把握全局

“自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。”意思是說，自古以來不考慮長遠利益的，就不能策劃好當前的問題，不考慮全局的利益，就不能策劃好局部的問題。遠謀才有好韜略。企業家應有戰略頭腦，能置身於泰山極頂觀察局勢，不被一葉障目，不計一時得失。

現代企業是一個複雜的大係統，和對外的開放係統，從內部看，其經營要素有人、財、物、技術、資訊等，其經營環節包括生產、供應、銷售；從外部看，它要服從於市場需求，考慮競爭對手，而這些又要受政治、經濟、技術、文化、自然等眾多因素的影響，因此，現代企業的整體綜合性加強，輻射半徑延長。這就要求戰略經營必須體現整體意識、宏觀意識，甚至全球意識；既要有全局性，又要有層次性；既要高瞻遠矚，統籌兼顧，全方位進行思考，防止顧此失彼，出現遺漏；又要分清不同層次，區別輕重緩急。《孫子兵法》中提出“經五事”、“校七計”，就是全麵地看待問題；而“五事”、“七計”以“道”為首，又呈現了戰略思考的層次性。

全局是由多個不同層次的局部所組成。全局製約局部，而局部又影響全局。

在局部和全局發生衝突時，要能果斷地舍棄局部，以抓住重點，保證全局；在局部可能導致全局失敗時，又要高度重視局部，步步落實。美國的汽車業所以被日本擊敗，就是因為美國汽車業忽視了能源這個因素對汽車消費的影響。石油危機已經來臨時，美國有些汽車廠還在閉門造車，堅持生產耗油量大的大型轎車。正所謂“千裏之差，興自毫端。”經營的曆史上也不乏棄車保帥的成功例子。美國刮胡刀大王吉利，曾經兼營一段計算機、電子表等電子產品，結果不僅在這些方麵敵不過競爭對手，而且影響了原有產品的經營。他從挫折中認識到，轉向生產電子產品是吃力不討好，便毅然割愛，回到自己熟悉的業務上，仍然重點經營刮胡刀和美容用品，重新奪回了經營的主動權。

戰略在企業的競爭中，占有十分重要的地位。美國企業家認為，製定戰略是企業經營者工作中極為光輝燦爛的一部分。美國《戰略計劃》一書的作者斯坦納曾指出，過去的企業管理一般把重點放在日常管理上，現在的企業管理則多把重點放在戰略管理上，重點之所以轉移，是因為企業所處內外環境發生了急劇的變化。為了適應這些內外條件和變化，企業必須適時提出新的戰略和策略。戰略的重要性還表現在，如果戰略目標選錯了，措施越有力，企業的經營效果可能越壞；反之，有了正確的戰略，即使目前經營狀況不佳，也會逐漸好轉。

以瑞士和日本的手表競爭為例，我們就可以充分認識這一點。瑞士號稱“鍾表王國”，在第二次世界大戰前，全世界十分之九的手表都產自瑞士，70年代中期，降為占全世界的四成，到了1974年至1979年，產量己從8499萬隻降為6000萬隻，178家手表廠關閉，全瑞士手表從業人員從8萬人減為5萬人，瑞士手表業的不幸，就是在於未來發展方向上，也就是在戰略目標選擇上錯了。具體說，就輸在輕視電子表這一著棋上。其實，電子表在瑞士的出現並不算晚，早在1969年瑞士手表研究中心就設計出了第一隻石英電子表。但是，瑞士人處處看不起這隻“醜小鴨”。他們自恃在傳統的機械表上的巨大優勢，認為電子表並不代表新產品的方向，隻不過是曇花一現的“玩具商品”，拒絕了以這種產品調整產業結構。

這樣，新的電子計時技術在他們眼皮底下悄然而又神速地發展著，並出現了一個電子表時代。瑞士表商發現這一點時，神秘的日本人已經借電子表扶搖直上了。

日本人早就分析了與瑞士競爭的優勢和劣勢，認清自己的劣勢、是精密機械工業的基礎不如對方，於是確定了發展石英電子表的正確戰略方向，並把自己電子工業的優勢動用到手表工業中去，向瑞士發動了一次新的“珍珠港事件”式的襲擊，並在國際市場上節節領先。而瑞士表商，吞下了戰略錯誤的苦果。他們沒有及時建立起自己的電子工業，因而在這場手表大戰中，無法與日本人較量，鑄成了無可挽回的敗局，其中歐米茄和天梭兩家公司，在3年內就損失了2700萬美元（這幾乎等於他們的全部投資），陷入瀕臨破產的邊緣。

既然戰略問題在競爭中是如此重要，那麽應該怎樣製定企業競爭戰略呢？製定企業競爭經營戰略，首先要弄清構成企業戰略的要素。這主要是：

（一）誰是消費者？

（二）企業如何滿足競爭需要和為消費者服務？

（三）誰是競爭者？

（四）企業如何與對手競爭或在什麽基礎上競爭？

（五）誰是聯盟者？誰是企業可以利用的外部力量？

（六）企業如何通過聯盟來增強自己的競爭力？如何利用天時、地利、人和？

（七）企業如何正確評估自己，揚長避短發揮優勢？如何不斷提高企業自身的素質？

世界經濟突飛猛進，使得全球經濟活動頻率加快；產品更新更快，使得商品生命周期縮短。這一切，無疑會促使競爭加劇。這種形勢下，企業經營者就不能走在市場後麵，不能等市場供求關係發生變化後，再作反應。而必須預測經濟發展的趨勢，走在市場供需變化的前頭，擬訂出獨創的、超越其他競爭者的設想，並把這種設想形成自己企業的戰略，才能爭取主動，才能在市場上發現其他競爭者還沒來得及發現的機會。

企業經營者的工作己不單純是指導。今天，主要是安排明天。“明者遠見於未萌，而知者避危於無形。”高明的人遠見卓識，防患於未然。在市場競爭中，為了有計劃地開展工作，在競爭中獲勝，最重要的是製定好長遠目標，長遠計劃。

人無遠慮，必有近憂。同時要在長遠計劃指導下，訂好短期計劃。古人說：“小器速成，大器晚成。”對人來說如此，對企業又何嚐不是！現代企業的經營者，應當是具有遠見卓識的管理者。隻有遠見卓識，才會不失方向，才能在商場爭雄稱霸，立於不敗之地。

現實是未來的基礎，而未來是現實的發展，現實是立足點和出發點，而未來是著眼點和目標點。一個企業在製定自己的戰略方案時，隻有立足現實，著眼未來，才能有所創新，才能適應內外環境的變化和發展，從而長期保持主動和領先，把握和贏得未來。因此，戰略經營要呈現出未來意識和超越意識，樹立“明天即今天”的觀念。諸葛亮的隆中決策，創下了後蜀數十年江山，所以，人們稱讚是“一對足千秋”。

深謀遠慮首先要用長遠觀念觀察問題。春秋時代的商人計然，曾提出“旱則資舟，水則資車”的原則，就是強調不要隻看眼前，而要看得遠一些。日本八百伴跨國百貨集團的社長和田一夫，在1969年專訪巴西聖保羅市，在大街小巷中仔細觀察巴西人的生活實況，並特別到巴西最大的馬賽百貨公司購物，這家百貨公司是法國人開的，結果在對待顧客的態度上不盡理想，因此引發和田一夫到巴西開設百貨公司的念頭，他認為以良好的服務，獲取市場的利益，在巴西設立百貨公司，可以提高公司的獲利，解決日本八百伴總公司的困境。

幾經說服公司幹部，克服一切困難，終於在巴西開辦了最大的百貨公司，奠定海外投資的基礎。今天八百伴百貨集團已在整個太平洋廣大區域上，形成了跨國企業。可見“謀長遠”是貫通古今的經營原則。

除了長遠觀察問題以外，深謀遠慮還必須做出長期安排。日本日立公司的總經理小平曾要求公司的研究人員：“請你們在進行研究時，要考慮到十年、二十年以後的情況。”也就是說，要研究十年、二十年內的新技術，提前考慮十年、二十年的新產品，以使公司的產品始終處於技術領先的優勢。

年複一年，經過二十來年的努力，日立公司終於在世界市場稱雄。