第九卷 學會紅臉白臉集一臉
任何一種單一的方法隻能解決與人相關的特定問題，都有不可避免的副作用。在管人方麵對人虌寬厚了，便約束不住，結果無法無天；對人太嚴格了，則萬馬齊喑，毫無生氣，有一利必有一弊，不能兩全。
--學會紅臉白臉集一臉
成功領導需有多種麵孔
領導們周旋於公司各部門之間，周旋於商場各公司之間，還要與來自各個方麵的形形色色的人打交道，如果不具備一套行之有效的應付各種各樣的人的辦法，是很難做到麵麵俱到，在各方麵都得到很好的回報的。
這就要求領導們能夠像"千麵觀音"一樣，具備不同的麵孔來對付不同的人。所謂"見人說人話，見鬼說鬼話"，如果拋開其中的諷刺、揶揄的意思不看，也自有其道理。試問，您若是對鬼也隻說人話，它能聽得懂嗎?領導對於公司內部的成員，可以擺出多種麵孔，每種麵孔適應不同的場合。就如同京劇的臉譜一樣，每種類型的臉譜代表一定的性格。當領導，不能讓人一眼望去就知道是什麽性格，不然豈不是很容易上當受騙?領導大可以看情況的需要，先選一張合適的臉譜戴在臉上，再向企業員工講話。
這樣，憑著領導當時是哪一種麵孔，員工就知道領導在想些什麽，要說些什麽話，做些什麽事。而實際上，員工所觀察出來的，卻隻是領導希望他們看到的，至於領導真正的深謀遠慮，雄才大略則是不輕易讓別人知道的。一句話，不能讓人摸清底細。
領導可以擺出一張微笑的麵孔，點頭向大家說："可以，很好"，不時地感謝一下員工。也可以說幾句，"辛苦了，謝謝，謝謝!"以使大家工作起來更有勁頭，更加高興。然後，領導也可以再擺出一張嚴肅的麵孔，用來指揮大局，共同奮鬥。他(她)可以用一種無可置疑的口氣向員工們講"你去那裏"，"讓他來這裏"，"就這麽辦"，"加一把力"，"馬上就要成功了"，如此才會指揮有方，工作有條不紊，更有效率。
有時，領導又需要擺出一副怒發衝冠的樣子，或者說："不行!重來?"。或者說："不能這麽做!"然後再擺出慈善的麵孔，對員工悉心教導，循循善誘，講："要吸取教訓，""對你的責罵實際上是對你的關心"，"你這樣做有不對的地方"等等。
任何事情，通常都不能用"好""壞"二字來下一個過於簡單和絕對的結論。正如"這世界上沒有絕對的好人，也沒有絕對的壞人"一樣。
衡量一件事情做的正確與否，歸根結底要看"實踐"。實踐證明：在當時多擺幾個麵孔是對的，那就是對的，反之就是錯的。而確保所做的事經得起實踐的檢驗，要學會的是："一切從實際出發，具體問題具體分析。"擺什麽樣的麵孔，擺在什麽時間，完全要看當時的情況，要做的事情是靈活多變的。
有的領導堅持隻用一副麵孔，說什麽"是就是，否就否"。這就將一切事物簡單化了。這實際上是標準的形而上學。因為世界上沒有絕對的事情，每個事物內部都包含著矛盾的兩個方麵。老子說的"禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏"，也就是這個道理。也有的領導，麵孔千變萬化，讓人莫名其妙，一會是"好，很好"，一會是"差，很差"。弄得公司職員畏首畏尾，什麽事情也不敢放心大膽地去做，各種工作拖拖拉拉，嚴重影響工作的效率。但歸根結底，責任在於領導。該變時不變，不該變時亂變，這樣什麽事情都不能辦好。
總而言之，麵孔的擺放，不是一成不變的，又不是毫無根據來回亂變的，領導不能當毫無原則的"千麵人"，而要根據實際情況，靈活地加以運用，隨機應變，使得麵孔的擺放恰到好處，不慍不火。
中國古人講："萬變不離其宗"。這個"宗"就是指"合乎實際情況，合乎道理"。變是一定要變的，這個世界本來就是豐富多彩的，千變萬化的。信息時代，生活瞬息萬變。想單憑一張麵孔就能應付所有的場合，是癡人說夢。
領導會清醒冷靜地認識自己所處的境地，由此選擇應出現的麵孔。擺出笑容，對屬下讚揚和感謝固然很好，自己也落得輕鬆自在。但是也要看準時機，看準場合。
不必要感謝的時候，亂感謝既浪費自己的感情，又貶低自己感謝的價值，久而久之這種感謝在員工那裏就變成了廉價的商品，等同於買大件商品時搭送的小禮物。該批評的時候，要以批評為主，不能變成隻讚揚不批評，做事出了差錯當然要承擔一定的責任，適當的批評一下是有積極意義的，如公司上下一團和氣，幹好幹壞都差不多，就會嚴重損傷員工的工作積極性。
滿臉怒氣的責罵固然重要，一臉慈祥的諄諄教誨也不能丟棄，軟硬兼施，才能取得好的效果。沒有人犯錯誤的時候，不要罵、不能罵、不必罵。有人犯錯誤的時候，要罵的有理有節。罵過分了，會激起民怨，此時可以單獨召見，責問一下；可以小罵的，不要大罵；可以不罵的，不要去罵，換成教育、引導，讓犯錯誤的人自己去為所犯的錯誤內疚、自責，這比外部的責懲更有效果。他(她)以後就會自己注意不再犯類似的錯誤，並加倍地努力。
某大公司的總經理，因一樁大生意賠了本，使公司蒙受了重大的損失。這個總經理深知罪責很大，於是向董事會遞交了辭呈。但董事會並沒有批準他的辭呈。董事長握住了總經理的手，深情地說："我們已為你的學習交了這麽多的學費，不希望你就這樣走了，學了不要白學。"總經理立刻被感動得熱淚盈眶，覺得為了挽回自己的過失即使粉身碎骨也在所不惜。果然，在以後的工作中，總經理發奮圖強，拚命苦幹，為公司賺取了一筆又一筆的巨額利潤，這就是董事長適當地換了一副正確的麵孔，讓總經理感恩戴德。
設想一下，如果董事長當時大發脾氣，一腳將總經理踢出門去，換一個新手從頭幹起，那麽今天這個公司未必會有那麽好的業績，企業股東也不能獲那麽多紅利了。
可見，各種麵孔的使用都很重要，關鍵是看在什麽時候，什麽場合用哪一種適合的麵孔。決不是用與不用的關係，而是用的多，用的少的區別。
作為領導，親自指揮也罷，讚揚鼓勵也罷，指責批評也罷，關鍵在於時機的把握，時機正確，方能取得決定性的效果。領導可以變，萬變不離其宗；需要變，相機而動；變得好，能讓員工趕上領導的步伐，見效果，出成績。
糊塗老板最精明
有這樣一個話題：國君愚昧無能，但充分授權，把國家大事托付給良臣，這是好的國君嗎？當然是好國君！業績出色的比如齊桓公，聲色犬馬、吃喝嫖賭，但沒誤了"一匡天下，九合諸侯"，這是因為他完全信任管仲的緣故；業績差點兒的比如劉禪，也安享榮華富貴幾十年。
領導者最大的任務，甚至誇張地說，惟一的任務，就是找到經理人才，讓這位經理再找其他人才當副手，一層一層延續下去。領導者，依俗話說，躺著幹就可以了。
劉禪一生真是幸福，他老爸劉備善於識人、使喚人，給他選了一批以諸葛亮為代表的優秀人才輔佐他。
劉備在給劉禪的遺囑中說："汝父德薄，不可效也。"大概是指伐吳一事告誡劉禪。阿鬥17歲繼位後，遵照劉備的遺訓，尊奉諸葛亮如父親，大小政事悉數委托諸葛亮。諸葛亮擁有劉備在世時所沒有的大權，對內掌權，對外用兵，阿鬥從來不曾掣肘，不曾懷疑。
劉禪心知："大樹底下好乘涼。"自己既然沒有治國安邦的本事，就別去幹擾"相父"了，隻做一些禮節性的事務吧。
別小看這個動作。換了別的國君，大可因嫉妒而萌生殺意，大可因聽信謠言而排擠諸葛亮，大可因嫌諸葛亮囉嗦而將他撤職，大可為了讓自己掌有大權、為了讓寵信的宦官呼風喚雨，而這樣那樣。但阿鬥沒有。不像曹操忌殺謀士，不像孫權會羞辱老臣，阿鬥無能，惟一能做的，就是把事情交給諸葛亮。而這樣也就夠了。
劉禪信任諸葛亮，也信任"相父"舉薦的賢臣，如蔣琬、費〖HT5，6〗礻〖KG-*3〗韋〖HT〗、董冗、劉攸之等人。在北伐期間，這些人為諸葛亮鞏固後方，使他無後顧之憂。諸葛亮死後一直到公元251年，國家平穩無事，都是這些人的功勞。諸葛亮死後17年，國家大政方針都不曾改變，也就是說劉禪並不因為諸葛亮過世而別出心裁，妄動胡為。等到諸葛亮薦舉的繼任者相繼過世，宦官董皓才開始專權，此時已是公元258年，離亡國隻有5年時間了。
劉禪投降後，還有個"樂不思蜀"的典故。也正因為他沒心沒肺，麻木不仁，隨遇而安，隻要在物質上滿足，便什麽都無所謂了，才使得司馬炎對他十分放心，封他為安樂縣公，食邑萬戶，奴婢百人，此後又過了7年的快活日子，才去世。
劉備奔波一生，為什麽？司馬懿裝瘋賣傻為什麽？還是為活著，為君臨天下！劉禪傻人有傻福，別人千方百計努力爭取的，他不費吹灰之力就得到了。難道對我們沒有什麽啟發嗎？
後世人中十有八九對劉禪嗤之以鼻，自然許多老板也不願淪落到那種地步。
人有聰明和糊塗之分。聰明人明察秋毫，反應敏銳，把大大小小的事都記在心裏，總要找到解決辦法才肯罷手，往往心力交瘁，筋疲力盡；糊塗人把什麽事都能看開、看淡，反應遲鈍，反而活得瀟灑自如，輕鬆自得。
實際上，生活中的許多事不必看得十分真切，更不必都裝在心裏。難得糊塗是解脫煩惱的最好辦法，這樣，你才可以集中精力去想自己應該做的事，而不是將精力耗費在如何應對別人上。有些人活得累，事業無成，就是把太多的心思用在別人身上，輪到自己做事時，反而沒有精力了。
蘇軾說："大勇若怯，大智若愚。"真正精明的老板往往讓自己表現得十分糊塗，他們深知這才是智慧人生。
糊塗老板以無招對有招，無為而治，禦人順其自然，放手讓其發展。該精明時目光如電，該糊塗時不會顧及自己的麵子、地位和權勢。同樣是治理，"聰明"老板事無巨細，披星戴月，事必躬親，費力傷神；糊塗老板垂拱而治，不管不問，調動了周圍人的智慧，以一己之力，發揮了眾人之力。
糊塗是老板的一種修養，了解其精髓的人深沉、老煉，可以經受失敗的痛苦煎熬，可以平靜地享受成功的快樂，可以隨時虛心學習和體會，進行更高層次的思考；麵臨何種危急形勢都沉著冷靜，泰然相對。
糊塗是老板的一種韜略和智慧，可以認清大方向，順勢而為，做大事和烹小鮮。
那些看似糊塗的老板。實際上是真正精明的老板，總會在用人問題上下功夫，放手讓員工去創造、去發展，自己做個清閑自在的糊塗人。員工們也喜歡這樣的老板。人是需要尊嚴的，這種需求有時會高於物質、金錢的需求，老板給了員工信任，尊重了員工的人格，員工便會死心塌地地跟定老板。因為，現在喜歡猜忌的老板太多了，找到一個信任自己的老板不是件容易的事，即使公司遭到困境，他也會舍不得離開。像這樣的企業上下一心，怎麽會不蒸蒸日上呢？
把大權交給下屬，在別人看來是糊塗，實際上正是糊塗老板的精明之處。因為他知道隻有這樣做，企業才能不停歇地蒸蒸日上。那些寧肯讓企業一步步走向衰落也要把權力控製在自己手裏的人才是最大的糊塗蟲。
學會紅臉白臉集一臉
在京劇裏，演員麵部化裝，以各種人物不同，在臉上塗有特定的譜式和色彩以寓褒貶。其中紅色表示忠勇，黑色表示剛烈，白色表示奸詐。不同的臉譜顯示了不同的角色特征。關係學中紅白臉相間借用京劇臉譜的名稱，但它要比京劇中簡單化的臉譜複雜得多。
任何一種單一的方法隻能解決與人相關的特定問題，都有不可避免的副作用。對人太寬厚了，便約束不住，結果無法無天；對人太嚴格了，則萬馬齊喑，毫無生氣，有一利必有一弊，不能兩全。
高明的企業領導深諳此理，為避此弊，莫不運用紅白臉相間之策。有時兩人連檔唱雙簧，一個唱紅臉，一個唱白臉；有更高明者，可像高明的演員，根據角色需要變換臉譜。
會單打獨唱紅白臉相間術的高手要算清朝的乾隆皇帝了。乾隆，靠著人才濟濟的智力優勢，靠著康熙、雍正給他奠定的豐厚基業，也靠著他本人紅白臉相間的韜略雄才，做起了中國曆史上福氣最好的大皇帝。他在位61年。他晚年寫詩自詡的是"十全大武功"，用漢、滿、蒙、回四體文字把《十全記》鐫刻在避暑山莊裏樂滋滋地自我品嚐，這些還不夠，後來幹脆稱自己是"十全老人"。
上述隻是他的武功。他的文治也是兩手齊備，紅白臉間有。他會唱紅臉，對知識分子采用懷柔政策。他規定見了大學士，皇族的老老少少們都要行半跪禮，稱"老先生"。如果這位大學士還兼著"師傅"，就稱之為"老師"，自稱"門生"或"晚生"，如此種種，不勝枚舉。
乾隆對這些知識分子真是恩愛有加，他甚至親筆諭旨："儒林是史傳所必須寫入的，隻要是經明學粹的學者，就不必拘泥於他的品級。像顧棟高這一類人，切不可使他們淹沒無聞嗬！"遵皇帝旨意，史館裏特設《儒林傳》名目，來專門編寫大知識分子的學術生平。平時，乾隆對上送的奏章，凡見到鄙視"書生"、"書氣"的議論總是要予以批駁，說："修己治人之道，備載於書，因此，'書氣'二字，尤可寶貴，沒有書氣，就成了市井俗氣。"而且還說："我自己就天天讀書論道，因此，也不過書生！"為籠絡讀書人，竟達到如此境地，紅臉唱得似乎前無古人。
乾隆之所以如此做，全是出於維護他們的皇權至上、族權至上、朝廷至上的目的，是要保持"大清"永不"變色"。誰要是在這方麵稍有越軌，紅臉馬上轉換成白臉，滿臉堆笑換成殺氣騰騰。管你是有意無意，或是或非，都立即被逮捕入獄，輕者"重譴"或"革職"，重者"立斬"或"立絞"，甚至處死後要"棄市"、"寸磔"，已死的也得開棺戮屍，連朋友、族人也統統跟著倒黴。
乾隆在位期間，大興文字獄，有案可查的竟有70餘次，遠遠超過他的先輩們，這也是空前絕後的。
內閣學士胡中藻，寫過一本《堅磨生詩鈔》，乾隆皇帝久候等人告發，無奈無人告發，自己索性上陣"禦駕親征"，道："'一把心腸論濁清'，加'濁'字於國號之上，是何肺腑！"又說："至若'老佛如今無病病，朝門聞說不開開'之句，尤為奇誕！我每天聽政召見臣下，何乃'朝門不開'之語！"還指出："所出試題，有'乾三爻不像龍'......乾隆乃是我的年號，'隆'與'龍'同音，其詆毀之意可見！"對於"南鬥送我南，北鬥送我北，南北鬥中間，不能一束闊"一詩，他又說："南北分提，一再反複，是什麽意思？"於是，下詔棄市，族人年16以上者全斬，胡中藻的老師鄂爾泰的靈牌也被撤出"賢良祠"，鄂氏之子、巡撫鄂昌，因曾與胡唱和，也令其自盡，這僅是文字獄中的一件。
乾隆這一手也夠厲害的了，隻搞得文人學士人人自危，處處小心，幾篇遊戲謳章，幾句賞花吟月之詞，一不小心，也往往弄出個莫須有的罪名，乾隆就是使用這樣無情的白臉鞏固了自己的地位。
圓融處事，變臉功夫
"變臉如翻書"也是一種圓融的處理姿態，否則不易和人相處。
有一些做大生意的成功者，深深地領會"變臉"的功夫。
比如有人在他辦公室的會客室等他，隱約聽到他在電話裏怒聲和別人爭吵，也許心想，來得真不是時候！過了一會兒，他出來了，竟然滿臉笑容，看不出任何剛剛和人爭吵的痕跡。坐了不到半盞茶功夫，有員工進來問他事情，他立刻擺上一張嚴肅的麵孔，連聲調都充滿了權威。離開他的辦公室，想想看，他用笑臉接待客人，當客人離開後，他會換上哪一張臉？而他用來接待客人的笑臉是真的笑臉嗎，還是根本是皮笑肉不笑的笑臉？
不管如何，變臉功夫有其必要性。試想，如果他用剛剛和人吵架的怒臉來接待客人，話說得下去嗎？沒弄好，客人也要和他吵架哩！而他若老是和顏悅色，恐怕員工也會失去對他的敬畏吧！
從世俗來看，這種"變臉如翻書"有點讓人覺得不可捉摸，缺乏一種真誠；但從現實來看，隨環境的變化而翻臉，不也是一種圓融的處世姿態嗎？在複雜的社會裏，若無變臉的功夫，怎能同時與許多不同的人相處呢？
總的來說，擁有變臉的功夫，在社會生活裏有如下的好處。
1．避免別人誤會你的情緒，造成人際的反效果。例如，若把剛剛跟人吵架的怒容拿來麵對客戶，客戶如果不了解，會誤認為你對他的來訪不耐煩，你若無合理的解釋，恐怕對方會拂袖告辭了！同樣，在不該嚴肅的場合嚴肅，在不該輕鬆的地方輕鬆，也都不是正確的做法，因為這會讓別人誤解你。
2．隱藏自己的私密。你的情緒如果老是寫在臉上，喜怒毫無掩飾，別人一看就知道你心裏想什麽，有心人隻要用話一套，你就有可能把事情來龍去脈說出來，這是比較犯忌的。這種人說好聽是率直如赤子，說難聽一點是對情緒秘密缺乏把關力，將給別人"辦事不牢靠"的印象。
具有變臉功夫固然重要，但要學到這功夫並不容易。因為喜怒哀樂這些情緒都是難以掩飾的，有些人可以做到該哭就哭，欲怒則怒的地步，這種變臉的功夫可說已出神入化。
如果你做不到，能做到以下的程度也就可以了：隨時能從哭臉、怒臉轉變成笑臉，以笑臉來麵對外麵的世界。
要了解，無論你有多哀傷、多憤怒，除非你的至親好友，否則不會有人對你的喜怒哀樂有興趣，並進一步表示關懷，更不可能傾聽你的哀傷或是憤怒。你若不知此點，不但會造成極大的壓力，也會留給對方極壞的印象，對方會下意識地看輕你。
批評、獎勵缺一不可
作為一個領導，要掌握苛責和感情輸入的良好運用。苛責過分，下屬認為你不近人情，缺乏理解，從而產生逆反心理，消極怠工，不願幹出成績；感情輸入過分，會使我顯得比較軟弱，缺乏應有的威懾力，下屬也會對你的命令或批示執行不力，甚至是置若罔聞。那麽如何才能更好地把握這個尺度呢？
1．要記住讚揚是必要而且有效的。哪怕是下屬隻是有了一點小小的進步，也不要忘記對他表示你的讚揚和認可；
2．要成為言出必行，言而有信的領導，這樣的領導者更容易產生威懾力。製定的規章製度，一經形成並得到下屬的認可就應產生效力，無論是誰，都該按製度辦事。當然，你自己應當首先遵守；
3．讚揚要簡短，不要說起來不停，那樣就會失去讚揚的應有作用；
4．某些自己可以做的事情就盡量自己去完成，不要總是麻煩你的下屬；
5．地位和交流同等重要，整天板著麵孔並不能增加你的領導魅力；
6．給下屬以驚喜。你可以在大家都想不到的時刻請大家吃頓飯，為某個下屬開個生日聚會，甚至以私人身份突然敲開下屬的家門。但注意這些行動不要過多過濫，否則下屬會以為你這是在刻意收買人心；
7．不要以為自己是全知全能的，你可以從下屬身上學到很多東西；
8．工作之餘，下屬們難免會聊上幾句，談論一會兒大家關心的問題，你也可以參加，但不要忘記你是領導者，這樣的"小型座談會"應該由你首先決定在恰當的時候結束；
9．不要因為兩次類似的失誤而完全否定個別下屬的能力，大家都有過犯錯誤的經曆，而且相同的錯誤並非不會再犯第二次。時機允許的情況下，你可以把任務交給他一個人去完成，這樣他會更加謹慎小心地完成這項他認為來之不易的工作。
你交給下屬去完成的工作非常多，你也不可能有精力一一過問，所以其完成的結果往往並不能與你預想的相一致，遇到這種情況，不要隻是一味地對下屬大加責難。隻要事有所成而沒有搞砸，那麽你就有必要進行讚賞。
基恩是美國新澤西州的一家證券公司的經理。他雖很年輕，但他的經營業績卻比許多在證券業發展多年的經營人還要好，而且他的下屬們也個個精明強幹，都能很好地完成自己的業務。基恩的工作就是統籌調配，搞好整個公司的宏觀把握。許多公司都想從他身邊挖走他的助手，但沒有人成功過，他們好像粘在一起似的，是一個具有極強凝聚力的團體。
那麽，是不是他和他的助手都比別的從事證券業的人更有能力呢？從基恩自己的敘述中我們即可盡知詳情：
"許多人都以為我們的公司職員個個都非常出色，其實這犯了一個大錯誤。在很多時候，這些愣頭愣腦的家夥都把交給他們的工作弄得一團糟，搞得客戶對他們甚為不滿，我就得放下手中的活計為他們填補這個漏洞。有時我就想，我這是幹什麽呢，簡直是費力不討好，我甚至想解雇他們，但最終我忍住了自己的脾氣。不要以為我會因此饒恕他們，我會狠狠地批評他們一頓，甚至把他們說得一無是處。但是我仍舊會把工作交給他們去做，而且對象仍是他們所得罪的老客戶。自己惹下的禍事得由自己來搞定，否則就可以退出，我不會阻攔的。我會在自己認為恰當的時候把我的誇獎毫不吝惜地分給他們。至於物質獎勵，我也擅長，我讓他們自己選擇應該獲得物質獎勵的人，而他們的選舉結果也往往與我想象大致合拍。我不以為自己做得很出色，應該說我也許付出了比別人更多的努力。我相信一分辛勞，一分收獲的古訓，而我的下屬們也非常讚同這個觀點。"
該強硬的時候必須強硬，該溫情的時候也必須溫情。下屬的潛能究竟有多少，有時連他自己也弄不清，而能夠使其盡情發揮的原動力就是你的工作方法(正確而有效的方法)。使其感到尊嚴的存在卻又承認你的領導地位，同時讓他明白工作不單是為他個人，也是為了整個集體，這樣就能使下屬更好地努力工作。
如果有一天你一覺醒來，覺得自己情緒非常糟，連你平常很愛護的妻子和孩子都看不順眼，總要和他們發一頓脾氣，那麽你一定要不停地提醒自己，切莫發火。如果有可能，你可以找自己最親近的人傾訴一番，或者找個機會把心頭鬱積的火氣發泄一下(比如在一個空曠無人的地方大喊大叫一番)。千萬別帶著這種鬱悶煩躁的情緒去工作，否則你的下屬將會遭殃，他們也會因此而喪失對你的信心。因為你連起碼的自控能力都沒有，就更不用說成為優秀的管理者了。
心情煩躁甚至坐立不安是繁重勞動的負效應，這是很正常的，你不要因此而以為自己是成就不了大事業的人。遇到這種情形，最重要的是你要先設法使自己平靜下來，而後才能考慮其他事情。作為一個成功的管理者，不能靠情緒統馭你的下屬，而要依靠你的頭腦、智慧及你的分析能力。
下屬們所怕的不是你狠狠地責備他們，而是不給他們以表現自己的機會。所以，對於下屬，責備、批評和承認、讚賞同等重要。責備和批評能夠激發下屬改進的熱情，而承認和讚賞則恰恰能激發下屬創新和進取的欲望。古代有許多傑出的軍事家和領導人物，一方麵他們有著卓越的指揮作戰才能，另一方麵也有著高超的統馭下屬的能力，這些下屬肯為他們做一切可以做的事情，甚至犧牲自己的生命。關鍵是他們能夠融情於理、於法，法情並重，情理並重。
采用靈活的彈性管理策略
破釜沉舟、置之死地而後生的例子的確驚險生動，但這是不得已的戰術，成熟的政治領袖除非萬不得已，是不走鋌而走險這一招的。尋找占據主動的策略才是上上之策，那便是彈性策略。"彈性策略"不軟不硬，在應付下屬時常能使你占據主動地位，立於不敗之地。
1．彈性語言
"彈性語言"是指領導在辦具體事的時候，運用靈活的語言，可將所說的話，所做的事，盡量地留有餘地。即可進可退的語言，但又區別於模棱兩可。如遇非明確答複不可的事，但又不好答複時，可以"考慮考慮"、"研究研究"(再作答複)為盾牌，好為自己爭取迂回的時間。
如屬下問上級："有些外債需要清償，對方催得很緊，你看怎麽辦？"上級答說："我們應盡快增加收入。每個人都應負起還債的責任，債要盡快給人家清償。你覺得還有什麽辦法？"這即是彈性語言。領導運用它時，同時又在思考良策，用以擺脫已臨的危機，設若事情不濟，領導人仍然留有讓部下一次解決問題的餘地。
當然，高明的彈性語言，正是高超政治藝術的一部分，不可以輕易學到手的。彈性語言奇就奇在可以回旋。
領導者學習彈性語言，必須堅守適中純正的規則，不可失之偏頗。領導者運用彈性語言，可免遭部下怨恨，也免遭政治失利的境地。因為，事之媒介必是言，言的來源又是心，心之所思，原始於我與我外。
2．彈性人事
高明的領導者懂得：彈性最能予己以主動，對人對事彈性處之，回旋餘地自然很大。
例如，對一個人既不要把他看作敵人，也不要把他看得太親密。親而不可太近，疏而不宜過遠。取其彈性中段較宜。對一件事，從理論上講，要辦它就要想一定能辦成，辦的過程中可能遇到麻煩，但從不定死哪件事不可辦，叫做不見老底不回頭。這就是對人對事彈性為本的策略。這個策略起碼留有餘地，保存實力，達到時時主動的功效。
3．彈性政策
製定彈性政策的目的在於從原則上相對保證政策的連續性與穩定性。從精神實質上為領導者開辟一個大的回旋餘地。像武俠小說中的回旋鏢，擊中目標就擊中了，擊不中，鏢還回到自己手上，絕不至於陷入被動。
製定彈性政策的原則是，增強方針政策在文字語言方麵的籠統性和大原則性，減少它的具體性，以便隨時按照需要，改換它的內容。
學習諸葛亮的用人智慧
諸葛亮可算典型的用人高手。你看他，以一名"村夫"身份，參加無權、無勢、無錢、無地盤而且缺兵少將的以劉備為首的政治集團，一下子從因為占得天時而勢不可擋的曹操手裏虎口拔牙，奪取了荊州、益州、漢中，在三分天下的角逐中占得一席之地，憑借的完全是劉備自己的那一點人馬。這一過程既好比用很少的一點本金賺了大錢，又好像一個臨時成立的個體戶同仁組織和財大氣粗的大企業平起平坐，共同瓜分市場。
從"學成文武藝，賣與帝王家"的角度看，諸葛亮也無疑是個大贏家，他的成功不僅鼓舞了一代又一代的知識分子，也為他們提供了如何跳龍門的寶貴經驗。
管理學家們也對諸葛亮感興趣，尤其是對他的用人智慧感興趣，特戰是對他在爭取人才，使用人才，管理人才上的上乘操作感興趣。
早在隆中時，諸葛亮就注意到這樣一個非常重要的現象，即劉備雖然沒有多少本錢，卻有許多人所不及的無形資產。首先劉備是漢室甲胄，被皇帝認作皇叔，有奉衣帶詔書討伐奸臣曹操的合法身份，這樣便有名正言順做事的理由。其次劉備有寬厚待人的名聲，對於在動亂時期追求政治前途與穩定生活的天下大眾有強大的號召力。最後劉備用結義的辦法，搜羅到了關羽、張飛、趙雲這樣的人才做幫手，這就是用之不竭的人力資源。
在諸葛亮看來，隻要用好這一組人力資源，《隆中對》計劃就可以實現。
劉備在這個政治集團中相當於公司董事長的地位，他既然肯三顧茅廬請諸葛亮出山做軍師--相當於聘請諸葛亮做公司的總經理，自然對諸葛亮的經營方針和措施全力支持。諸葛亮於是發揮劉備的兩個作用，一是作為漢室合法經營人的招牌作用，另一是作為這個組織的領導，也就是這個集團的家長作用。所以諸葛亮發布一切命令，總是在劉備身邊進行，並不自作主張。
關羽是劉備桃園結義的兄弟，相當於公司的副董事長，他有極高的武藝，有溫酒斬華雄、斬顏良、誅文醜等戰績，有掛印封金、過五關、斬六將辭曹歸漢的名聲，在任何情況下都有獨當一麵的能力。不過他又過於驕傲，對諸葛亮這樣的白麵書生更是不大看得起。諸葛亮不得不一方麵做出點實際成績讓關羽承認，一方麵盡量說些恭維話助長關羽為劉備出力的雄心，同時還讓關羽在華容道攔截曹操這樣的難題前丟點小醜，以提醒他不能過於自負。
張飛的地位雖然次於關羽，但本領卻與關羽相差不多。他那快人快語的性格暴露出懷疑諸葛亮能力的心態。諸葛亮認為這是需要發掘的人力資源，先在博望坡用兵使他折服，再屢次激勵他動腦筋解決難題，因為被人認為頭腦簡單的張飛一旦用計，就會使對手防不勝防。
趙雲沒有參加桃園結義，為了爭取政治前途，隻能是忠誠地為劉備效力。諸葛亮看準了趙雲這一背景，總是把最關鍵的任務交給他來完成。而且一有機會，就要當眾肯定趙雲的功勞和貢獻，使得趙雲在諸葛亮經營蜀漢事業過程中起了重要的作用。
可見，諸葛亮的用人秘訣是十分考究的，對關羽既恭維，又打擊；對張飛不恭維隻激勵；對趙雲則經常表揚。
對人的管理不做出統一的標準，千人千麵，這就是諸葛亮的用人智慧。
激勵手段要隨機應變
作為一個企業領導，在不同的場合，應根據不同的下屬，采用不同的激勵方法。隻有這樣，才能收到最大的效果。
激勵是不能鐵板一塊的，它必須根據不同情況靈活實施，體現一個變字。首先，應該根據需要而變。
假設人有五種不同層級的需求，依次為生理需求、安全需求、所屬與相愛需求、尊重需求以及自我實現需求。當較低層級的需求獲得相當滿足，次一層級的需求便會主宰這個人的行為。
這五種需求，事實上沒有哪一種需求可能完全得到滿足，但是相當程度的滿足之後，這一種需求便不再具有激勵作用。激勵時必須了解被激勵者的真實狀況，才能夠判斷他具有什麽需求。如果有適當的中介人選，不妨透過中介與被激勵者溝通，然後依據他的需求，給予合理的激勵。
激勵可根據不同的需求，可以采取自助餐式，讓不同的被激勵者，選擇各人的需求；而激勵者也要了解不同的對象，施以不同的激勵。
組織中不同階層的成員，也有不同的需求。一般而言，高階層比較希望大家尊重他，讓他覺得自己的確很高明，所以有不同意見，最好不要當麵頂撞他，否則他就會惱羞成怒。但是也不能不告訴他，不然他也會懷疑有人要看他的笑話。必須單獨委婉地規勸，使其認為自己在改變。
中階層要告訴他目標，讓他自己去找答案，把細節想出來，他才會舒暢。如果給他問題，同時或很快又給他答案，他就會失望，認為自己的能力受到低估。若是他想不出來，可以給他一些啟示，還是要他覺得自己找到答案。
基層要清楚一點告訴他應該怎麽做，做到什麽程度就會滿意，最好有工作規範讓他按照規定去完成。成果符合標準要表示讚許，使其更加努力。
時間不同，激勵的方式也有差異。平常時期按照一般激勵，不必采取非常手段。除非發現原來的方法已經日久無效，必須擺脫老一套做法，這才全麵更張，改采新的方式，否則不可想到就變，形成特例。
忙碌時期大家難免火氣較旺，耐力較差，這時要特別加以寬諒，不必計較細節，使大家得以忙而不煩。
緊張時期情緒不安，主管經驗較為老到，應該設法給予安慰，盡量疏解大家的情緒，千萬不可以火上添油，更增各人的緊張氣氛。
危急時期有時需要特別措施，應該賦予更大的信賴，使其放心去做，否則他心裏害怕，勢必下不了決心。
救亡階段正是重賞之下必有勇夫的時刻，惟有重賞，才有拚死把公司救活過來的毅力，不可吝嗇。
單獨相處，比較不容易引起麵子上的難堪，可以諄諄善誘。主管規勸部屬，或者曉以利害，最好單獨進行。
對上司忠言勸諫，如果欣然接受，就部屬而言，也是很大的激勵。不過最好選擇比較隱蔽的場合，不必讓第三者看見；若是不熟悉的生疏環境，更要留意隔牆有耳，以免流傳出去造成對己不利的阻力。
公開場合應該互相尊重，大家都有麵子，否則就會造成反激勵。尤其應該重視職位、性別或關係親疏，表現適當的態度。
熟悉的場合，要引導較為陌生的同仁，使其覺得相當親切。如果是私有的場合，例如同事的家，就應該主客分明。因為來者是客，不論其為上司或部屬，都要給予合適的招呼。任何場合，都可以配合身份實施激勵。
激勵必有反應，良好與否，乃是繼續或調整的關鍵。反應熱烈的時候，要不知不覺中把大家誘導到目標方向，使眾人的力量得以匯集。過分熱烈，有時還需要稍加冷卻，維持合理的程度，切勿把人力過度使用。
反應平平，要檢討原因，找出症結所在，給予適當的調整。反應冷淡，同樣要找出原因，然後對症下藥，予以化解。務使激勵所產生的反應，符合預期的要求。若是反應欠佳，那就應該修正激勵的方式，從場合、身份、時機、情勢等方麵來考慮，求取適切有效。
如果反應惡劣，要馬上停止。不能一意孤行，非堅持到底不可。透過適當人選，征詢有關人員的意見，待其反對情緒稍為冷卻，再做處置。
形勢的優劣，會影響激勵的功效。要激勵居於劣勢的同仁，隻要適度看得起他，表示好好工作，便不會辜負他，甚至可以用先柔後剛的方式，讓他覺得敬酒不吃吃罰酒，他也會提起精神，努力振作一番。至於居於優勢的同仁，難免自視頗高，必須盡量采取低姿態，使他覺得備受禮遇，甚至還要給予一些額外的好處，他才會不好意思而盡心盡力。
如果是雙方勢均力敵，最好的辦法，是率先尊重他，讓他戴上高帽子，他就會覺得自己好像真的高人一等，因而顯現若幹本領。麵對下屬，要特別注意"能發也要能收"，如果控製不住，最好不要過度激勵，以免一發而不可收拾，反而造成對己不利的形勢，在下屬麵前喪失權威，這就得不償失了。
管理難纏的人要對症下藥
和難纏的人打交道令人頭痛。然而一旦知道他們的處世方式和態度，你就發現根本就沒有難纏的人，隻要針對他們的方式，對症下藥進行管理，就可以達成目標。仔細觀察他們，就不難發現他們的人格傾向。
1．指揮型
這類型的人不是個人主義者，喜歡以自我為中心，對管理別人很感興趣。他們能夠承擔自己的責任。
他們重事不重人，公事公辦，務實而講效率，工作完成得又好又快，且喜歡獎賞。
他們關心結果，善於生涯設計，看重事物本質。懂得競爭，以成敗論英雄，認為人際關係不如成果重要。
管理他們的辦法：
(1)支持他們的目標，讚揚他們的效率；
(2)自己在能力上一定要強於他們，否則他們不服氣；
(3)幫助他們通融人際關係；
(4)讓他們自己在過程中彌補自己的不足比指點他們好；
(5)別讓低效率和優柔寡斷者去拖他們的後腿；
(6)容忍他們自負地前來幫忙。雖是不請自來但他們往往是最正確的；
(7)巧妙地安排工作，讓他們覺得自己在安排自己；
(8)別試圖告訴他該怎樣做；
(9)當他們抱怨別人不能幹時，給他們機會，因為他們需要你支持他們控製事態發展。
2．關係型
這種傾向的人，往往重人不重事。他們善於處理人際關係，比較隨和樂觀，很少盛氣淩人。
他們優柔而寡斷。希望別人關注他，沒有觀眾，他們是不能努力工作的。他們希望影響周圍環境。
管理他們的辦法：
(1)對他們的私生活表示興趣，傾聽他們的喜怒哀樂；
(2)和他們談話，要講究溝通技巧，讓他們感到受尊重；
(3)他們比較缺乏責任心，盡量承諾為他們負責；
(4)給他們安全感；
(5)給他們機會充分地和人分享感受；
(6)別讓他們感覺受到了拒絕，他們會因此不安；
(7)把關係視團體利益來建設將很受他們歡迎；
(8)安排工作時，強調工作的重要性，指明完不完成工作對他人的影響，他們會因此為關係而拚搏和努力。
3．智力型
這種類型的人偏愛思考，好用智，富有探索精神，對事情的來龍去脈總是刨根問底，他們狂熱地收集信息，以為總有一天會派上用場，根本不講究信息的時效性。
他們條理分明，但過於注重細節，常常因為局部的小利益造成全局的波動。他們是完美主義者。
他們懂得很多，同時也發覺不懂的更多。
管理他們的方法是：
(1)肯定他們的思考能力，對他們的分析感興趣；
(2)提醒他們完成目標，別過高追求完美；
(3)別直露地批評他們，而是設定一個思路，讓他們覺得是自己發現了錯誤。
(4)不要用突襲的辦法打擾他們，他們不喜歡驚奇；
(5)多表達誠意比運用溝通技巧更重要，他們能夠立刻思考分析出別人的誠意水平；
(6)他們喜歡事實，你必須懂得一樣多；
(7)別指望能說服他們，除非他們想的和你一樣；
(8)讚美他們的一些發現，因為他們是想來想去才得出的結論，他們可不想被人潑冷水。
4．工兵類型
這種類型天生就是被管理者。他們忠誠、可靠，但缺乏創意。他們樂於單調重複的工作，做同樣的事讓他們感覺踏實。
他們遵守規章製度，善於掌握分寸，喜歡在舊環境中從事熟悉的工作。能弄清職責的極限，決不會越線。
他們隻做分內事，不願指揮別人。而且也隻要求自己應得的那份報償。
管理他們的方法是：
(1)支持他們的工作。他們謹慎小心，一定不會出大錯；
(2)給他們相當的報酬，獎勵他們的勤勉。
當然要管理他人的最佳辦法，還是自己的行為具有模範作用，通過改變行為去和難纏者打交道，一定都不棘手。
你隻要在處理難纏者人物時做到以下幾點就行：
(1)對事不對人；
(2)不報複他人；
(3)有自知之明；
(4)有耐心。態度也是正麵的。