定期規劃會議的基本原理
定期規劃會議的基本概念就是你和你的工作團隊應該盡力達到什麽樣的目的。
首先，提高每個員工的工作表現是你的職責。召開定期規劃會議還會給公司帶來其他好處：為各管理層找到合格的後備力量；為人們的不斷進步和發展提供方法；著眼於人們的工作表現而不是他們的性格特性；幫助人們在工作和團體組織中不斷進步。
你的下一個目標是和下屬建立一種協助關係，鼓勵員工就工作中的問題自由發表意見，以便每個人都知道他們的工作進展情況，對他們進行鼓勵，使他們相信不管什麽時候工作出現問題，都可以想辦法加以解決。
你要看重將來。的確，雖然人們從過去汲取經驗，而且規劃也需要有關過去的資料，但是你應該著眼於未來。“為灑掉的牛奶而哭泣”是不必要的。你可以避免對過去進行評估所帶來的不良影響。相反，你應該把心思用在做一些積極的事情卜以改善將來的工作關係。
你可以讓員工自由製訂自己的工作目標，給他們更多的參與自己工作的權力。我們會看到，這會提高他們的工作興趣和熱情，因為他們會努力滿足他們自己和公司的需求。
最後，當發生衝突時，你應該提供機會，讓衝突雙方找到都滿意的方式來解決衝突。你也應該提供指導，來幫助員工對自己的事業進行規劃，促進他們的成長發展。你還應該在自己和下屬之間建立一種互惠的關係。
定期規劃會議的準備需要幾個互相獨立的步驟。下麵我將一一詳述。
第一步：人員方麵的準備
想要在自己工作組中采用定期規劃會議製度的上司應記住：新思想新體製通常會遭受阻力。因此上司必須采取措施減少阻力，做好下屬的思想工作。
1．講清傳統的工作評估體製的不足之處。
2．講清定期規劃會議製度的基本原理及內在因素。
3．傾聽下屬的感受。
4．確保下屬自願對新的定期規劃會議製度作實驗性的嚐試。
有些團體組織的領導人可能會得到管理上的支持，從而可用定期規劃會議製度取代傳統的工作評估體製。有些組織的領導人卻因諸多原因不能實行這一製度。但領導者仍可以采用以定期規劃會議製度為主，以正式的績效評估機製為輔或采用兩者並行的體製，即在工作中采用傳統的工作評估標準的同時采用另一套方案，以期更大限度地提高生產力，鼓舞下屬的士氣，增強下屬的獨立性，更好地關心下屬，激發下屬的積極性。
第二步：在工作職責方麵達成一致
無論是對上司還是對下屬來說，他們都應該遵循方法Ⅲ，在下屬應擔負何種工作職責方麵取得一致意見。這頗為重要；兩者在這方麵的分歧會導致難題與衝突的產生。
因此，在定期規劃會議準備之初，上司和下屬在“工作職責”方麵達成一致意見十分重要。
“工作職責”並非“責任”，也不是通常的工作或職位細則裏所描述的責任。
工作職責更接近於指下屬對組織的貢獻--他為組織所做的可保證他得到一定的薪水。為了便於說明，我們把人事部門經理的傳統的“責任”和他的“工作職責”加以對照。
責任工作職責
招聘、審查按照各部門經理的要求在既定時間和
篩選求職者資金範圍內找出合格人才填補空缺職位
調查員工士氣及時查找員工的問題與不滿，並協助部門經理對此加以解決
實施員工賠償製度在既定時間和費用範圍內處理索賠問題
下麵這些問題可用來幫助下屬理解你所說的工作職責：
1．你為團體組織能做些什麽貢獻?
2．為保證公司付你薪水你要做些什麽?
3．你這項工作存在的意義何在?這項工作理應為公司做些什麽貢獻?
4．當你自我感覺工作做得很好時，實際上你到底為組織做了些什麽?
下麵以秘書工作為例，列出他的--係列工作職責。
1．接聽所有打進的電話；以代表本部門的良好形象接待來賓。
2．隨時獨立地提供客戶電話中所要求的服務。
3．準確快速地處理老板的信件。
4．製定老板約會日程，確保既及時又準確。
5．采用一套檔案係統，以便能快速查到所有以往的函件。
6．製定一份辦公設備存貨報表並及時購買以保供應充足。
7．獨立回複日常行政管理方麵的信函。
現推薦一套方法。這種方法可以取得工作職責一致意見：
1．細心解釋與“責任”相對立的“工作職責”的概念。
2．讓下屬製定工作職責一覽表，如果幾位員工負責同一工作，可讓他們作為一組列出表格。
3．作為領導，你自己也應該製定一份下屬工作職責表格。
下屬製定好自己的工作職責列表之後，你應該和他們一起重審一下。切記此時是你的下屬手握“大權”--要讓他 (她)負責組織討論。你可以讓他(她)逐條研究直至結束，然後再回過頭來重新審查一遍；或者你們可就用詞及詞義是否準確逐條商討直至所有條目討論完畢。隻要彼此在每項工作職責的含義方麵意見一致，用什麽方法並無大的區別。
工作職責的列表是否嚴格仿照我所說的形式並不重要，別人明白與否也無大礙。隻要你和下屬了解每項職責的含義，你們就可以順利實現目標。當然，大家最好對每項職責都清楚明白。
第三步：在工作評定方麵取得一致意見
對工作職責進行列表之後，下一步就是上司與下屬應就每項職責業績的評定方麵達成一致。
這一步驟的目的有兩個：
(1)減少上司與下屬之間的誤解；
(2)給出下屬所需的數據來評估自己工作表現。
“業績評定的標準”是什麽
上司經常用不同的標準來評定下屬的工作表現。如果上司這樣評價一位秘書：“她把信打得非常準確”或“她電話應對得十分嫻熟”，他腦子裏肯定有評定這兩項工作職責的一些標準。問題在於這些標準總是隱藏於上司的腦海中，而從不傳達給下屬。
我們要讓下屬了解(並同意)用於評定每項職責業績的評定標準。這是很有必要的。
工作成績評定的“標準”是什麽?就秘書信件的準確性來說，老板的標準可能會是有多少拚寫和標點錯誤。
標準讓我們知道如何評定一個人的成績，卻並不能讓我們了解成績的好壞。我們用英寸來衡量一個人的身高。但這個丈量標準並沒說出一個具體的人應該是多高。我們用英裏來說明距離的長度，但英裏這個標準並不能說出某天你行程有多遠。
如何製定雙方共同接受的標準
1。讓你的下屬對照工作職責一覽表評定每項職責的標準。
你可以指導性地問他(她)：
“做某項工作時你如何知道自己做得好還是差?”
“你心裏有什麽樣的標準?”
“評定自己做得好壞與否你參照的是哪些數據或事實依據?”
2。鼓勵下屬盡可能地製定廠些量化標準，但要記住，有些工作根本就沒有精確的量化評定標準。下麵是一些量化的和“主觀性”(非定量的)的標準：
?量化標準 主觀性標準
?錯誤個數 儀表是否整潔
?次品個數 電話會話是否禮貌
?投訴次數 客戶是否滿意
?銷售額 舉止是否悅人
?淨盈利額 有無創造性和創新能力
?成本降低額
?產品數量
?按時完成次數
?新客戶個數
?培訓人員數量
?業績評定分數
3．製訂你自己評定每位下屬工作職責的標準。
4．把你們的標準結合起來加以比較、討論、評估、修正。最終取得雙方都認可的、評定每位下屬工作職責的標準。
注意：一旦(在定期規劃會議的準備中)對你的下屬實施了第一、二、三步，就不必再加以重複。如果下屬的工作職責有了重大變化，需要重複以上步驟。召開定期規劃會議
我要再一次說明：上司和下屬都應該為定期規劃會議做好充分的準備，以確保參加會議時彼此對下半年需做的事情有明確的想法，這樣，會議就會成為一個彼此融合的過程：你與下屬之間各自的目標與方案互相匹配。挾句話說，定期血劃會議是一個雙向的解決問題的會議，上司和下屬一起為下屬製訂出雙方都可接受的計劃。然後你們商討幫助下屬完成計劃的方法。首先要做到：
1．提前指定定期規劃會議日期，以至少提前一周為好。
2．讓下屬為此會議提前做準備。
3．給下屬一個谘詢定期規劃會議的機會。
4．說明定期規劃會議的重心在於未來而不是過去--說清楚你期望下屬陳述自己目標時要“負起責任”
5．說明你自己為整個工作紐製定的目標，這樣下屬就能準確明白你的下一階段的總體工作目標。
你可以參考下列問題以幫助下屬考慮他們的工作目標：
“來年你想完成些什麽?”
“你覺得你工作職責的哪一方麵需要改進?”
“你有什麽打算能提高工作效率了”
“今年你有何計劃來改進你或者你-工作組的上作?”
為會議做好這些準備之後，隻要修允許下屬掌握會議的主動權，實際的定期規劃會議就會順利地進展下去。
這並不意味著你的作用不大。事實上，你肯定想確保下屬製定的目標和改進工作的方案足以使你能夠實現自己的目標。假如，會上你發現一位下屬在某一方麵沒有製定改進自己工作的目標，比如在降低成本方麵，-而你的目標是降低成本，顯然你就必須建議他(她)將降低成本這一項列入計劃。同樣，如果你覺得某位下屬的一些既定目標不大切合實際，難以實現，你或許應建議他(她)降低標準。
下列要點需謹記：
1．定期規劃會議是下屬唱主角。要讓他或者她先陳述自己的想法與感受。你要積極聆聽。
2．切記要讓討論著眼於未來--過去的已經過去了。
3．該你發言時，態度要誠實而坦率。以“我信息”的方式發表自己的意見。
4．在預期目標上要達成一致意見。目標的多少要做到切實可行。采用方法Ⅲ。
5．作為上司你要清楚地了解下屬為實現每個目標所製定的計劃--計劃采取什麽行動。
6．無論何時隻要有機會或者有必要，你都可以與下屬就如何實現目標交換意見。正是因為這種思想上的交流，才使定期規劃會議意義重大，值得一試。
7．保持一種既溫和、友好、不拘禮節，又能解決問題的氣氛。切記，他或者她是你的同事，你需要他或者她的幫助來實現你的目標。
8．切記，製定目標就要決心做出改變。因此，有些下屬可能會不願招惹這種“麻煩”。
9。重申並把達成一致的目標形成文字，並做到人手一冊。貫徹定期規劃會議上形成的決議幫助下屬實現自己的目標，領導需要做些重要的工作： (1)你需要給下屬提供依據，用以評估自己是否進步；(2)你必須提供一切所需資源、資金或者人力資源；(3)如果下屬遇到問題，你必須是一個可以谘詢的顧問，以便促成問題的解決。
為下屬提供可用以自我評估的數據
定期規劃會議的重要目的之一就是將評估下屬工作業績的重擔從上司轉移給下屬。
這其中關鍵的一點在於信任--相信下屬有做好工作、實現目標的願望。
因為下屬要不時地評估自己的工作，所以他們需要適當的數據。這數據當然要根據定期規劃會議準備工作第三步中提到的標準來定。
如果你和某位下屬商定把成本減少金額作為評定他工作業績的一個標準，你就必須不斷地讓他或者她知曉那些表示成本金額的數字。這樣你就必須讓會計部同意每周或者每月提供這些數字。
為下屬提供資源
根據定期規劃會議的作用，你可以把自己看作是你下屬的第一助手，無論以何種方式都要幫助他們實現目標。這意味著要同意給他們提供額外的資金、原材料或者人手。如果無法做到這樣，就會傷及上司與下屬的關係並招致不滿。
促進問題的解決。
下屬盡力實現自己的目標時，不可避免地會遇到難題。當問題出現時對下屬予以幫助是上司的職責。切記，正如第三章指出的那樣，上司本來就擔任著促進問題解決的責任。
這時你應該采用積極傾聽的方式，以便和下屬共同承擔起解決問題的責任。鼓勵下屬使用“六個步驟解決問題法”，你甚至可以把這些步驟寫在黑板或記事板上：
第一步：問題出在哪兒?
第二步：有哪些可行的解決方法?
第三步：你如何評估這些解決方法?
第四步：哪種方法看起來最好?
第五步：截止到何時何人該做何事?
第六步：你如何評價結果?
當你發現有問題會阻礙下屬實現預期目標時，你應該召開會議解決問題。而且,你的態度應是“我能為你做些什麽?”而不是“你失敗了--怎麽回事?”
定期規劃會議可帶來的益處
在你的團體組織中，無論是用定期規劃會議取代傳統的員工工作總結製或績效評定製，還是把它作為補充，你都可以從這個新方法中得到一定的益處。
第一，你會發現下屬會變得更有責任心、更加獨立來回報你對他的信任。
第二，你可期望下屬有更高的積極性。他們願意實現的目標是他們自己製定的目標，而不是上司強加於他們的目標。
第三，工作將會帶給他們更多的成就感和滿足感。
第四，你會發現自己用於指導監督下屬的時間在減少。
第五，你可以期望下屬的工作不斷地得到改進。“讓我們做得更好”會成為你單位公認的準則。
但你不要期望一開始就能夠順利執行定期規劃會議計劃。這需要不斷地完善。一些下屬起初很難放棄依賴別人的習慣，要他們停止“按照他人的要求做事”不是件容易的事情。工作職責的評定標準或許需要重新修訂，否則你會難以找到正確的數據。
新事物總是需要不斷地調整。一旦定期規劃會議的缺陷被改進之後，它必將為下屬、老板和公司帶來可觀的效益。