談判
談判是一個達成妥協的過程，在這個過程中，你為你所隸屬的公司、工會或者你自己贏得最好的交易。
談判雙方存在著利益衝突。賣方希望賣出高價，而買方希望出低價。工會想得到最好的工資條件，而管理層則盡量壓低工資。一方得到的就是另一方失去的。沒有人喜歡失去，所以存在衝突。如果想達成一個雙方都滿意的協議，就必須處理好這種衝突。而且，不管談判過程中存在著什麽樣的分歧，談判者都應盡量達成友好的條款。畢竟大家以後可能還會相見。
談判的另一個重要特征是其不確定性，任何一方都不知道對方的底牌到底是什麽。
經理通常要應付兩種類型的談判——商業談判和工會談判。
■ 商業談判
商業談判的內容主要是提供商品或服務時的價格和其他條件。
最簡單的商業談判就是買方和賣方之間的討價還價，就象你賣掉舊車換新車時發生的一樣。在更複雜的商業談判裏，除了供應基本的產品外，還有一係列附加條件。賣方通常提供幾種付款方式和價格以適應買方的需要：如出廠價、零售價、分期付款價和包含服務價格。還可能有不同的分期付款方式，或者為買方提供信貸。
這種類型的談判開始時通常先由買方說明自己的條件。然後賣方提出一個建議，於是談判正式開始。賣方在建議中會包含一個可以談判的餘地，並會準備隨著買方要求的其他條件而變換價格。
商業談判通常在一個友好的氣氛中進行，而這正是進行商業談判時的主要問題。由於談判另一方的花言巧語，你可能很容易就被誘至接受一個不甚滿意的交易。
■ 工會談判
工會談判要棘手多了。這種談判可能隻包含一個簡單的工資條件，但更常見的情況是還包含一係列的其他利益。如工會通常還會要求一些額外的福利。在必要時，經理們可以同意這些條件以換取對方的讓步。
在這種類型的談判中，雙方可能都很清楚對方的最高和最低條件。他們會事先決定各自的開價和還價，並分析附加條款中哪些可以作出讓步以換取某些利益。
管理技能成為更出色的經理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER在工會談判中有許多約定俗成的傳統，下麵幾個是普遍被人接受的：·不管在討價還價過程中發生了什麽，雙方都是希望達成協議的。
·攻擊、謾罵、威脅和發脾氣都是工會談判中的合理戰術。任何一方都不允許因此而懷疑對方不正直，或者懷疑對方對不通過激烈行為而達成協議缺乏誠意。
·私下的討論（作為偵查對方態度和目的的方式比較有用）不應該在正式談判時提起，除非雙方事先已達成協議。
·每一方都應該準備改變自己提出的條件
·通常情況下，談判都是經過一係列的開價和還價來逐漸達成協議。
·一旦作出讓步就不能收回
·公司方一旦開價就不能收回，盡管作出有條件開價然後收回開價是合法的。
·隻有在雙方都同意，不讓第三方介入就不會有進展時才可以請第三方介入。
·最終的協議含義一定要精確，不應該存在陷阱。而且協議條款應該毫無保留地實施。
·應盡可能擬定最終的協議，以便雙方都有個交待。
■ 談判過程
在兩種形式的談判中，過程都是相同的。這裏我們用一次實際的工會談判中發生的情況來闡述談判過程中的每一階段。階段１：準備——設定目標（或構劃出條件），收集數據，決定談判策略。
工會的目標是使工資提高率大於等於目前的通貨膨脹率（８％）。其策略是，不泄露工會的真實意圖而讓管理層開出條件，從而迫使管理層處於防守地位。此外，工會還要求每周減少一個小時的工作時間，增加三天假期，以及聖誕節時發一個星期工資的獎金。
管理當局的目標是將工資的提高率定在小於等於通貨膨脹率的水平上。而且如果對方的條件導致總成本上升超過８％，就堅決不讓步。在管理當局中對采取什麽策略有些分歧。一個鷹派的經理想開始就給出一個死價，不給對方留出討價還價的空間。他的意見被否決了，因為管理當局擔心這樣會引起工會的對抗，從而導致與工會關係的長期惡化。下一個問題就是在開價和最終底價之間到底要留有多大空間。一些人想開始時盡量壓低價，如可以開３％的工資提高率，以便最終定位在遠低於預期工會開出的１５％的工資提高率以下。但是，普遍的觀點是，出價太低會沒有必要地延長談判。大多數人認為開價５％比較好，這樣，在必要的情況下公司可以讓步兩次，每次１.５％，最終定位在８％。階段２：開始——談判者向對方表明自己的初始立場。
工會開始時先闡明其觀點。大幅度提高工資，以便保護其成員不受通貨膨脹的危害，同時還要補償前３年提薪不足的損失。附加條件（減少工作時間等）顯得無關緊要，其目的是給管理當局一個感覺，以便日後有一些還價的餘地。
管理當局表示，大幅度提高工資是不太可能的，它強調了公司經營上的不盡人意，以及工會成員從整體上工資要超過非工會成員的這一事實。還說明了公司不能保證工資增長率會超過通貨膨脹率，（這一點在接下來的談判中反複談到），在雙方都明確了立場，表明自己的主要觀點後，雙方同意暫時休會。階段3：討價還價——在這一階段，雙方的目標是相同的，作為一方談判者，你應努力做到：a.找出對方論點中的漏洞b.說服對方必須放棄他們的立場，向你這邊靠攏。你還要檢查一下你的立場是否合適，這可以通過從對方接受到的信息和他們對你的觀點的反應看出來。你可能會堅持原來的判斷，或者作適當調整。你還可能決定向對方施加壓力或做一些讓步，以便為達成滿意結果打下基礎。
在討價還價階段，進行了三次會議，每次會議上管理當局和工會的論點都與開始階段一樣。
每一方的目的都是發現對方是如何堅持自己的觀點的，以及在何種程度上準備改變立場。雙方分析每一階段的情況，以發現背後隱藏的東西。雙方都尋找線索來判斷對方的立場到底得到多大支持——從一線車間工人到最高管理層。管理當局的開價是５％的工資提高率，得到了意料之中的反應“這簡直是嘲弄人，侮辱人”。工會拒絕說明他們到底想要多少，希望使管理當局摸不著頭腦而判斷錯誤。
在第二和第三次會議之間，管理當局一致認為，工會希望得到１０％的工資提高率，但如果降至最低限度，８％也可能接受。於是他們決定，可以同意將每周工作時間減少３０分鍾，但隻作為一個最後的交易砝碼。
在第三次會議上，管理當局將開價提到了７％，並且說再也不可能提高了。當工會追問管理當局這個價是不是最後開價時，管理當局拒絕回答。工會正確地解釋了這一現象，認為還有繼續提價的可能。如果壓力足夠的話，最後管理當局還會讓步的。於是，工會提出１０％，還要附帶其他條件。階段4：定價——雙方都在判斷對方是決定堅持自己的立場，還是會達成一個妥協。雙方都走出了最後一著棋。就是在這個階段，最終的交換砝碼才可能導致協議的產生。
最後一次會議開了一整天，到晚上還沒有結束。管理當局堅持７％的開價，而且不做任何讓步。工會嚐試了幾種戰術：懇請，有控製地發脾氣和威脅全都用上了。管理當局最後判斷，達成協議的惟一辦法就是試著使用最終的交易砝碼，他們提出７％的工資增長率外加每周減少一小時工作時間，但要求對方同意取消習慣性的５分鍾“洗手”時間（這個規矩已經被濫用了）
管理當局重申，這是最後的開價，公司就隻能承受這麽多了，並努力說服工會。工會在其成員進行投票表決後最終接受了這個開價。
■ 談判中的戰術
準備
１.像下麵那樣明確你的談判目標·理想結果——你希望能達到的最好結果
·最差的結果——你可以接受的最低限度
·目標——你努力追求，而且從現實上看很有機會能獲得的結果２.考慮如何設計合同的附加條件，這些條件將來可以換取對方的讓步。例如，如果對方在付款條件上讓步，你能夠接受較高的價格嗎？或者如果工會同意取消限製性行為，你願意提高工資增長率水平嗎？
３.估計談判對手想要什麽或準備開出什麽價。例如：你是一家製造商，與一家商店談判進貨條件。如果你知道這家商店的政策是商品標價必須高出進貨價的三倍，你就處於十分有利的地位。因為知道了商店的零售價格，你就會很清楚對方想支付你的最高價格。於是，當對方要求的價格低於你正常情況下接受的價格時，你就可以判斷，是否向對方施加壓力，加大訂貨量以換取低價格。
在一個典型的工資談判中，工會或工人代表在坐到談判桌前的時候，已經預先定好了目標、最低可以接受的條件和開價。類似地，你作為雇傭方也已經決定了自己的目標、最高可以給出的條件和開價。
對方開價和你開價之間的差別就是談判的餘地。如果你可以給予的最高條件超過了對方可以接受的最低條件，就出現了協議區，如圖４０.１。在這個例子中，不用太麻煩就可以達成協議的機會是很大的。隻有在你可能給予的最高條件低於對方可接受的最低條件時，如圖４０.２所示，才會出現麻煩。
４.決定你的策略和戰術——開價、準備采取的步驟、準備作出的讓步，以及準備使用的觀點。〖２〗工會
％〖４〗管理當局
％〖２〗開價１５談判
餘地〖２〗目標１２１２最高可接受的條件〖２〗最低可接受的結果１０１０目標協議區〖２〗８開價
圖４０.１談判餘地可以形成協議區
５.收集用以支持觀點的事實。
６.收集所需文件，如標準合同條款等。
７.在工會談判中：
〖２〗工會
％〖４〗管理當局
％〖２〗開價１５％談判
餘地〖２〗目標１２％〖２〗最低可接受的結果１０％
９％最高可接受的條件談判差距〖２〗〖３〗８％目標〖２〗〖３〗６％開價
圖４０.２不能形成協議區·選擇談判代表團。談判團不應該少於２人，對於主要談判至少應該有３個人參與：一個人負責領導，一個人負責記錄，並給談判人提供一切所需要的支持信息；另外一人觀察對方的談判人員，根據事先的指定在談判中擔當特定的角色。
·事先指定好每位談判團成員在談判中的角色，以及準備采取的談判戰略和戰術。如有可能，盡量在這個階段準備好聲明或論點，以便根據談判戰略計劃的需要而使用。
·讓談判團成員預先演練各自的角色，可以讓他們向其他成員陳述自己的觀點，並應付對方作出的反應；或者可以讓某人模擬對手，迫使談判領導人或其他成員應付棘手的觀點或使人難堪的談判策略。在此階段，有可能與對手進行非正式會見來探聽彼此的立場。你可以把這樣的會見作為“先期警告”，利用這個向他們顯示你自己立場的堅定或堅持立場的決心，來迫使對手修正其初衷。
在最近一次工會談判中，這些“走廊戰術”大獲全勝。有關的工會曾要求管理層簽署一項新的技術協議，其中包括一些常用條款，如協商、工作保護和健康預防等。
在前兩次會議中，管理層堅持自己的觀點，認為所有這些要求都可以由現存的協議和公布的政策來滿足。但是工會堅持認為事情並不是這樣。談判似乎陷入了僵局。不管工會領導人是怎樣想的，他不能在實際的會議中顯得太軟弱。同樣，代表管理層談判的總經理也不能這樣。
為了打破僵局，總經理讓產業關係經理與工會領導人進行一次非正式會晤。在這次會麵中，產業關係經理使工會領導人明白，在任何環境下公司都不會同意單獨再簽署一次新的技術協議。但是，產業關係經理暗示，公司可以在現有的協議中加入一個更嚴格的協商條款。
根據以往的經驗，工會領導人知道產業關係經理這個人說話是真的。他看出在這個問題上進行對抗是毫無意義的。同時他也知道自己不會得到同伴的支持，因為他們並不把新技術看成一個真正的問題。但是，他感到如果他必須作出讓步，就應該有所回報。也就是說，他想要一種交換。
於是，他同意考慮這個想法，條件是公司允許工會在未來六個月內監督任何新技術方案的引入。產業關係經理接受了這一點。雙方都理解談判的傳統，即現在不存在任何的承諾，而且在將來的正式會議上也不會用今天的會見作參考。然後，他們向各自的委員會匯報了對非正式會見的理解。在下一次正式會議上，雙方毫無困難地達成了協議。一個表麵上的主要問題就這樣通過“走廊談判”解決了。
開始
在談判開始時你的戰術應該是：·客觀地開始，穩步地前進。
·向對手所持的立場發起挑戰，但決不限製其促進談判的能力。
·探索對手的態度，提出問題，觀察對手的舉止。最重要的是，傾聽對手所說的話；估計對手的長處和弱點，他們的戰術和他們可能在多大程度上嚇唬人。
·在這個階段不要做任何讓步。
·對對方的建議和解釋不發表意見（不要談得太多）。
討價還價
你的目標是縮小雙方初始立場之間的差距，並說服對手，使之相信你的觀點是很站得住腳的，他們必須接受低於其預期計劃的條件。你應該做到：·總是有條件地提議：“如果你這樣做，我會考慮那麽做。”
·不要做單方麵讓步。向對方讓步總要得到一些交換。“如果我對x做出讓步，我希望你會對y做出讓步。”
·對整個附加的條款進行談判：不要讓對手在逐個項目上與你交鋒，使所有的問題都可以談判，以便從潛在的交換中獲取最大利益。
讀出對手的信號
在討價還價階段，你必須對對方發出的任何信號相當敏感。他們每次做出一個有條件的聲明都表示他們準備使談判再進一步。要用提問來探求這種可能性，努力思索他們的話外之音，並讀出其真正含義，例如：他們說的話他們的真正含義這是我所能做的最大讓步我可能能夠說服老板來做更大的讓步我們通常情況下不給５％以上的折扣如果你給予某種回報，我們會準備給你５％以上的折扣讓我們考慮一下這一點我們準備就這一點談判他們說的話他們的真正含義我需要關於那個問題的介紹這很困難，但不是不可能，再努力一下我們很難滿足這個要求這不是不可能的，但我們需要交換條件我當然會考慮你的開價我準備接受這個開價，但我不想顯得太容易對付。這是我們的標準合同我們準備對條款進行談判我們準備給你每 １ ０００ 單位×英磅的價格價格是可以談判的這是我的最終開價如果有某種因素推動的話，我的老板可能會做更大讓步（或者某種交換條件值得他這樣做）在這個價格下我們無法滿足你的運輸要求我們會對運輸或價格進行談判辯論
在討價還價階段，你的大部分時間將用在辯論上。清晰的思維（見第5章）將有助於你提出自己的論點，並暴露出對手論點中的謬誤。
你還應該考慮辯論時的方式。你的目的不是要把對手打倒在地。實際上，考慮到保持良好關係可能帶來的好處（這對你和對手都是一樣的），聰明的作法應該是網開一麵。正如維克多·費得（Ｖictor Feather）所說的那樣“始終要留給對手回家的路費錢。”
盡量避免欺侮對手。可以堅持不同意對手的觀點，但不要語出傷人。不要盡力貶低對手。如果必須批評對手的話，列出幾點懷疑對手論點的理由或指出其論證邏輯中的錯誤，但不要懷疑對手的為人。如果你對對手進行人身攻擊或謾罵，對手會停止與你的談判。
為了使辯論有力，你必須既能聽出對手的聲明，還要聽出話外音。不要自己談得太多，這會妨礙你讀出對手發出的信號，而且會泄露很多秘密。隻要有可能，就逐個項目地挑戰對手的觀點。通過要求對手澄清其觀點而把負擔加給他。如果你需要時間考慮，就用問另一個問題來回答對方的提問。
要冷靜地辯論，不要太動感情。但是對於你真正想得到的東西要進行強調，可以稍微提高一下聲調，以及把語速降下來，或重複說明一個問題。
要控製住自己的憤怒，可以用各種手段強烈地表達自己，但如果你的脾氣失去控製，就會失去一切。
要一直牢記，你不是在不惜一切代價取得勝利。如果對手想要的東西你無法給予，不要簡單地說不，給他一個可供選擇的方案。如果對手要求你提供更高規格的產品，給出的價格卻是普遍規格的，而且規定的發貨日期隻有在付出額外的加班成本後才可以達到，那麽就對他說，你可以滿足他要求的規格和發貨日期，隻要他準備補償為此而增加的成本。
常用策略
有許多討價還價的策略，這裏列出幾個常用的策略。·進行威脅——“同意我的要求，否則我會命令工人罷工”，或者“……我會把客戶帶到別的公司。”不要對這種威脅作出反應，也不要向對方發出空洞的威脅。
·在脅迫下不談判——“我們拒絕討論你的要求，除非你撤消加班禁令。”如果你處理得當的話，這是一個相當好的方法。
·這將使你顏麵無存——“你真的想被人稱作沒心肝的雇主嗎？”這是一個充滿感情色彩的懇求，不要讓這樣的話影響你。
·嚇唬人——“我這兒有兩、三個報價要比你的低”對付這種策略的方法是指明對方的真實想法，“他們的報價到底是多少？”，“好的，那你為什麽不接受他們的報價，反而還要跟我囉嗦。”
·誘導性問題——“你認為按勞分配是一個好觀念嗎？”“是的”。“那麽你為什麽還要堅持保留這個工資固定增加方案，這個方案使所有人都受益，根本不管他們工作得是好還是壞！”不要掉進誘導性問題的陷阱中。
·逐個擊破策略——對手在使用這種策略時，會逐個項目地解決。“這是商定的價格，現在我們能在三個月內發貨，好不好？”“好，我們已經在發貨條款上達成一致，現在來討論一下保管費用。”要一直堅持討論整個條款，不要中計被對手逐個擊破。
·“是的，但是——”方法——“是的，我們同意接受８％的增長率，但是在接受以前，我們必須解決對冗員進行補償的問題。”為了避免陷入“是／但是”陷阱，可以在對合同條款的某一部分開價時以另一部分為條件。“我們準備開價８％，但是隻有在你同意放棄要求增加冗員報酬才行。”
結束
什麽時間以及如何結束要根據你對對手辯論有力程度的估計，以及他是否有決心堅持到底而定。你可以選擇下列方式結束：１.作出讓步，寧可損失一點，以換取協議的簽訂。這一階段讓步比討價還價階段要積極一些：“如果你同意在x上達成協議，我就在y上讓步”。
２.作交易。你可以與對手各讓一步，或者引入新東西——例如擴展協議的時限，同意支持報酬協議，分階段增加工資，與對手聯合聲明將來做某事的意圖（例如引入生產率計劃），或者開出一個刺激性的折扣。
３.總結到目前為止所發生的一切，強調你所做的讓步和退讓的程度。並說明你已經隻能做到這步了。
４.威脅對手如果不接受你的開價可能會出現嚴重後果，由此向對手施加壓力。
５.讓對手在兩個行動方案中選擇一個。除非你的開價真的是最後開價，否則不要輕易這麽說。因為如果你聲稱的最後開價並不是真的，而對方又逼你最後攤牌，你就會被迫再做出讓步，從而使你的講話的可信度受損。當然，對手會試著迫使你顯露出你的開價距最後開價還有多少距離。不要讓你自己匆忙進入最後的開價。如果你想避免表態，從而使“最後”這個詞貶值，就盡量積極表明，這是“你”所能做的最大讓步。