第三篇 你怎樣做領導會影響你怎樣做人
領導必須選擇要成為哪一種類型的領導，沒有人可以代替他們做出選擇。那麽，怎樣從眾多領導方式之中做出選擇呢?
很自然的，在做選擇的時候，你首先會考慮效率標準(貫穿本書的中心重點)。什麽樣的領導方式--在組建團隊、做好決策、提高生產力、鼓舞士氣等等的時候--更有效?你也許還會問自己另外一些問題以使自己關注同樣重要的話題：
你想成為什麽樣的人?
你想建立什麽樣的人際關係?
你想要一種什麽樣的團體組織?
你想要一種什麽樣的社會?你想成為什麽樣的人
你所選擇的領導風格將會大大影響你做人的方式。兩者不可分隔。因為你在做領導這個角色上花費了大量的時間，你怎樣做領導會影響你怎樣做人。
例如，依靠強權的領導方式要求你保持一種一貫懷疑和不信任的態度。你將不得不注意自己說的話，不得不警惕那些反抗你權力的蛛絲馬跡(或明日張膽的反抗)。作為一個專製的領導，除了警惕這些之外，你會發現自己在審視別人的時候認為他們能力有限，而且認為他們在自主、做出好的改變、個人發展和獨立思考等方麵潛能低下。
如果你選擇強權作為自己的領導方式，那麽它將會在其他方麵對你的個人生活產生影響。如我以前指出的那樣，如果你要一個人承擔為集體決策的所有責任，肩負貫徹執行政策製度的重任，你就會變得緊張、焦慮和不安--最終會心力交瘁。
另一個問題是：你想成為一個在和別人相處的時候既坦率又誠實的人嗎?心理學家用“疊合”一詞指一個人的內心感受與外在表現的一致性。你是願意說你所想、想你所說，還是願意做一個“聽起來不真誠”、不可信的人呢?你想成為一個實話實說以讓人們準確了解你的立場的人嗎?
無需多言，做到表裏如一會有風險，你需要認真考慮自己是否能承擔這一風險。如果你決定做一個坦率誠實的、如實展現自己的領導，你就會有向別人揭露真實自我的風險。習慣於用“我信息”講話的人--對自己、對他人都--“透明般真實”。做真實的自我--即生活中每時每刻都說真實所感，道真實所想--需要勇氣。這就要冒險：如果你向別人展現自
己，別人就會知道真實的你!你願意讓別人知道真實的你嗎?
如果你決心成為一個傾聽別人心聲的領導者，就會有另一個風險。積極傾聽，如你所見，要求你暫時把自己的思想、感受、評價和判斷放置一邊，來徹底地投入到訴說者的話語中去。這需要你準確地領會他人的意思。因為，如果你要真正理解訴說者的意思，你就必須站在他的立場(他的參照係，他的真實世界)上。隻有這樣，你才可以聽出訴說者的話中含意。盡管積極傾聽讓訴說者確信你已理解他所講的話，但你及時的“回應”最終不外乎是為了確保所聽到的內容的準確性。
積極傾聽自有其冒險之處。一個采用積極傾聽方式的人就遇到了這樣的事情。如果你要準確理解別人的所想或所感，暫時把自己投入到別人的角色裏，用他的眼光看這個世界--你就冒了改變自己的主張和態度的危險。
對別人的真正理解會使人們有所改變。“置身於別人的經曆”使你重新看待自己。不能傾聽別人的人是“防衛型”的人，因為他們沒有勇氣把自己暴露於不同的思想觀點麵前。
總之，有效的雙向交流既要求內外一致(清楚的表達)，又要求積極傾聽(準確的接收)，這就要冒兩個風險：展示真實的自我；有可能做出改變。這就是為什麽有效的交流需要良好的心態和個人的勇氣。
你願意成為這樣的人嗎?你能找到坦率、誠懇、直接與人交流所需的心態和勇氣嗎?你想建立什麽樣的人際關係
你是什麽樣的領導必將極大地影響你在團組和單位中與他人的人際關係。想一想你和人們相處了多少時間，顯然，這是
決定你選擇領導風格的重要因素。
在本書中我們多次提到，以強權為基礎的專製領導方法對領導與團隊成員之間的關係所造成的影響：權力是如何減少團隊成員與領導的交流；權力是如何在領導者與下屬之間建立等級壁壘，從而減少相互的交流；成員是如何掩蓋問題、欺瞞錯誤；權力是如何滋生仇恨和不滿；權力，如想有效，是如何要求人們變得小心謹慎，依賴領導；掌握權力的領導者是如何必須避免與下屬“親密”接觸。
對於做專權的領導可能會產生的後果，我還有一點要說--很簡單，與那些不依賴於權力的領導相比，你的樂趣會很少。提到樂趣，我想到了很多：麵對自己的錯誤和不足與別人一起開懷大笑；與他人一起解決難題，找到很有創造性的解決方法；同一些下屬成為親密的朋友；坦言自己的失敗而不擔心名譽受損；看到人們在工作中的成長和進步；以人為本而不是隻看到其在組織中的職務。隻有在人人平等、沒有憂慮和不滿的團體和組織裏才會有這些令人愉快的事情。
你是希望與他人建立互相幫助的關係，還是要建立控製他人或者剝削他人的關係呢?互相幫助的關係能帶來很多益處：看到人們能夠解決自己的問題，減少依賴性；目睹人們敞開心扉談論他們的問題；感受到幫助他人滿足其所需的成就感。並且，如我前述，當你幫助別人得到他們所需要的東西，他們就會更願意盡力幫助你得到你所想要的。這種相互的平等總是在遠離強權的人際關係裏產生。
幾年前，我在作品中盡量簡潔地闡述了如何建立和諧的親子關係的基本思想。後來這一思想在我們開設的所有其他人際關係的課程中得到運用，因此它已經成為培養和諧的人際關係的普遍原則--父母與子女、教師與學生、丈夫與妻子、領導與下屬，等等。我的描述表明了我的想法--對人們想要與他人建立什麽樣的人際關係進行了描述。這被稱為“我的人際關係的信條”。
每一個完成我們的一門課程的人都會得到一份信條，而且還有其他的人向我索要這些東西。一些人把它裝裱起來掛在牆上；另一些人把它重新打印做成聖誕賀卡寄了出去。還有人把朗讀信條作為婚禮的一項儀式，以公開表達他們對婚姻生活的態度。我的女兒朱迪請求我在她的婚禮上把信條讀給約翰·桑茲聽。
很明顯，信條對許多人意義重大。它似乎用平實的語言展示了人們所追求的人際關係，從中，你也可以看出我對頂好領導的看法中的要點。
我的人際關係的信條：
我很重視、也想要保持我們之間的關係。然而我們每一個人都是一個獨立的個體，有自己的需求，也有滿足這些需求的權利。
如果你在滿足需求的時候遇到了難題，我會真誠地傾聽，並幫助你找到自己的解決方法，而不是依靠我的方法。我還會尊重你選擇自己的信仰和形成自己的價值觀的權利，盡管它們可能與我的不同。
我相信你尊重我的需求和感受，會盡力改變不能被我接受的行為。所以當你的行為妨礙了我，使我的需求無法得以滿足時，我會開誠布公地告訴你，你的行為是如何影響了我。同樣，當你不能接受我的某個行為，我希望你同樣公開坦誠地告訴我，這樣我會盡力做出改變。
如果有時我們發現，彼此都無法做出改變來滿足對方的需求，那麽就讓我們承認衝突吧，讓我們一起解決矛盾，誰都不要訴諸權力或權威，誰都不要以對方的損失為代價來贏得自己的勝利。我尊重你的需求，我也必須尊重自己的需求。所以讓我們始終尋求彼此都可以接受的解決方式吧。你的需求可以得到滿足，我的也可以得到滿足--誰都不會輸掉，我們雙贏。
用這種方式，通過滿足你的需求，你可以繼續尋求個人發展。我也一樣。於是，我們有了良好的關係。在這個關係裏，我們可以爭取成為我們能夠成為的那種人。而且，我們能夠繼續彼此尊重愛護，和平共處。你想要一種什麽樣的團體組織
在選擇領導風格時，領導們不可避免要麵對另一個問題：在我們這個社會裏，我們要建立什麽樣的組織?組織畢竟是由人組成，其領導者的風格決定整個組織的心理環境。專權的領導會導致組織內的氣氛壓抑。
什麽樣的領導作風才能讓所有的成員感到他們的需求得到了尊重?如果說組織隻是為了滿足領導的需求和目標而存在的，這種說法和本書所倡導的有關領導藝術的理念是矛盾的。因此領導必須找到方法，讓團隊成員參與決策，以使管理層與雇員、領導者與雇員的需求都得到滿足。
你想不想身處這樣一個組織：這個組織靈活多變，足以適應不斷變化的環境?組織要想得以生存和繁榮，則必須具備這種靈活性。解決問題和進行決策時，不能說誰資格老誰就是權威，而是要依靠所有與問題和決策有關的成員的創造力。
如果你的管理方法讓雇員害怕丟掉工作或者擔心基本需求
被剝奪，那麽組織會有生存困難。這就是為什麽在過去的一、二十年裏我們目睹了一場革命--一場被稱為人際關係的革命--的開始。眾多的團體組織花費數百萬美元以探求新的監督模式、新的管理方法和新的領導風格。也許，在民主的社會裏，團體組織要想得以生存，就必須尋求民主的運行方式。幾年前，西爾斯一羅伯克百貨公司的工業關係經理詹姆斯·沃西有力地表達了同樣的觀點：
如果我們要在美國保留“自由企業”，在世界保留自由，就必須更有效地加強我們公司的內部組織和管理的原則……首先，這個體係必須持續發揮作用。要長久地做到這些，就必須更好地激發每個成員的創造力、能力和生產力。
本書所描述的有關領導藝術的思想和方法似乎恰恰能夠達到沃西所提出的目標。你想要一種什麽樣的社會
從理論上講，雖然我們的社會深深植根於這樣一個信仰，即所有的公民都有權利(和能力)選擇自己的目標、做出重要的決策，但是，我們社會的大多數機構卻隻賦予其領導這一權利。顯然，現實中的民主與理論上的民主並不總是一致的。
民主社會的另一個標準是獨立自主。正如著名律師詹姆斯·馬歇爾曾經所寫：
獨立自主是民主的根基。如果(人民)要發展利用自己的能力，如果社會要成為一個人人平等的、不分等級的社會，這是非常必要的。獨立自主是成熟的必要條件。因為對於生活在被某種權力支配下而又享受不到權力的人們來說，即使他們通過依賴獲得了滿足，也會感到不安。
當權力集中在少數領導者手中並任其利用時，人們就會增加對他們的依賴。因此，我們這個社會所麵臨的挑戰就是，鼓勵領導采用一種民主的領導方式，這種方式符合我們已經學會珍惜的民主原則--至少它們在理論上是一致的。這種關於領導藝術的思想需要在社會的每個組織和機構中得到貫徹。
如果我們想要一個民主的社會，就必須建立民主的團體組織。民主的組織又要求有民主的領導者，而民主的領導者必須掌握一定的技巧和方法，以便與其下屬建立一種雙方都滿意的關係。