件容易的事情，不是管理者的隨意行為，而是管理者用心的結果，要想績效管理真正出成效，真正幫助員工提高業績，管理者必須學會分享，將分享融入到管理過程的始終，以此幫助自己和員工共同成長和進步。