三花燦爛

劉建強/劉亞洲

三花集團董事長張道才也當過老師。與葛南堯不同，張道才口才極好，思維跳躍度很大，很少給你提問的機會，顧自演講下去。

"隱形冠軍"的特點在三花集團都有非常明顯的表現。三花生產的空調製冷關鍵部件四通換向閥在國際市場占有率達40%，二位三通電磁閥國際市場占有率85%，在國內市場更是遙遙領先。四通換向閥的替代產品電子膨脹閥也已完成了開發，"這將成為我們的第二個四通換向閥。"

張道才早年的道路與前幾位隱形冠軍大同小異，先是承包農機廠生產冰箱配件，然後到老工業基地上海取經，最後把產品定位在冰箱、空調製冷元件上。張道才把三花的發展總結為三個階段。第一是基礎期，其特點是

"粗放型"經營，沒有自己的個性，但是完成了資本和技術的積累；第二個時期是提升期，從管理和質量抓起，大量引進人才，這是三花走到今天的關鍵步驟；現在則是發展期，開始多元化擴張。

在製冷元件做到一定規模之後，生產整機的想法也曾經在張道才腦中閃現。他現在仍然願意跟人說，如果當初做整機，他現在的銷售收入也可能上百億。他打消了那個念頭。他甚至沒有像葛南堯一樣去嚐試，得出的結論卻是驚人的相似：那麽做等於自掘墳墓-把自己多年培養的客戶瞬間變成敵人。"而且，做整機做到幾百個億，利潤和我做配件做幾個億差不多，我為什麽要去做整機？"

能夠在一個配件行業不斷前進的企業，創新是法寶之一。電子膨脹閥並不是三花的獨創，國外企業為這項技術申請了重重專利。三花投入巨資，硬是規避了所有的專利開發出了擁有自主知識產權的電子膨脹閥。這讓他們說話的底氣分外地足。說起夏普三洋鬆下這些客戶來張道才口氣輕鬆，"三菱電機也說跟我們合作得太晚了。"一般而言，一個新的客戶對你的配套量要求不會超過30%，但是三花去年跟韓國首次合作配套量就超過了70%。創新的關鍵是人才。當初企業的高中生比較多，因為高考落榜的學生如果不就業就要回家務農。"這樣，我們的基礎就比較好。他們在企業工作一段時間後，我就把他們送出去學習，根據不同的要求決定他們學習時間的長短。""我預留了兩千多萬元的股份給我們的技術人才。"這使得企業如今博士碩士屢見不鮮。

張道才現在主要的工作是研究企業發展期的方向-他培養的人已經能夠負責公司的正常運行。目前三花分成三大塊：空調製冷元件，房地產，光電信息產業。如果說光電信息產業尚與三花從事多年的專業有關聯，房地產則純粹是無中生有。張道才對此的解釋是："人們的日常生活不外是衣食住行，'住'也就是房地產的發展空間很大。但我們是在多元化下麵的專業化。"他說，做製冷元件的人仍然在做他們的本行，並沒有讓他們去搞房地產。做房地產的人則是專門找來的行家，對他們而言，房地產就是他們的專業。這樣，整個集團看似多元化，實際還是由專業化組成的大家庭。

"我們有富餘的資金，不投資就是一種浪費。"與三花類似，大豐實業也已向房地產進軍，其副總董紀友對此持反對態度："世界大公司中，除了通用，沒有一個是搞多元化的。"

張道才的擴張還不止於此。他正在進行多項收購，其中一項如果成功，他的四通換向閥在國際市場的占有率將一躍成為70%。

張道才隻看重市場占有率。"無論是研發還是銷售，我隻看你最後的市場占有率，這是領先的惟一指標。"陳愛蓮認為一個企業要領先有五個要素：市場占有率，品牌影響力，規模，資本和科技含量，她的精確表達可能跟她正在上海讀有關，張道才較之更一針見血。

張道才是我們這次采訪中遇到的最躊躇滿誌的"隱形冠軍"，他顯然不想繼續隱形下去（事實上，在我們采訪的企業中，"隱形冠軍"的概念對他們來說還很陌生，他們都已確定了多元化的發展方向）。可能由於年齡的關係，在張道才身上，你看不到陳愛蓮的鋒芒，但是他有足夠的力量去顛覆，去建立。

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