第十章 電子產業
第一節、聯想的崛起
聯想集團初創於1984年11月，經過11年的艱苦奮鬥，到1995年底已成為擁有12億元資產，3000名員工的企業；它是從事計算機研究、開發和生產經營，在國際上有較強競爭力的產業集團，是中國最大的計算機企業。
聯想的發展曆程中，有兩次組織結構的調整帶來了聯想的飛速成長。
第一次調整：1988年，中國市場上尚缺乏先進的主導型電腦，這使聯想公司與外國公司合作推廣某種合適電腦比較有利。聯想經營者經過大量的調研和分析，決定將市場定位於電腦板卡的開發和製造方麵，同時爭取作某些世界著名電腦廠家的中國總代理，創造中國市場的主導型電腦，以積累資金和銷售經驗及學習電腦整機開發技術。聯想1988年投入30萬元港幣與香港一家電腦經銷商合資成立香港聯想電腦公司(聯想占54%股份)，將自身科技開發優勢與港商對世界電腦市場熟悉的優勢結合起來。香港聯想以貿易積累一定資金後馬上投入電腦板卡的開發，在1989年就拿出了深受客戶歡迎的286板卡產品，在國內市場，聯想占領了全國漢卡市場的50%以上，連續數年都成為在中國銷量最大的微機。
第二次調整：隨著聯想集團規模的擴大，許多國際大公司已把聯想當作重要競爭對手，在這種形勢下，聯想決定在堅持公司電腦產業主導地位，向國際化發展的同時，開拓新的經營領域，向多樣化發展。為了適應新的多樣化、國際化經營的要求，也為了解決聯想由於規模和業務範圍擴大、人員增多、經營區域廣闊、市場變化迅速的問題，原來的職能式結構管理已難以適應新的情況，公司的統一管理也難以對世界各地廣大地區的各種業務領域包括漢卡、板卡、微機、打印設備等出現的新情況作出迅速正確的反應，因此公司提出改革組織體製，調整集權與分權的關係，形成“多中心”公司，把“大船結構型”組織模式變為“艦隊結構型”組織模式，實行事業部製。集團總部主要對公司的發展方向、發展戰略、投資收益、重大投資項目、主要經理人員和財務負責人、科技開發負責人等進行直接控製，其它的經營管理權都下放給事業部，各事業部在總部指揮下獨立完成經營任務。成立事業部後，各個事業部均取得了良好的經營業績，如微機事業部，僅1995年一年就銷售了10萬台聯想台式微機，1996年更是達到20萬台，成為中國大陸銷量最大的台式機品牌，第一次把外國品牌台式機拋在了後麵。
第二節、德爾故事
德爾計算機公司於1984年。
它的理念很簡單：向PC機用戶直銷---按照具體用戶訂單定製。這種革命性的經營方式使德爾成為世界領先的計算機係統直銷商和業界最大的製造商之一，在1998年結束的過去四個季度，公司收入達到168億美元。在全世界主要的計算機公司中，德爾位居第二且發展最快。
德爾設計、開發、製造、銷售、維護及支持包括從筆記本到工作站的所有個人計算機係統。它銷售的每一個係統都是按顧客自己的要求定製。通過其首創的“直銷經營模式”，德爾和大型跨國公司、政府部門、教育部門、中小型企業和個人建立了直接聯係。德爾也是第一個為客戶提供直接免費電話技術支持和成為工業標準的下一工作日現場服務計劃的PC機供應商。
德爾的客戶與工藝設計及構築者之間的關係是直接一對一的，直銷關係使德爾可以提供產品技術解決方案。
目前，德爾利用因特網進一步發展它的直銷經營模式，又一次在業界領先。在它的網址www.dell.com(包括44個國家的專門站點)，德爾目前擁有每周2億的訪問率。訪問者可以為多種配置估價、獲得當前的報價單、獲取技術支持或者訂購係統。1996年7月開業的網上德爾商店每天的產品和服務營業額大約為一千萬美元。
德爾的員工超過23,000，在全世界33個國家設立銷售辦事處，在超過170個國家和地區銷售產品並提供服務。德爾公司總部在德克薩斯州的奧斯汀，在全球有四個地方能夠生產公司的全部計算機係統：中國的廈門(為中國地區服務)，馬來西亞的檳城(為包括日本在內的其他亞太地區服務)，本土的奧斯汀(為美洲服務)，愛爾蘭的Limerick(為歐洲、中東和非洲服務)。
德爾在1998年6月實現初步上市，它的普通股票以DELL為標誌在美國NASDAQNationalMarketSystem銷售。1996和1997年，德爾股票在Standard&Poor's500和NASDAQ100當中表現最好，同時也是道瓊斯股票指數（DowJonesWorldStockIndex）中表現最好的美國股票。
今天，34歲的德爾迅速成長起來，有人指出，當蓋茨34歲的時候，他的資產沒有今天的德爾多。
德爾其人
德爾出生在一個中上階層家庭，父親是位牙醫，父母從小便希望小德爾能夠成為一名醫生。然而剛剛讀到高中，德爾便被計算機迷住了。
但是德爾的父母一直按照他們的理想去培養德爾。於是，德爾在讀完高中後，不得不進入得州大學成為醫科的預科生。但那時德爾隻對計算機感興趣，剛進入大學的第一個學期，他就從當地零售商處買來降價處理的IBM個人計算機，在宿舍改裝升級後賣給他的同學。後來，他的計算機不但在校園內走俏，連附近的法律事務所和一些小企業也開始買德爾的計算機。德爾晚上裝機，白天便帶著自己的成果到處推銷，生意還挺興隆。
在第一年的學業快要結束時，德爾告訴父母說他不想繼續讀下去了。父母堅決不同意，隻不過德爾的主意也十分堅決。他們最後達成協議，德爾可以利用放假期間去銷售他的計算機，不過如果銷售不成功，就要在學校開學時重返校園。德爾的生意在這個夏季飛快崛起，僅一個月的時間，他已經完成了18萬美元的銷售額。從此德爾沒有再回大學讀二年級。
德爾很快意識到，如果自己買配件來組裝個人計算機，要比將老式機器升級更便宜。沒過多久，他便開始向他的顧客出售寫有他自己名字的個人計算機，大量的訂單接踵而至。德爾從此開始有了自己的品牌和自己的計算機事業。
1987年10月，在股票市場驟跌之後，德爾公司通過高盛證券公司進行了一次私人配售股份。接著又在第二年首次公開發行股票，獲得資金3000萬美元，德爾自己擁有其中的1800萬美元。
這一年，德爾23歲。
1991年，德爾公司銷售額上升到8億美元，1992年德爾希望能闖過15億美元大關，結果真的超過了這個目標，達到20億美元。
有一段時間，德爾公司大舉擴張，因資金不足，筆記本計算機出現了設計缺陷，同時缺乏高層管理人員的問題也日漸突出，結果公司年終虧損達3600萬美元。
此時，有人宣布德爾之夢破滅，甚至認為德爾公司最終會走向倒閉。然而德爾卻顯得十分老練，他已經意識到自己不可以再一個人掌管企業，於是開始聘用經驗豐富的“大帝國締造者們”來輔佐自己。
德爾稱他請來的人才是“挖”來的“寶貝”，他在這方麵狠下功夫。他將摩托羅拉公司經驗豐富的高級經理莫特納入麾下，為他掌握日常經營業務。除了莫特之外，德爾還在貝恩公司“挖”來了專家凱文，從蘋果公司筆記本計算機部門“挖”來了專業人員為他改進技術。僅僅一年的工夫，德爾已經將公司扭虧為贏，利潤達到2.5億美元。
德爾公司在奧斯汀雇傭了9000人，每周還要另請100人工作，此外，還有更多的人為德爾公司的迅速擴張而效力。“奧斯汀正從一個小城市變成一個大城市，德爾扮演著靠山的角色。”奧斯汀市的市長說。
第三節、惠普公司
惠普公司（HP）的創始人戴維.帕卡(DavePackard)和比爾休利特（BillHewlett）創業時，選擇了普通合夥企業的形式。
他們1939年1月1日簽署了合夥協議，通過擲硬幣的方式決定企業名稱中誰的名字擺在前麵。他們創業時的貨幣資本隻有538美元，休利特得供現金以購買部分工具和元件，帕卡德則以他在通用電氣公司工作時以象征性的價格買來的一台舊的西爾斯－羅巴克鑽床投入。1939年底，HP的銷售額達5,369美元，利潤為1,653美元；1940年銷售額為所欲為3.4萬美元，1941年銷售額為10萬美元；二戰結束時，HP資產達200萬美元，雇員200人。1947年8月18日，HP從合夥企業轉為有限公司，當時年銷售額為679,000美元，雇員111人。1957年，HP公司的股票在場外市場首次公開上市，帕卡德和休利特把300萬股普通股的10%，即30萬股以每股息6美元的價格發售，並把6萬股新股權作為紅利分配給職工，以另外5萬股供職工選購。1961年3月17日，HP公司的股票在紐約券交易所上市。1962年，HP公司進入《幸福》500家最大工業公司名單，排名460位；1968年12月，帕卡德持有HP公司全部普通股的30%，價值3億美元。1988年，HP在《幸福》500家中名列第49名。1994年，HP公司銷售額達250億美元。
第四節、仙童公司（FAIRCHILD）
之所以要介紹這個公司，是因為它是在“矽穀”最早成立的電子風險公司，後來“矽穀”很多的公司都出自於它，可稱為“矽穀”風險企業的鼻祖。
華爾街海登斯通公司的銀行投資家阿瑟·洛克於1957年偶然讀到一名叫尤金·克萊納的人寫的一封信，他提出了一個不同尋常的建議。克萊納是加州斯科克雷導體實驗室的一個年輕工程師，而斯科克雷是一位發明了晶體管而獲得了諾貝爾獎金的科學家，但是卻不善於管理和把科研成果引入市場。克萊納等幾個年輕的工程師決定自已開辦一家公司，把固體電子技術引入市場。要做到這一點，需要有資金和管理方麵的幫助，於是他們向銀行家阿瑟·洛克寫了一封信，希望得到幫助。洛克會見了這幾個年輕的工程師，然後開始幫助他們尋找可以為這項風險事業提供資金的人，他找到了Fairchild，Fairchild向這幾個年輕人提供了一筆50萬美元的風險資金，但有個條件，他有權以30萬美元的風險資金購買這家公司，這一特權有效期為五年。於是這個創業公司成立了，並以投資者的名字命名，稱為“Fairchild半導體公司”，也就是我們稱為“仙童”的公司。兩年後，這家剛剛起步的公司的銷售額就達到了300萬美元，稅後得潤為銷售額的10%，不久這家公司又發展為一家微處理器公司，當時在世界占領先地位。當時矽產品的發明者諾貝爾獎獲得者諾伊斯曾去這家公司任職，後來離開這家公司，創建了Intel公司。
第五節、數字設備公司(DEC)
美國風險投資家以及從事風險投資研究的學者普遍認為，風險投資業誕生的標誌性事件是1946年美國研究開發公司（ARD）的成立。它是第一家公開交易的、封閉型的投資公司，並由職業金融家管理。ARD主要為那些新成立的和快速增長中的公司提供權益性融資。它啟蒙了一個新興行業：風險投資。
1946年6月6日，ARD公司在馬薩諸塞州成立，到1947年底，ARD已投資於6個初創的和2個已成立的公司。
在ARD公司的曆史上，也可以說是整個風險投資行業的曆史上，最重要的事件是它在1957年投資於數字設備公司（DigitalEquipmentCorporation,簡稱DEG）。這次投資大獲成功，永遠地改變了美國風險投資業的未來。DEC公司是由4個20多歲的麻省理工學院的畢業生創立的，他們有很多如何改進計算機的想法。ARD公司最初隻對該企業投入了7萬美元，便已擁有其77%的股份，到1971年，ARD公司所持有的DEG股份的價值增加到了3.55億美元，增加了500多倍！
1975年夏天，31歲的肯·奧爾森站在美國研究開發公司(ARD)的高級官員麵前，以他的雄心勃勃的計劃籌集資金。那時候商務計算機剛剛開始發展，奧爾森準備生產計算機。他們找到了ARD公司，這個風險投資企業是計算機行業的先驅者，總經理叫多裏奧特。1957年的一天，ARD公司的康勒頓訪問了麻省理工學院（MIT）的林肯實驗室，並觀看年輕工程師奧爾森和安德森所進行的計算機研究成果。康勒頓立即被這兩位工程師的研究所吸引。在查閱了大量的商業和經濟資料，並經過一番精心準備之後，他們向ARD公司提交了一份4年期的經營計劃書。這份計劃寫得非常好，因此，奧爾森和安德森被邀請到ARD公司在波士頓的辦事處，他們要在這裏向ARD公司的董事會做技術與市場答辯。許多後來成為高技術風險企業家的人都曾麵對過這個董事會，並接受ARD公司的傳奇人物多裏奧特的評判。多裏奧特非常重視對企業家的素質要求，他曾說過這樣一句話：“可以考慮對一位有二流想法的一流企業家投資，但不能考慮對一位有一流想法的二流企業家投資。”多裏奧特對奧爾森的評價是：一位少見的一流素質的人。
公司同意資助奧爾森和安德森。它投資7萬美元換取了該公司77%的股份。此外，ARD公司還答應在頭一年裏向這一新創立的公司提供一筆3萬美元的貸款。由於ARD公司對計算機行業的競爭非常擔心，因此，奧爾森和安德森同意先不馬上製造計算機，新設立的公司叫做數據設備公司（DEG）。DEG公司在此後的9年裏再也沒有進行過股票融資，直到公司上市。1963年，當DEG公司需要更多的發展資金時，ARD為它提供了一筆30萬美元的貸款。1957年8月，憑著ARD公司的7萬美元和唾手而得的機會，奧爾森和他的合夥人安德森進軍馬薩諸塞州的艾貝特山穀的梅納德小鎮。他們要在那兒開辟一個新天地：DEG世界。
1959年，研製計算機的時機終於成熟了，這是奧爾森和安德森一開始就定下的目標。1960年底，DEG公司的第一台計算機程控數據處理機（簡稱PDP-1）上市了。POP-1計算機把通用計算方法帶給了新的用戶階層。它的體積隻有冰箱那麽大，它和顯示屏一起組裝在一個落地框架裏，這在當時計算機行業中是前所未有的。盡管POP-1計算機隻有4K的內存，每秒鍾隻能進行10萬次加法運算（這些都無法和那些大型計算機相比），但是，它那12萬美元的價格還是超出任何人的期望，用戶們都覺得它的價錢極為公道，所以它非常地暢銷。1960年，計算機行業人給巨型計算機所統治，這些價值百萬美元的計算機被安置在四周玻璃牆的房子內，用戶隻能通過專門的操作人員把成堆的打孔資料卡送入計算機中。用戶常常要等上1天時間，才能得到計算結果，而且程序經常會因打孔卡上的一個小錯誤而不能運行。DEG公司的POP-1計算機給計算機行業帶來了一場革命：它把計算機交到用戶手中，用戶可以通過鍵盤和顯示器與機器進行直接對話。可以這樣說，POP-1計算機的誕生標誌著計算機行業一個新時代，也是整個經濟甚至人類文明的開始。1965年，DEG公司推出了POP-8計算機，定價18000美元，遠遠低於其他公司同類產品的價格。PDP-8計算機立刻成為了市場上的熱門。在以後的15年裏，DEC公司賣出了5萬多台PDP-8。計算機給DEC公司開辟了新的市場，為計算機行業新的銷售方法－－銷售原始設備（OEM）打下了基礎。隨著PDP-8計算機的成功，公司的收入在一年內增長了50%，從1965年的1500萬美元增加到1966年的2300萬美元。在以後的20年裏，DEC公司一直呈幾何級數增長，它已經成為了IBM在世界上唯一真正的對手。因此，1986年10月的《財富》雜誌把奧爾森評為美國有史以來最成功企業家，甚至超過了汽車大王亨利·福特。經過30年的努力，DEC公司這時的銷售收入已達130億美元，在《財富》雜誌評出的500強企業中排名為30位，它的純收入將近11億美元，雇員達至112萬人。DEC公司已經成為馬薩諸塞州和新罕布什爾州的最大雇主。盡管公司的利潤出乎意料地高，但奧爾森還是非常謹慎。他量入為出，堅持開支數字低於銷售設計費用，指到公司實在需要添銷售員才新雇了幾個。奧爾森用長遠的眼光來經營這項事業。他讓公司自然地發展壯大，隻把注意力集中在贏利方麵。DEC步入正軌之後，公司的銷售額每年增長30%～40%。DEC公司取得的巨大成功，大大鼓舞了風險企業家及風險投資家，此後其他的小型計算機公司開始出現了。DEC公司於1966年8月16日公開上市。這一天ARD公司的金庫增加了3850萬美元，就是說，ARD公司的投資到1966年8月已增加到3850萬美元，在9年的時間裏平均每年的回報率達100%，帶來500倍的利潤。DEC的影響開始遍及工業界的每一個角落，遍及全球。DEC已不滿足於梅納德的領地，開始向梅納德以外發展。在美國本土，在歐洲，在遠東，DEC到處建立了自己的辦事處和子公司。
第六節、聯邦快遞
進入60年代以後，美國經濟越來越依賴服務業和高技術產業，那種從原料基地通過鐵路、公路甚至運河把原料運至大工廠，再由工廠製成體積龐大的工業產品的時代正在悄然消失。許多製造輕價昂產品的公司不再依賴於接近原料產地，技術人員、科學家和管理人員已經成為經濟結構中最難得的商品。
這一新的產業布局造成了人員和產品的分散，同時也帶來了一個新的問題，那就是如何迅速、安全、可靠地傳遞各種信息和貨物，特別是某些事件性很強的高技術產品。雖然很多信息都可以通過電子設備傳送，但像圖紙、文件、磁帶、磁盤以及小型電子元件等貨物是不可能通過電訊服務送到目的地的。對那些從事技術的公司或者依賴信息的公司來說，傳統的郵政傳遞和貨運公司在可靠性和時效性上都遠遠不能滿足他們的需求。於是在美國的運輸市場上，急需要一種能夠保證快遞、可靠地傳送貨物的公司出現。
被譽為“隔夜快遞業之父”的美國著名企業家弗雷德·史密斯，憑著特有的直覺預見到一種隔夜傳遞服務將是十分重要的。
根據谘詢公司的調查結果，1971年6月28日，“聯邦快遞”公司正式成立，它的總部設在小石城舊址。
公司正式成立後，弗雷德·史密斯便積極努力地爭取第一個大客戶，尋求與美國聯邦儲備係統簽訂服務合約。得到的卻是聯邦儲備係統拒絕接受“隔夜快遞”服務的消息。理由就是聯邦儲備係統下屬的個別地區的銀行不同意弗雷德·史密斯的建議。
用飛機為聯邦儲備係統快遞票據的計劃徹底的失敗了，特地購買的兩架飛機被閑置在機庫裏動彈不得，剛剛建起來的聯邦快遞公司和年近26歲的弗雷德·史密斯麵臨著首戰失利的沉重打擊。競爭對手和傳播媒介都認為他把繼承的財產用於搞聯邦快遞公司的冒險簡直是瘋了。
弗雷德.史密斯並沒有被鋪天蓋地的反對聲嚇退。1972年到1973年初，弗雷德·史密斯投資75,000美元組成了由專家、飛行員、技師、廣告代理商等組成的高級顧問小組，再次深入地進行市場調查。通過對市場潛力更深入的可行性分析，他們明顯地發現，隨著新興技術的興起，往昔那種，舊的貨運傳統正在改變，而現在托運東西是小件包裹，但比以前更講究時效。弗雷德·史密斯根據再次調查的市場情況重新製定了營業計劃。新的營業計劃比原來的計劃複雜得多，所需資金投入量也很大，首先要有一定數量的運輸工具如飛機和汽車，還要在全國建立服務網、開通多條航空線。史密斯毅然決定把自己全部家產850萬美元孤注一擲地投入聯邦快遞公司，然後，他竭盡全力對華爾街那些大銀行家、大投資商進行遊說。很快，他籌集到了9600萬美元，創下了美國企業界有史以來單項投入資本的最高記錄。
史密斯贏得這麽高的風險投資不僅僅是他的市場分析具有多麽大的**力，也不是風險投資家想從中獲得奇跡般收獲，而與他的個人魅力不無關係，許多參與投資的風險投資家說，我們投資是看中了史密斯這個人，他一定能成為一個難得的創造神話的偉大企業家。在獲得風險投資之後，史密斯做的第一件事就是再次購買了33架達索爾特鷹飛機，一切準備就緒，1973年4月，聯邦快遞公司正式開始營業。聯邦快遞公司一開始向25個城市提供服務，但令人失望的是，第一天夜裏運送的包裹隻有186件。在開始營業的26個月裏，聯邦快遞公司虧損2930萬美元，欠債主4900萬美元，聯邦快遞處在隨時都可能破產的險境。
為了改善經營情況，史密斯竭盡全力爭取客戶，開拓市場，為得到美國行政總局的合約，聯邦快遞公司在西部開辟了6條航線，他把價格殺得很低，以至使人懷疑是否還有利潤。然而史密斯卻著眼於更長久的利益，他認為盡管這筆業務並沒有很高的利潤，卻可以用來充當公司的門麵。也可能真的“天道酬勤”，在困境中拚搏的聯邦快遞公司遇到了意外的好運氣，首先市政府解除了對航空運輸業的限製，極大地增加了貨運行業的運輸量。由於對商業運輸的需求突然猛增，國內主要貨運機構對大城市的業務都應接不暇，根本就沒有力量去滿足小城市的要求，這就為聯邦快遞提供了重大的市場缺口，使它的業務量很快增加。1975年，公司的經營狀況開始好轉，7月份是聯邦快遞公司第一個盈利的月份，全公司創利5.5萬美元,當年的營業收入達到了7500萬美元.1976年,聯邦快遞公司獲純利350萬美元；1977年年度經營收入突破1億美元，獲純利820萬美元。公司的進一步發展以及購買波音727型飛機等等均需要較大的資金，公司需要籌集到更多的資金。史密斯決定，讓聯邦公司的股票公開上市，麵向社會融資。1978年4月，聯邦快遞公司在紐約證券交易所正式排牌，公開出售第一批股票。收入以每年大約40%的速度增長，這時的聯邦快遞公司已擁有6700名雇員，每夜向全國89個城市運送6.5萬個包裹。到1979年，聯邦快遞公司年度營業收入為2.595億美元，獲純利2140萬美元。1983年，公司的年度營業收入達到10億美元，成為美國曆史上第一家創辦不足10年，不靠收購或合並而超過10億美元營業額的公司。到了80年代末期，聯邦快遞公司的年度營業收入超過35億美元，純利潤1.76億美元。聯邦快遞公司向全世界90個國家和地區提供服務，它擁有員工5.4萬人，各項業績指標都躍居全世界航空貨運公司的首位，成為全球隔夜快遞業的龍頭企業。
聯邦快遞公司的成功與發展強烈地吸引了華爾街股市上的投資者。在短短4個月的時間裏，聯邦快遞公司的股票在股市上的交易價格由當初每股24美元的承銷價一躍到每股47美元，上漲了近100%。短短數年間，聯邦快遞公司的股票價格竟然上漲到每股250美元。
準確快速的隔夜快遞服務，為隔夜傳遞業開拓了前所未有的市場，然而確保這種服務實現的，卻是聯邦快遞公司科學合理的管理係統。這個係統就是弗雷德·史密斯創立的，後來成為隔夜傳遞行業標準的“中心輻射係統”。
到了80年代末年期，聯邦快遞公司仍以這樣的速度發展，穩居美國隔夜快遞業龍頭企業的地位。到了1988年，聯邦快遞公司已經向世界90個國家和地區提供隔夜快遞服務；1989年收購其最大的競爭對手：飛虎國際公司。這是史密斯迄今為止最大的一次收購行動，在美國企業界和社會輿論界引起了空前強烈的反響。飛虎國際公司是全世界最大的重量貨運公司，是美國航運貨運實力最強的企業之一。飛虎國際航空公司最具有吸引力的是過去40年中煞費苦心建立起來的國際航線。當時，飛虎公司號稱在21個國家裏擁有長達45年以上的航空權和降落權。也正因為如此，飛虎公司才能成為全世界最大的重運量貨運公司。在收購飛虎公司之前，聯邦快遞公司隻有5個在外國機場的著陸權，分別是：蒙特利爾、多倫多、布魯塞爾、倫敦和東京。在收購飛虎國際航空貨運公司以後，聯邦快遞公司又可以在飛虎公司擁有的在巴黎、法蘭克福、3個日本機場和東亞、南美的許多城市擁有飛行權和著陸權。收購了飛虎公司之後，聯邦快遞公司再也不用像以前那樣，因為沒有著陸權而把許多國家的業務轉交給其他航空公司，可以直接在這些航空線上使用自己的飛機運輸貨物，從而為大大改善聯邦快遞公司海外營業狀況提供了重要條件。
1990年，聯邦快遞公司因服務完善獲得了極負盛名的“馬爾科姆·鮑得裏奇獎”，聯邦快遞公司是美國曆史上第一個獲得這項大獎的服務性企業。在美國企業曆史上，聯邦快遞公司是最大的由風險資本創辦的企業之一，這是該公司的成功成為一種創業奇跡。如果聯邦快遞公司失敗了，我們就不會看到今天風險投資市場的空前活躍，雖然風險投資市場仍然會存在，但活躍程度要遜色得多。
Linux史詩
Kalevala是芬蘭的民族史詩，長達23000多行，用芬蘭語寫成，是由數千年的民間傳說拚湊而成。它創作於19世紀中期，對芬蘭語言的形成和國家的文化起到了極為重要的作用。該詩的主人公是一個道士Vainamoinen，最終則成為世界的主宰。
雖然Kalevala是一個虛構、誇張的故事，但它與現實世界中的另一部“傑作”非常相似，這部傑作是由互聯網促成的，是由成千上萬名不同的黑客相助的結果。而始作俑者就是28歲的芬蘭青年—LinusTorvalds。他創造了一個全新的世界：就是一種名為Linux的操作係統。它所產生的力量決定了編程領域的新氛圍，正如我們的環境決定了動植物的特性一樣。
對大多數黑客來說，他們的目標就是創造簡潔優雅的程序，幹淨而無冗長的代碼，或者是超一流的程序，足以贏得同行們的尊敬和推崇。而Linus走得更遠，他不但重新定義了一流程序、代碼和軟件的基準，而且邁向了“黑客”的終極高度。
Linux起始於1991年，完全是編程愛好者的偶然產物。它是一個免費的軟件，開始可運行在4M內存的PC上，卻是一種最昂貴的商用Unix操作係統。到97年，根據保守的估計，其裝機用戶已達300萬之巨。這些用戶並不是那種在臥室裏自娛自樂的青年愛好者,美國的絕大多數大公司都已購買了Linux軟件。當然很少有公司會承認，自己億萬美元的業務是建立在一幫軟件黑客的代碼上。
Linux的裝機量還無法與Windows的1億多用戶相比，甚至還不能與AppleMac的5000萬用戶相比。但是Linux的崛起勢頭卻令人咋舌。由於它是免費發送的，因此在那些互聯網的國家十分流行：南非、古巴、墨西哥、斯洛文尼亞、克羅地亞、俄羅斯、印度、巴基斯坦、尼加拉瓜、菲律賓、玻利維亞。從技術上講，Linux使其他品牌的Unix黯然失色，成為Unix市場最重要的組成部分。連Unix最早的共同創始人DennisRitche也說：“Linux值得稱讚。”
Linux的傳奇還有許多線索，但它的主角就是Linus。這是一位具有非凡智慧和魅力的黑客，他單槍匹馬能解決的問題，往往要讓一群程序員苦幹數月。當然，這也是一個互聯網的傳奇故事，是依靠互聯網分布式協作模式的成果。事實上，Linux是互聯網的Kalevala，這個巨大的代碼拚湊物代表著這個快速增長的電腦王國。它將製作和使用的人緊緊地聯係在一起，將這麽多程序員連結在一起的最大動力就是要創造出世界上最偉大的操作係統。它比任何一種商用Unix都要強勁，可以運行在各種硬件平台上，而且可以無限製地按需定製。這個OS可以完全與微軟的旗艦產品WindowsNT想媲美－－具有真正的多任務功能、虛擬內存、共享庫、TCP/IP網絡以及其它各種先進性能。許多人都將它視為NT最強大的競爭對手，也是微軟壟斷下的唯一可替代的選擇。
但Linux也處於重要關頭。雖然這個免費的OS不可能被比爾·蓋茨的巨獸所吞噬，但它必須贏得商業用戶的信任。對於Linux的編程者來說，它的獨立性是其驕傲的源泉，但人們也擔心Linux很可能會步另一個著名的免費軟件—Mosaic的後塵，被華而不實的商業氣息十足的Netscape所扼殺。換句話說，堅定不移的黑客倫理創造了Linux的成功，也才能保證這個軟件業的偉大傳奇永不休止。
黑客出手
這部史詩發端於赫爾辛基，似乎天下的黑客都在為自己的生命創作源程序。Linus也不例外。他的家就在離市中心不遠的Kalevagatan(與Kalevala很相近)大街。這是一個19世紀的建築與現代化平房交相呼應的地方。Linus與妻子住在這裏。但他的家更象是大學生的集體宿舍，樓梯下總放著一排排自行車。
Linus本人看起來就象一名學生，而不象道士。他中等身材，淺褐色頭發，藍眼睛，目光透過鏡片直直地射向你，隻有濃密的眉毛是黑色的，襯著一張孩子氣的臉龐。
他的房間四周排列著許多書籍，裏麵布滿了油畫和各種裝飾品，相當低廉的窗簾，兩把扶手椅之間掛著發幹的鱷魚皮，房間裏還有兩隻目空一切的貓和幾台計算機－－三台PC，一台PowerMac，還有三台從Digital借來的基於Alphe芯片的微機，它們不起眼地布置在房間的角落中。另外一樣很有意思的東西不易察覺：那是一根將計算機連到電話插座的導線，這是通向互聯網的256K的專線，由當地的一家ISP安裝並承擔費用，它是對這位Linux道士的象征性獎勵。
Linux並不是一件刻意創造的傑作，而完全是日月積累的結果，是經驗、創意和一小塊一小塊代碼的合成體，不斷的積累使其成為一個有機的整體。Linux初期的許多編程工作是在SindairQL機器上完成。這是一種十分古怪的英國產電腦，是1984年推出的。它有無數的缺點，卻有一個真正的優點：它是一套真正的多任務係統。但有一件十分關鍵的事件最終導致了Linux的誕生。1989年2月，Linus在赫爾辛基大學獲得計算機碩士學位。1990年秋天，Linus在赫爾辛基上Unix課程。學校剛剛安裝了一台運行Ultrix（Unix諸多版本中的一種）MicroVAX。Unix是大學科學和工程院係最流行的操作係統，那些處理繁重任務的公司也使用Unix。Unix的問世與Internet的曆史密不可分。事實上，互聯網上運行的大多數操作係統就是Unix。1969年它由AT&T的貝爾實驗室發明，Unix在70年代廣為流傳，是KenThompson、PenmsRitchie和BillJoy等著名黑客的傑作。1993年，AT&T將Unix賣給Novell，1995年，Novell又將它賣給聖克魯斯丁。如今，象SCO、IBM、Digital、HP和Sun等都有不同的版本，造成了市場的混亂，成為微軟WindowsNT攻擊的致命弱點。
但1990年，Linus還沉浸在許多世俗的事物中。他大學的機器無法同時處理16個以上的用戶，要用機器，就得排長隊等待。他的課本中就有AndrewTanenbaum的《操作係統：設計與實現》，該書提供了Minix（Unix的變種）的操作指南。那時Linus剛剛得到一台PC。他想從笨拙的DOS操作係統學不到任何東西，而Minix雖然很簡單，功能有限，但是Minix卻在Linus的腦海中奏出一個和音：“1987年發布後兩個月來，就有一個新聞組匯集了世界各地的40,000名用戶。”但是許多用戶需要更多的功能。Tanenbaum說：“我每天都收到幾百個E-mail，要求增加這個功能、那個功能。但我隻能一再回絕，使許多人都非常沮喪和失望。”
Linus開始自己實驗地編程，他將Minix當作腳手架，開發一個新的程序。他按兩個過程進行，一個過程寫A，另一個過程寫B，但他從來沒有想過要創建一個內核（操作係統中用於實時處理和控製工作的部分）。他隻通過閱讀新聞組來修改兩個處理過程。
Linus很早就是一名黑客，十幾歲時就用匯編語言，在CommodoreVic-20微機上編程。一半是因為除匯編語言他沒有其他工具，另一半是因為用匯編看起來更加地道。1991年，他需要一個簡單的終端模擬程序來訪問新聞組。於是Linus坐下來，寫了一個基於兩步處理的應急程序。工作內容非常簡單，一個過程就是從鍵盤中讀出並發送到Modem上，另一個過程就是從Modem上讀取並發送到屏幕上。
第七節、Linux誕生了
1991年夏，也就是Linus有了第一台PC的六個月之後，Linus覺得自己應該下載一些文件。但是在他能夠讀寫到磁盤上之前，他又不得不編寫一個磁盤驅動程序。同時還要編寫文件係統。這樣有了任務轉換功能，有了文件係統和設備驅動程序，就成了Unix，至少成了Unix的內核。Linux由此誕生了。
如果Linus沒有在Minix新聞組中談論Linux，那麽新生的係統很可能就夭折了。一開始他向赫爾辛基大學申請FTP服務器空間，可以讓別人下載Linux的公開版本。“Linux是我的工作名，但如果我把它作為正式名字，別人肯定會認為我是一個自大狂，不會把Linux當回事。於是我給它起了一個很糟糕的名字：Freax。是Free（自由）+Freak（怪誕）+X組成。但負責FTP站點的AriLemmke不喜歡這個名字，他還是用Linux這個名字。
1992年1月，大概隻有100人左右使用Linux，但他們為Linux提供了十分關鍵的洗禮。這些早期的上傳和評論十分重要。尤其是那些同行們為修補代碼錯誤而上傳的補丁。Linus很偶然地闖進一個在線Karelia，開始著手將他的Kaievala的補丁拚湊起來。在網上，任何地方、任何人都可以得到基本的Linux文件。E-mail使他們可以方便地進行評論並加以改善，而Usenet新聞組則提供了一個討論的論壇。Linux以個人的產品起步，而變成了一個百錦圖，成了走向相同的黑客們的一場運動。
既使通過黑客的補丁將其不斷改善，但內核本身並沒有多大用處。Linux的騰飛必須具備其他因素。其中最關鍵的是自由軟件基金（FSF）的GNU計劃。GNU的目標就是要編寫一個完全免費的Unix版本－－包括內核及所有相關的組件，可讓用戶自由共享並且改寫軟件。而Linux無疑是得來全不費功夫。
通常一個操作係統要等待別人根據它來寫相關的應用程序，而Linux卻反其道而行之，Linus將Linux進行改寫，使其與GNU現有的應用軟件很好地結合起來。通過這種方式，Linux一夜之間就擁有了圖形用戶界麵。
Linus也采納了標準GNU技術許可方案，名為“Copyleft“(簡稱GPL)。這種通用公開授權，允許用戶銷售、拷貝並且改動程序，但你必須將同樣的自由傳遞下去，而且必須讓你修改後的代碼也免費公開。這一舉措成了Linux成功的強大力量。首先，它大大促進了商用領域的繁榮，雖然Linux可以網上免費下載，但30美元一套的CD-ROM比自己下載更方便、更經濟也更快速。同時這也大大刺激了程序員的積極性。這種許可方式可確保他們的工作免費傳播，不會被逐利之徒所利用，或鎖進專有產品之中。
也就是說，GPL為Linux黑客們的網絡新部落提供了一套成文的“憲法“。你可以進行開發和贏利（黑客也得吃飯），但源程序必須免費公開。
1994年3月，正式的Linux1.0版發布，它的出現無異於網絡的“自由宣言”。從此Linux用戶迅速增加，Linux的核心開發小組也日漸強大。在Linux所包含的數千個文件中，有一個名為Credits的文件，裏麵列出了100多名對Linux有過重要貢獻的黑客，包括他們的名字、地址以及所做工作。其中的軟件都是經過“優勝劣汰”的達爾文式的選擇方式所生存下來的。
Linux的方法看起來很簡單：所有的黑客都可添加額外功能並完善性能。所謂的β測試也不是修補漏洞，而是集成過程。
1994年，MarcEwing成立了RedHat軟件公司，成為最著名的Linux分銷商之一。他說：“Linux和自由軟件社區可以看作是真正的知識界精華。”由於這種獨特的開放性，使Linux幾乎支持任何一種平台，從英特爾386至PentiumII，以及Alpha、SPARC、MIPS等。不久前發布的Linux2.0版，已經提供了64位處理能力（而許多Unix以及WindowsNT還是32位階段），還具有對稱性多重處理及更先進的網絡功能。用戶數已經突破千萬大關，出現在120多個國家和地區，尤其在發展中國家，Linux更是理想之選。
當Linux第一次出現時，僅有10000行代碼，如今光是內核就有100萬行。而數以千百計的輔助軟件更是組成了一支壯觀的Linux大陣營。
Linux的黑客們包括Linus本人，似乎對編寫應用軟件不感興趣。但隨著Linux市場擴展，商業公司也開始彌補這一欠缺，包括字處理、電子表格、圖形軟件等強勁的桌麵應用軟件已經紛紛湧現。
最知名的程序員何以維生？
1996年底，正當Linux如火如荼之際，一個令人震驚的消息傳來：Linus準備離開赫爾辛基，闖**矽穀，加盟一家不知名的計算機公司Transmeta。許多人懷疑這會不會給發展中的Linux造成致命的傷害。但許多老資格的開發人員和商業公司都很自信，因為Linux已獲得了足夠的發展動力。Linus為什麽要到Transmeta？“我無法告訴你，”他靦腆地說，“但在合同中規定，我可以一邊工作一邊做Linux。”
Linus花了整整七年時間，才獲得赫爾辛基大學的碩士學位。因為他把大部分時間和精力都投進了Linux。當他完成碩士論文時，他必須麵對任何一個大齡黑客都必須麵臨的永恒問題：在現實世界中我將何以維生？
有些人象MattWelsh一樣，繼續留在學術圈中；有些人如HannuSavolainen，銷售商用Linux軟件，如聲卡驅動程序。而Linus對創辦自己的公司並沒有興趣。但是，他也愉快地承認，自己也有一些黑客的欲望，比如有些錢。“當然錢不會成為我生活的主要目標。”
Linus做如此選擇最根本的原因，還是需要一種新的挑戰。他很坦誠：“如果Transmeta進展順利，我隻需工作就會很有錢，可以做自己想做的一切。”對Transmeta，他唯一透露的技術細節就是公司發展超大規模集成芯片（VLSI），當然軟件很關鍵。
Transmeta是DaveDitzel領頭的創業公司。Dave是SunSPARC處理器芯片開發項目的首席科學家，而SPARC是最成功的RISC芯片。Transmeta的主要投資者中就有微軟的創始人之一PaulAllen。Transmeta的任務是創造多媒體PC的新引擎。
促使Linus來到矽穀的原因不僅僅是Transmeta的勸誘，還有他剛剛降世的女兒－－PatricaMiranda，生於1996年12月。女兒的到來促使他想改變一下與Linux的長期關係。這位IT業的道士已經創造了豐富多彩的Linux2.0，而今他又專心致誌於他的另一項創造——Linus2.0，我們又怎能埋怨他呢？
無疑，今年37的Linus已經為人類創造了一部恢弘的史詩。他本人也成了地球上最知名的程序員，互聯網上真正的名人。某搜索引擎的結果顯示：Sun公司CEOScottMcNealy有7192條相關信息，Oracle老板LarryEllison為8580條，明星湯姆·克魯斯為16604條，而LinuxTorvalds則高達20419條。
當然，這部史詩還遠未收尾，一場新的戰爭又將拉開。
第八節、紅桃K集團——虛擬經營的成功模式
虛擬企業（vtitualEneerprice）是美國管理學家應用計算機的專業術語——（VR：VirtualReality），結合企業間戰略聯盟的基礎上提出來的新概念，是指若幹成員企業為共同獲得某一市場優勢，依靠信息手段以最快捷的速度進行全球資源重組而組成的沒有企業界限，超越空間約束的臨時性動態聯盟，市場機遇一旦消失即解散的一種組織結構形式。虛擬經營是指企業為了實現一定的戰略目標，根據企業自身的優勢緊緊抓住生產經營中的關鍵環節，而將其它環節或項目委托給其它企業去做，或與其它單位合作的經營行為。
虛擬經營在我國有廣闊的應用前景。我國是由計劃經濟向市場經濟轉軌的國家。企業普遍存在的問題是“大而全”、“小而全”，機構臃腫，設備閑置，人才浪費。企業虛擬經營就可以集中企業優勢解決最關鍵的問題，而將其它問題在企業外尋找合作夥伴解決。這樣，從企業本身來看，可以節約大量的投資，達到最佳的效益；從社會整體來看，可以使閑置的設備和人才充分利用，實現資源的合理配置。正因為虛擬經營有合理配置社會資源、提高經濟效益的長處，不少企業正在積極地探索應用。湖北紅桃K集團就是成功的一例。
湖北紅桃K集團，1994年以來，產值、銷售收入、利稅等主要經濟指標以300%的速度增長，到1997年，公司銷售額突破15億元，利稅4.5億元，資產33.6億元，躋身全國重點高新技術企業行列。近兩年來，紅桃K的經濟效益仍在快速增長。1999年，紅桃K銷售收入50億元，成為中國最大的保健品生產企業。他們的成功經驗是：借雞下蛋、借梯上樓，白手起家打天下。他們所建的企業模式，正是新經濟的時尚企業——虛擬企業。
1989年，當現今的紅桃K集團總裁謝聖明等幾位任職大專學院校的年輕學者下海辦實業時，他們全部的資產是省吃儉用湊合起的6000元錢。下海之初，他們在從事投入少、風險也較小的文化出版活動，在積累經營經驗的同時，最終確認，要研製出“兩高一長”（高科技含量、高市場容量、長生命周期）的產品，才能進入市場，實現企業快速成長。
經過對200O多個科研成果、專利技術、產品構想進行篩選後，大家不約而同地將聚焦在葉啉鐵生血劑這一項目上。醫學專家稱，全世界有20億人口貧血，我國婦女、兒童的貧血率分別為47.3%和64.4%。193O年，德國科學家Eisher發現葉啉鐵是世界上最佳的生血物質，這一發現榮獲當年諾貝爾生物學獎，但一直無法解決批量生產難題。誰能解決這一難題，誰就能開拓出一片廣闊的市場。
他們聘請武漢大學張廷壁教授等進行項目攻關，通過無數次試驗，終於成功地完成了這一難題，並將其成果定名為紅桃K生血劑，該項目列入了國家火炬計劃。
有了科研成果固然可喜，但要將其進入工業化生產還須艱苦的努力。他們麵臨的是既無廠房設備和生產技術基礎，又缺資金和市場營銷能力。如果按照常規的建廠程序，走布點、立項、審批、基建、設備安裝調試，然後再生產的老路，紅桃K根本無力承擔上述環節所需的龐大投資。
怎麽辦？能不能尋找另一條發展途徑？
通過調查，他們發現，不少國有製藥企業都有閑置的廠房設備，有的廠甚至已處於停產和半停產狀態，生產能力利用率很低。如果充分利用這些資產存量，不僅投產快、效率高，而且可以超越原始積累階段，使產品直接進入大規模生產。
根據這種思路，紅桃K集團選擇專業化程度較高的企業分別生產加工，不僅避免了重複建設和大量占用資金，而且突出了專業化優勢，克服了許多企業追求門類齊全的弊端，使產品質量得到了整體提高。通過委托加工，紅桃K公司以少量的投入在一年時間內達到了產業化的目標，使年產值迅速超過了億元。
如果說紅桃K公司最初的“借雞梯上樓”是由自己的實力太弱逼出來的話，那麽，後來的“借雞下蛋”則是對市場經濟規律深入理解和應用的結果。
1996年上半年，紅桃K生血劑的市場需求迅速增加，生產供不應求，必須立即擴大生產規模。當時，他們完全有實力從意大利進口生產所必需的PVC自動灌裝設備。但是他們沒有輕易作出訂購設備的決定。
通過調查，他們了解到，北京、廣州兩地各有一家製藥企業從意大利引進成套的PVC自動灌裝設備，引進後幾年幾乎閑置，不僅占用了企業的資金，而且要花費人力物力來維修保養，已經成為這兩家企業的負擔。經協商，紅桃K公司用原價60%左右的資金購得這兩套設備，並將其安裝在省內一家合資企業的廠房中。
此舉不僅節約了大量資金，而且爭取了寶貴的時間，使擴大規模的達產時間比訂購設備提前了半年以上。
據統計，紅桃K集團近年來先後注入5000萬元資本，采用兼並、合資、租賃、委托加工等方式直接帶動了15個國有企業，盤活省內企業1.7億元國有存量資產，解決了4600多人的就業問題。
借雞下蛋解決了生產問題。紅桃K主要精力抓市場營銷和技術開發。現在，紅桃K集團已在全國設立1000多個連銷公司，1萬多個農村基層工作站。3萬多名員工遍布全國市場。紅桃K集團聚集起來數百名教授、有突出貢獻的國家級專家、留學歸國人員和博士、碩士；1400多名黨員；2000多名熟練技術工人。員工中絕大多數具有大專以上學曆。這支隊伍是確保紅跳K產品質量和新技術開發的骨幹。