第四篇 當下屬有問題時，要善於發現蛛絲馬跡
你的下屬在努力滿足他們的各種不同需要時會遇到問題，整個團隊的工作效率也肯定會因此而受到影響。不言而喻，當人們心中不痛快或者不滿意時，他們的工作就會受到影響。有的人可能會分散精力；有的人會花大量的時間，向其他成員發泄自己的不滿情緒或者訴說自己的冤情；還有的人走神出錯，缺乏動機，工作效率降低；或者他們盡量減少與領導人或其他成員之間的交流。顯然，如果領導者能夠盡早地弄清下屬問題的症結所在--個人問題也好，與工作有關的問題也好--對領導者是會有所幫助的，這樣，他們就可以采取措施幫助下屬解決問題，使他們重新振作起精神。
眾所周知，並不是所有的人都會把自己的問題輕易而又坦率地告訴別人。有時候，由於我們還不知道是什麽東西在煩惱著我們，所以公開表露我們的感受會有困難。我們不會輕易地
向別人承認我們正在忍受著一個問題的折磨，因為我們擔心別人會不理解我們，或者會認為我們牢騷滿腹。如果麵對的這個人是老板的話，我們的這些抑製因素就尤為強烈了。有鑒於此，團隊成員不會立即與領導者交心，或者根本不與領導交心：
即使下屬鼓足了勇氣向上司吐露問題，他們也是吞吞吐吐，含糊其辭。盡管如此，當人們的需要未得到滿足，或者心懷不滿情緒時，你可以從他們的某些情緒表露中發現一些蛛絲馬跡。例如：
?非同尋常的沉默
?生悶氣
?躲著不見你
?曠工嚴重
?極易發怒
?微笑沒有平時多
?做白日夢
?反應遲鈍
?樣子沮喪，精神低落
?愛諷刺挖苦
?步伐減慢(或加快)
?沒精打采地坐在椅子上
這些蛛絲馬跡會使你感到有問題存在，但是他們輕易不告訴你問題的實質。一個更艱難的任務擺在了你麵前--要讓他們把問題講出來。甚至那些非常坦率和直爽的人也很少會把問題立即抖出來。通常來說，在觸及真正的問題之前，人們要先疏通一下情緒或者先說一些鋪墊的話。例如：
“我真的很煩。”
“今天本該躺在**睡大覺。”
“那該死的采購部門要逼我發瘋。”
“唉，算了吧。”
“母親告訴我，過日子有時就是這個樣子。”
“別再煩我，你聽見了沒有?!”
“事情就是這樣，非此即彼。”
“巧婦難為無米之炊。”(“沒有足夠的信息，你還能指望我於多好?”)
“我簡直無法忍受雪莉在會議上的表現!”
“我想啥時候辭職算了。”
一個人永遠也不會準確地知道另一個人有什麽樣的想法。明白這一點很重要，因為你不可能鑽進別人的肚子裏去。你所能做的就是，憑借你對所聽到的信息的理解，無論是口頭信息還是非口頭信息，去揣猜另一個人心裏想的是什麽。這一理解另一個人的過程是由一係列的事件組成的。這一過程首先從信息發送者開始，信息發送者心懷怨氣(某種不滿情緒，內心不平衡，或是被剝奪了需要)：
接收者不可能知道發送者的“隱秘世界”裏有什麽東西。但是如果發送者想把問題說出來，他必須首先選擇一個合適的代碼，這一代碼代表或體現他內心的感受；
接下來，發送者將代碼發送出去(在這種情況下，發送的是口頭信息)；
當聽到這一特別代碼時，接收者必須啟動解碼過程：從這一信息中，你要猜測到或推斷出發送者的內心感受是什麽。比如，在這一情況中，你的猜測是，發送者非常氣餒；
這一人際交流過程圖用視覺的方式表明：交流遠非人們平常所認為的那樣，隻是某人表達了某事。實際上，交流需要發送者的表達和接受者的感悟。隻有當這個時候交流才能夠有效率並得以完成；
感悟=表達
隻有當接收者的感悟(解碼的結果)與發送者所想要表達的東西非常吻合的時候才能夠真正地理解另一個人。
遺憾的是，真正理解他人的有效交流要比大多數人所認為的少得多，其原因是：
人們並不總把他們真正的意圖隨便說出來：
人們並不總觸及他們真正的感受。
要把感受用話語表示出來有一定的難度(很難找到合適的欠碼)。
同樣的話語(代碼)對不同的人具有不同的意義。
我們有時候隻聽我們想聽的東西(我們有選擇地進行解碼)：
接受者常常隻顧忙著思考下一步要說的東西，不願勞心費
神對發送者的信息進行解碼(所以未能理解發送者的意思)。
發送者可能不知道接收者的解碼是否正確。
接收者對自己解碼的正確性可能確定不了。
盡管這些困難使得真正的理解難以達到，但最近在如何增加“感悟二表達”的機會方麵，我們有新的發現。而且我們還相當清楚是什麽東西在起著障礙的作用。
先給大家提個醒：我們正在涉及的是，當人們有問題時他們最初是如何表達自己的--他們用暗示和線索，或者用簡短的流露感情的信息。這離啟動解決問題的過程仍然還有很長一段距離。領導者的任務是要盡力啟動這一過程，並且能巧妙地推動下屬經過解決問題的6個獨立步驟，完成這一過程。這些步驟是：
第一個步驟 發現與明碉問題
第二個步驟 提出可供選擇的解決方案
第三個步驟 評價可供選擇的解決方案
第四個步驟 形成決議
第五個步驟 貫徹決議
第六個步驟 跟蹤評估方案實施情況
再重述一遍：領導者的目標是“要確保問題得以解決”，促成解決問題的對策。