第十部分 深刻的洞察力

永遠不要對有價值的理論和假定打折扣。要明白它們可以在小企業的存亡中起關鍵作用。

這裏是一些小企業的理論和假定，可以使你的事業順利上升，使你的不順減少。每個都是經驗所得，每個都被驗證了起過作用。而且還在起作用。每個都被時間驗證了其可行性。

問題90： “我該怎麽辦?從頭開始還是買個現成的企業?”

取決於本人想買的是什麽樣的企業。

有一些因素要考慮在內，它們可以幫助做出最正確的決定。

這些因素包括：

·生意本身：過去的財務報表顯示了投資在未來一定時間內能產生合理的回報嗎?過去的財務報表顯示了企業有能力在一定時間內帶來正的現金流量嗎?為什麽老業主要賣掉它? (總是有沒說出口的原因)現在生意上的問題是可以解決的還是沒有彌補的餘地了?

·過去的業主：老業主對生意成功有多重要?如果沒有他的手藝，生意會怎樣?如果他離開會失去重要客戶嗎?過去的業主會留下直到新的企業主的生意走向正軌嗎?

·新業主：老業主離開後留下的空白有能力彌補嗎?買主對此行業了解得越多越好。對管理生意了解多少也會起到一定影響。

·采購價格：在一定的時間內，價格是否低到足以給投資帶來合理的回報?太多的負債會不會讓新的企業主喘不過氣來?

·條款：企業主帶來的資金越多越好。這是因為業主的資金意味著無需從銀行貸款，銀行的貸款條件總是比貸給老業主的更苛刻；另外，對於生意成功起決定作用的老業主對新業主來說是份重要財產。所以，還款期越長越好。還款期短就要及時還本金，這會導致資金緊張而限製發展，盡量為自己爭取多一點的時間。通常的標準是應該在五年內買回個企業(還完貸款)。

如果這些問題可以解決的話，買一個現成的企業比從頭開始要好些，有以下的理由：

·現金流量：現成的小企業從新業主接手的第一天就能產生現金。不像從頭開始的企業，需要幾個月甚至幾年才能產生現金。

·集中：企業主可以把注意力集中在現有生意的細節上，而不是被必須做的小事所煩。那些小事已經被做過了。

·風險：曆史是最好的預言家，有曆史記錄可尋的小企業總是容易預測的，與那些沒有記錄的企業相比，風險更小的。除了這種水晶球的作用外，因為客戶基礎、供應商基礎等都有了，風險也小。

·信用：客戶、供應商、出租方都願意與持續的老企業打交道，而不願與新企業打交道。

·費用更少：買個現成的企業比從頭開始花費要少，因為許多基建費用都已經產生，而且許多資產大部分被折舊過了(而新建企業必須買新的設備)。

問題92

問題91：“為什麽企業要麽發展，要麽死亡，而沒有其他選擇?”

首先一點要聲明的是：一個企業不是為了積累而發展，也不是為了權力而發展，而是為了發展而發展。這就是為什麽比爾·蓋茨、山姆·沃頓、泰德·特納這樣的人要發展的原因，盡管他們已經有數億的個人資產和成千上萬的員工，還覺得不夠。錢及其所代表的權力並不是這些人考慮的問題。發展才是要考慮的問題，而且從未停止過，並且將一直考慮下去——發展。

大多數企業主不是被金錢、權力、貪婪、自我表現所驅使，而是被發展的驅使。

盡管比爾·蓋茨他們已經積累無數財富，可他們還在爭取更多，更多。他們買新的企業，開發新產品，尋找新市場。他們從頭開始，改變所在行業做生意的方式，從那些運氣不佳的競爭者身邊走過，好像他們是街上的鵝卵石。有時好像他們對發展的追求近乎狂熱，而且發展得越快，他們變得越狂熱。

蓋茨、沃頓、特納知道每個成功的企業不論大小，隻有兩種選擇。要麽發展，要麽死亡，沒有中間的路可以走。不發展就停滯，而停滯是死亡的前奏。

成功的企業主把變化看成是惟一的救命稻草，這就是他們狂熱地追求發展的主要原因。他們靠發展而成長，因為他們知道沒有變化就沒有機會發展，沒有機會發展就沒有繼續下去的希望了。

這對平常的小企業意味著什麽?意味著發展、擴張、進攻永遠不能停止(如果停止了，就是死亡的時候了)。意味著我們應將變化看成是好事而不是壞事；是興奮劑而不是抑製藥。變化代表著新路，現狀代表著舊路；新路通向機會，舊路通向我們經過的地方。而且對發展的追求是基本通用的，適用於每個人、每個企業。所以生存或死亡對任何人都適用，對成功的企業家也同樣適用。企業主們要麽發展，要麽死亡；他們要麽創造機會，要麽等死；他們要麽歡迎變化，要麽緊緊抓住現狀。

不會有人迫使企業主們做發展和死亡的選擇。無論是政府，還是競爭對手，或是市場，都一樣。他們要麽做自我發展的選擇，要麽做死亡的決定。

是什麽使企業主熱衷於發展或死亡的選擇呢?沒有人告訴他們該如何做。發展還是死亡取決於自己的決斷力。

問題93：“時尚的管理是新術語還是現實?”

管理專家就像大腿的尺寸，隻有幾年的時間可以相信它。例如，下麵是近幾年出現在企業主中間的一些時尚的管理詞匯。

(1)目標管理：老式的人才會記住它，在前計算機時代它被廣泛應用，目標管理的基本內容——設立並達到目標，現在還在使用。

(2)質量小組：在老掉牙的管理學理論中提到的，質量小組是為解決問題或創造機會而由一組員工組成的。

(3)全麵質量管理：是指為長期的利潤起見而讓所有員工參與的過程，旨在提高質量，增加客戶的注意力，減少成本。是一種想通過管理達到所有目的的東西，但是它有一定的作用，而且還在起作用。

(4)重組：有人叫它過程分析，也可以叫它重新考慮組織結構或合理的費用管理(想要更有創意的名字的？可以去問問成千上萬被它弄得失去工作的中層經理)，砍掉多餘的脂肪也不是壞事。

(5)授權：指將在職的決定權越來越多地割讓給員工的過程。讓每個人成為自己的經理。

(6)團隊：團隊的概念有什麽革命性的變化?兩個腦袋總比一個好。

選擇什麽呢，聽這些術語還是更實際一些?

兩者兼而有之，當時間流逝，精華部分會留下來而溶入新的時尚裏。每個所謂的管理專家身上都有可以學習的地方，不論是設立目標、團隊建設還是控製費用，這取決於企業主自己認為什麽是最有用的。

但是專家總是在的，像谘詢專家或作家一樣總是來來往往。因為谘詢專家總是有革命性的東西要谘詢，作家也總有革命性的東西要寫。畢竟，他們也想使自己不朽，時尚的管理是他們生意的一部分。

小企業主將怎樣理解或不理解最新的管理理論?

沒有又準又快的方法幫企業主做決定，但是當有人問聖賢相似的問題時，回答是這樣的：“你去問先鋒，他們是背上有箭的人”(這裏指太超前總是遭到打擊)。

一個小建議：盡量不要讓箭射到自己背上總是好的，讓其他人去做靶子吧。坐下來，耐心等待，直到最時尚的理論沒有了錯誤，再進去采摘最甜蜜的果實。

問題94：“為什麽我要與員工分享盈虧狀況?他們又不懂!”

今天小企業處於快速的競爭環境下，擁有更多信息的員工會贏；擁有更多信息的團隊會贏；擁有更多信息的企業會贏。信息是這時代的知識，知識永遠會贏。

分享財務信息沒有最初的概念來源，似乎比喬誌·伯恩還老。現在的管理專家稱之為開卷管理。

不管專家不專家，開卷管理與其他管理理論有共同的標準，這標準就是假設每個員工(或團隊成員、協會會員)能夠做許多原來是管理層做的決定(因為畢竟員工是最接近問題的)。換句話說，開卷管理假設員工不是機器上的齒輪，而是機器本身。

開卷管理正如字麵所解釋的，這就是打開原來視為神聖的書而分享所有生意中適當的信息。這種分享可以使員工得到信息，最後團隊裏都是那種能夠在自己的工作環境下做重大決定的員工。

這種分享信息的路障就是分享的信息是沒用的，除非信息被完全理解，這也是大多數的企業主最關心的。為了理解，必須介紹信息的背景，這個過程需要時間，很多時間。要搶工作的時間，那是有生產力的時間，那是成本，最後直接從企業主口袋裏拿走的成本。

不與員工分享盈虧狀況的更好的理由大部分都是行不通的。不論企業主是否喜歡，工業革命過去不是一年兩年了，授權與信息的時代已經來了。

如果員工們不懂財務信息，企業主就失職了，因為企業主的其中一項工作就是讓他們懂財務信息。這個弄懂的過程就叫做培訓，如果一個企業主不願給出色的員工培訓這種知識，別的企業主會願意的。

因此，一定必須要分享企業的財務信息。

還有什麽原因不分享財務信息?不想讓員工知道企業主賺多少錢？他們早就知道了，小企業裏沒有秘密。怕員工知道太多生意上的事情，他們怎麽能知道得太多?難道一個好的企業主不願意他的員工成為生意的一部分嗎？怕客戶會知道企業的利潤，知道也很好，現在的先進客戶想和賺錢的企業做生意。怕競爭對手知道內部的信息？東方航空公司得到了美國聯合航空公司的內部消息，但是還是失敗了。

開卷管理的最後目標就是讓員工覺得自己不是員工而是生意夥伴，然後員工成為決定過程的一部分，並為做決定的過程負責。特別強調的是：那些想很快致富的企業主們，那些鼓吹分享決策過程的開卷管理理論也鼓勵分享生意成果。

信息分享或開卷管理是好事的另一種形式而已。它對員工或對企業主都是好事。開卷管理是常識的另一個說法是，它是所有管理理論中最好的。

問題95：“‘客戶是上帝’，這個原理真的對嗎?”

取決於企業主的觀點。

客戶是上帝的原理從員工的角度看永遠是對的。取悅於客戶(解決他們的問題)必須是他們的最初目標，不管員工是公司裏的哪部分？在哪個部門工作，從話務員到清潔工到高級財務管理。每個小企業員工的第一目標應該是解決客戶的問題。

可對於小企業主就不是這樣。對企業主來說員工才是上帝。雖然客戶是很重要，但沒有員工重要，沒有員工(當然是好員工)能有客戶(當然也是好的)嗎？所以，像每個員工的第一目標應該是解決客戶的問題一樣，每個小企業主的第一目標應該是解決員工的問題。一旦員工的問題解決了，其他的問題就都迎刃而解了。一個問題解決了的員工就是滿意的、負責的員工，這樣的員工能創造和提供優秀的服務和最棒的產品，從而贏得滿意的客戶。

這就是員工是上帝的原理，任何時候都如此。

想想看，一個企業主在開始做生意時最願意有什麽，好員工還是好客戶?

當然是好員工，因為沒有好員工，就不能發現和留住好客戶。開始做生意時隻有不好的員工，卻有好的客戶，企業很快就會死。開始做生意有好員工又有好客戶，企業很快就生意興隆。

客戶是上帝到底意味著什麽?意味著你有越多的員工，你就要花越多的時間和他們在一起，解決他們的問題。這些花的時間應該包括以前講過的四步：(1)招聘；(2)培訓；(3)激勵；(4)必要時換掉。

這樣做的結果是企業主在招聘和換人時花的時間會解決他的問題；而企業主花在培訓和激勵上的時間會解決他和員工的問題。

問題96：“為什麽銷售賺這麽多錢?就該是這樣嗎?”

銷售人員賺很多錢就同族球的前鋒和棒球投手賺很多錢是一個道理。前鋒和投球手使隊裏獲勝，銷售人員在客戶麵前代表企業。所以，前鋒、投球手、銷售人員在外麵的世界看來就是團隊的明星，他們是最吸引眼球的。

是否注意到好的銷售人員離開企業到競爭對手企業時，帶走最好的客戶?如果能得到和原來不相上下的服務或產品，那些客戶就一直跟著那個銷售人員。教訓是好的銷售到哪，客戶就跟到哪。

客戶的這種變幻無常其實並不是消極的，因為通常在客戶眼中一個銷售就代表一個企業。

不管企業主是否吹胡子瞪眼睛，企業與客戶的關係在於企業的銷售人員和客戶的關係，而不是企業的財務總監和客戶，或者銷售經理和客戶，甚至總裁和客戶的關係都沒有銷售和客戶的關係重要。客戶有需要解決的問題時不會打電話給財務總監，而是給銷售人員，結果，銷售人員既為企業的差錯受責備，也為企業的良好服務受表揚。而不是生產主管、應付賬款職員或質量控製主管在客戶麵前頻繁出現，這就是係統連續工作的方式。

是的，銷售人員是企業的眼睛，耳朵，也是客戶的出氣筒，這些使銷售人員成為團隊在客戶麵前的明星。不論企業的大小，一個企業要想留住客戶就要重視自己的銷售人員和客戶的關係是否一直保持良好。

這也許不是它應該的方式。從企業主的觀點看，他更喜歡對企業有相同貢獻的人獲得相同的報酬(這也容易對員工解釋)，明星製不容易管理。它產生嫉妒、怨恨，非明星不容易接受這種方式。

但是這絕對是是它應該的形式。在體育比賽中，在娛樂業中都存在明星製，在小企業中也應該這樣。不管正確與否，有些員工就是比其他員工重要，一個好經理就不會否認這個事實，隻要是在資本主義的製度下。

一個成功的小企業主曾說過：“如果沒有銷售，什麽也沒有。”如果這是正確的，那麽銷售就是任何成功的企業背後的動力，也是銷售和其他人在薪酬上不同的原因。小企業主的一個責任就是學會向那些貢獻小的員工解釋薪酬製度。

而且學會讓企業主自己知道如何與這種製度一道生存。

問題97：“小企業在未來10年會怎樣變化?”

在30年前小企業主的日子是很簡單的。他們找周圍的客戶，加工當地買來的產品，存錢就在街對麵的銀行。生活很艱難但是不複雜。

那樣的日子一去不複返了，現在跟上變化的步子越來越困難，更不用說跟上其細節變化了。現在日益增長的對掌握信息員工的需求，對更新信息的狂熱追求，對全麵質量的需要，今天的客戶有先進的知識，所有這一切都要求明天的小企業主更像一個經理，而不是像過去一樣僅僅是企業主，努力工作和負責是遠遠不夠的。

下麵是一部分未來10年小企業發展的趨勢，讀者會發現大部分趨勢涉及到員工，員工是杠杆，這個杠杆使工作完成。

小企業的趨勢

·團隊合作：團隊合作會繼續加強。明天的招聘過程會集中在辨別個人的合作技巧而不僅是個人技能上；明天的組織圖會集中在組織團隊而不是安排個人位置上；明天的報酬會集中在對團隊的酬勞而不是對個人上。

·質量：世界變小了(感謝遠程通訊和技術)，更多的產品進入過去小企業獨占的領域。消費者習慣買最好的產品，質量就更重要了。

·技術：技術進步會繼續改變企業主所做的一切。生產力的增長會加快，零庫存管理成為可能(如果現在還不是的話)。按一下鈕，就可以在網上得到指導。信息高速路使夫妻店和通用汽車一樣容易獲得信息。

·授權：重要的決定權會更加向下下放，直到它該在的地方。

·培訓：因為員工被授權，對培訓的需求會增加(為了明天的收獲，企業主必須耕種)。

·網絡：明天小企業的贏家將是會織網的人。企業主和其他企業主會結成網絡，員工會和其他員工結成網絡。嚐試模式會讓位於經驗。

·遠程通訊：遠程通訊使溝通更容易。工人在哪裏工作就在哪裏(有更多的工人將會走出家門)。跟上遠程通訊的步伐會創造新的事業，而且要有人專職做這個工作。

·所有權的分享：最好的員工會找可以分享所有權的企業。使用員工股票優先製的企業日益增多。

·臨時工：使用臨時工會增加。充分利用臨時工會使企業在淡季時保持不臃腫又有效率，而且也不至於請忠誠的、有技術的員工走人。

·開卷管理：隨著授權，對知識的需要日益增長。被授權的員工必須是擁有信息的員工。

·扁平的組織結構：因為授權的原因，對中層管理的需求會消失。組織結構圖變成扁平的，其結果是有更多的人會直接向明天的企業主匯報。

簡而言之，成功的小企業主的責任更大了。他不再做他原始的角色，現在是管理、培訓、激勵、溝通、組織，還有學習。

學習和令人目眩的變化同步生存。

問題98：“小企業不會都這麽困難，成功的真正秘訣是什麽?”

沒有任何單一事情可以使企業成功或失敗，成功是綜合因素導致的。

如果一個企業順利發展，一定有許多原因，比如企業主招對了人，開除了該開除的，注意力放在對的事情上，製造了好的產品(或提供了好的服務)。更不用說他計劃得好，策略訂得好，傾聽員工的聲音，放權，員工讓人放心，所有的事都做得對。

如果生意陷入困境，也有同樣多的原因。企業主招的人不對，應該開除時沒開除，產品不合標準，更不用說員工需要培訓，沒有管理好資金，允許員工濫用其他人的時間，文化缺少責任感等等。

許多事情使成功與失敗不同，這是通用的成功標準，而不僅僅是適用於小企業。這個通用的成功準則適用於任何事，不論訓練足球隊，教育孩子，還是走完後半生。

這個通用的成功準則也意味著沒有通用的方法。這意味著成功的小企業主就是那些在扭轉企業局麵中認識到所有的事綜合起來使企業變得不同的人，那些大事，小事，不大不小的事。不僅僅是銷售、生產、流程、有效的會議、清潔的休息室或是黃頁上的廣告。

是每件事。