工作中的信任(3)

-----

行為正直

現在設想一下，如果你可以確信別人都是遵守承諾的，那麽世界會是怎樣的呢?如果一個幫你裝修房屋的人說：“我會星期二到這裏，並且在這個星期之內完成工作。”他說到並做到了；如果你的同事告訴你：“我會找到它的，並且會馬上通知你。”她這樣做了；如果和你說“明天你將會收到支票”的人履行了他的承諾；等等，那麽這個世界應該是多麽美好。如果個人、團隊或者組織能夠按照這樣的方式運作，會獲得很大的競爭優勢。正直並不隻是履行承諾的問題，它還代表了最高的倫理標準。

給予反饋

如果你希望別人相信你真的很公開和誠懇，隻是與他們分享舊的信息是不夠的。你得告訴他們你對他們的看法，或者更正確地說，你必須告訴他們你對他們行為的看法。這樣非常直接的談話在很多組織中是很少見的。在一些文化中，這樣的行為被認為是不禮貌的和不能接受的。很多人都願意更公開和透明，但是他們擔心過於公開會傷害人與人之間的關係。高信任組織認為事實是相反的。給予誠懇的反饋可以提高以信任為基礎的關係的質量——也就是告訴他們你們做得很好。

不斷學習

在這個快速變化的世界中，有能力的人並不一直有能力。使自己保持有能力的狀態的唯一方法是不斷地學習。這是為什麽高信任組織並不滿足於傳統的學習方式——例如培訓課程的原因。他們狂熱地尋求能使組織中的所有人每天都能學習和發展的機會。在《基業長青》中，傑裏·波拉斯（JerryPorras）和詹姆斯·柯林斯（JamesCollins）發掘那些可以持續成功的美國公司的特質，不出意料，其中一個重要的特質就是不斷學習去使工作做得更好。

從信任的角度，確定一個團隊或者組織的信任水平的快速方法是詢問他們的成員的看法。如果所有的人都說情況很好，你就應該覺得有問題。但是如果你聽到的是他們做得很好，但是還可以改善，那麽這個組織的信任水平很高的可能性就很大了。

作出明確的判斷

在下表中你可以發現，八個不同的方麵影響著信任的水平。那麽如何評價你的公司的信任水平呢？

你的組織是高信任的組織嗎

項目〖〗低信任〖〗中等信任〖〗高信任選擇合適的人[]招聘員工時沒有準備和非常倉促[]傳統的招聘方法——需要幾個小時的麵試[]非常係統的招聘方法——通常在確定人選之前需要和應聘人接觸12個小時告訴他們數字分值〖〗組織有目標指南——很多情況下是有諷刺意義的〖〗如果你詢問：“組織的目標是什麽？”組織每個人都能給出相同的答案〖〗組織的每個人都可以解釋出公司作為一個整體如何衡量成功使他們負責〖〗組織中有很多的抱怨〖〗員工可以得到他們老板的授權去完成工作〖〗如果需要完成某一項工作，完成它的人知道組織會幫助他們完成續上表

項目〖〗低信任〖〗中等信任〖〗高信任了解他們關心什麽〖〗從來看不到首席執行官〖〗首席執行官執行開放性的政策〖〗首席執行官經常在公司走動，與人交談和傾聽別人的意見果斷地領導〖〗員工對大部分的決策方式表示不滿〖〗當進行決策的時候，員工抱怨管理層“從來不聽我們的”〖〗所有的員工都知道組織是如何進行決策的行為正直〖〗很隨便，不履行承諾，偽善，曲解規則〖〗僅僅有一些進步，會議可以在規定的時間後的10分鍾內開始〖〗每個承諾都可以履行；會議按時開始和結束；人們的行為有一貫性並合乎道德及時反饋〖〗在背後有很多議論，存在很多“辦公室政治”〖〗大部分人對公司的評價體係滿意〖〗人們可以從所有與他們一起工作的人那裏得到經常性的反饋不斷學習〖〗員工很少有培訓和發展的機會〖〗有一些對員工的培訓和發展〖〗花很多努力在對員工的培訓和發展上

對應用的影響

大家都很清楚的一點是，即使你明白了如何創建一個高信任的組織後，也並不代表你已經有條件這樣去做了。有三個方麵會影響我們是否可以將上麵的觀點運用到實踐中去。

●技能

●環境

●信念

技能

本書接下來的部分會講述八個信任創造績效的步驟。在每個章節當中，我們會分析你所需要的技能。例如，當你需要選擇合適的人的時候，你需要有知道想從別人身上得到什麽的技能，你還需要有設計正確的挑選程序的技能，你也需要傾聽的技能，這樣你才能運用你的程序去找到合適的人，也就是你可以信任的人。

當然，隻是簡單地讀這本書並不會給你這些技能，你還必須在實踐中練習。你想得到任何技能你都得練習，練習得越多，就越熟練。但是隻是練習是不夠的，你還得發現你的技能是否真的在提高。否則你就會像參加我的培訓課程的一位經理人那樣，他剛來的時候認為他可能什麽都學不到。他對我說過：“你不可能教給我任何管理的東西，我已有40年的煤礦管理經驗。”當課程開發出來之後，他發現他並沒有40年的管理經驗——他隻有重複了40次的一年的管理經驗。所以當你想把這本書中的觀念運用到實際中去的時候，你必須有辦法知道這些觀念是否真的對你有用。有時答案很清楚，但有時並不清晰。如果你不清楚，就去聽取那些你信任的人的意見。

//

-----