積極傾聽
充當開門人、消極傾聽、認同應答等方法有助於人們敞開心扉，但是對於保障
感悟二表達卻沒有什麽幫助。這三種方法裏沒有一種能使接受幫助者相信聽者實際上理解了對方的意思。為了保證聽者的感悟與接受幫助者的表達相吻合，聽者必須采用一種更為積極的傾聽方法。
讓我重新回到上一個圖示中，在圖中，發送者選擇的信息是：“在這兒瞎忙乎有什麽用?”接受者把這一信息解碼為“他感到非常氣餒。”現在我們假設，對這一特殊的信息是如何被解碼的，接收者進行了準確的反饋：
從這樣的反饋中，發送者獲得了切實的證據，知道丁接收者對這一信息是如何進行解碼的，聽到反饋之後，發送者既可以對解碼加以確認(“你說得對”)也可以進行糾正(“與其說我氣餒，還不如說我氣憤”)。發送者的確認證明了聽者“感悟”正確。發送者的糾正說明聽者的理解不正確。
對接收者的解碼結果給予頻繁持續的反饋就是“積極傾聽
法”的全部內容。我們從來沒有絕對的把握說我們完全徹底地理解了另一個人，因而，要對聽的準確性進行驗證，要最大限度地減少人與人之間的交流中所產生的大部分誤解與扭曲，這是十分重要的。充當開門人、消極傾聽及認同應答隻能說明聽者有理解對方的意向；而積極傾聽卻證明聽者的確已經理解了對方。這可以使信息發送者繼續談下去，並進一步深入到問題之中。
積極傾聽其實並不複雜。聽者隻需把自己對發送者表達的感悟用自己的話複述一遍。這是一種檢查：我的感悟發送者能接受嗎?要學會很好地運用積極傾聽法是一個相當艱巨的任務，需要在一段時間內進行大量的練習。有成千上萬的領導者在我的頂好領導培訓課上接受了培訓，經驗證明大多數接受培訓的人在幾個星期內就能夠達到相當不錯的應用水平。
為了進一步熟悉這種應答方式，首先讓我們讀出下列每一個信息，然後再朗讀聽者的應答(每一個應答都是一個準確的反饋)：
1。發送者：我不知道該怎麽理順這個亂成一團的問題。
聽者：如何解決這個問題真的把你給難住了。
2。發送者：真見鬼!我為什麽就不能拿到準確無誤的工
程設計圖? ·
聽者：發現他們的設計圖出錯使你生氣。
3．發送者：對不起，我沒有在聽你說什麽。我想我滿腦
子裝的都是我兒子格雷格的問題。他把什麽
都搞得一團糟。
聽者：聽起來好像你真的很為格雷格發愁。
4．發送者：請這會兒不要問我那件事。
聽者：聽起來你這會兒正忙得不可開交。
5．發送者：我認為今天這個會議毫無成效。
聽者：對我們這個會議你覺得非常失望。
6．發送者：每次我想從采購部要點東西就得填寫兩頁的
表格，我不明白這到底是為什麽?
聽者：我想你是覺得那樣太花費時間，你懷疑填表
的必要性。積極傾聽的基本理由。
避免或者最大限度地減少人與人之間的交流失誤，這可能就是要求領導者努力成為合格的積極傾聽者的最大理由。但是其他的理由也同樣重要。
在過去的三四十年裏，一些心理學家一直在努力探索在人際關係中能夠促使個人進步與心理健康的重要因素。這種集中力量的研究最早隻限於去發現稱職的專職助人代理(顧問和心理治療學家)的特點和行為，最後也涉及到對頂好教師、頂好婚姻伴侶和頂好父母的個人品質的研究。研究的結論是：在任何一種兩個人的相處的關係中，一個人要促成另一個人的成長與心理健康，有兩點是必不可少的--移情和接受。
移情就是設身處地為別人著想，能夠理解他們的“隱秘的內心世界”--他們對現實的看法，他們對事物的感受。積極傾聽能夠履行這樣一種職責。如果一個人能夠生活在時常感到被人理解的環境裏，這樣的環境就有助於他整個心理健康和個人成長。我相信之所以會這樣是因為這樣的氛圍能使問題的解決變得更為容易，並能帶來對更大的需要的滿足，人們會衝出羈絆，順著馬斯洛的金字塔，朝著更高一級的需要攀登，發現實現自我提高和自我發展的新方法。
您可能還記得前麵講過，接受就是對一個人的所作所為感覺良好，“可接受行為”位於行為長方形窗口的上部區域：
顯而易見，我們沒有必要改變可接受行為。因此，另一個人當時是什麽樣子，我們就接受他或她當時的那個樣子(他的行為不妨礙滿足我們自己的需要)。消極傾聽、認同應答、尤其是積極傾聽都是傳達接受所做出的語言反應(或者叫傳達接受的工具)，因為這些方法清楚地傳達了：
你的感受是什麽我聽到了。
我了解你現在的看法。
我感興趣也很關心。
我理解你現在的處境。
我沒有要改變你的願望。
我既不判斷，也不評價。
你不必害怕我會責備你。
與消極傾聽、認同應答和積極傾聽形成鮮明對照的是，某些信息很典型，這些信息傳達了聽者要改變被幫助者的願望和意圖--聽者有一種需要，想左右被幫助者的行為，或者想對被幫助者施加影響，以改變其行為。這些很典型的信息減緩或者阻止了解決問題的進程，這就是為什麽我把這些信息叫做
“障礙’’的原因。一共有12個障礙，現舉例說明：
1．命令，指示，指揮
你必須這樣做。
你不能這樣做。
我希望你這樣做。
別這樣做了。
去給她道個歉。
2．警告，勸告，威脅
你最好這樣做，否則的話……
如果你不這樣做，那麽…… ‘
那件事你還是不去試為好。
我警告你，如果你那樣做……
3．開導，說教，懇求
你應該這樣做。
你應當試一試。
這樣做是你的責任。
這樣做是你的義務。
但願你會這樣做。
我極力主張你這樣做。
4．勸告，建議，或者提供解決辦法
我想你應該做的是……
我來提個建議……
若是你……就再好不過了。
為什麽不采取一種不同的方法?
最好的解決辦法是……
5．用邏輯分析、教訓、辯論的方式進行勸說
你意識到……了嗎?
事實對……有利。
我來給你列舉一下事實。
正確的方法是這樣的。
經驗告訴我……
6．判斷，批評，不讚同，責怪
你的舉動太愚蠢。
你考慮問題沒有條理。
你這人大反常。
你做得不對。
你錯了。
那樣說太傻氣。
7．讚揚，附和，正麵評價，奉承
你一向有很好的判斷力。
你這人很有才氣。
你的潛力丈著呢。
你的進步可不小。
你過去總是做什麽都成功。
8．漫罵，嘲笑，羞辱
你這個人工作太邋遢。
你頭腦糊塗。 ·
你談話的樣子像一個工程師。
你可真闖下大禍了1
9．解釋，分析，診斷
你這樣說是因為你生氣了。
你妒忌了。
你真正需要的是……
你和當權者有了摩擦。
你想給人一個好印象。
你有點狂妄。
10．打消疑慮，同情安慰，支持鼓勵
明天就會有好感覺。
事情會好起來的。
黎明前總是最黑暗。
任何壞事都有好的一麵。
不要過於擔心。
事情沒有那麽糟糕。
11．探察，質疑，詢問
你為什麽要那樣做?
你這樣感覺有多久了?
要解決這個問題你做了些什麽?
你征求過什麽人的意見沒有?
你什麽時候意識到有這種感覺?
誰給你施加了影響?
12．分散注意力，轉移注意力
要考慮積極的一麵
等你安靜下來之後再考慮它。
我們吃午飯去，好把它忘掉。
這使我想起了那個時候……
你是自以為你有問題啦!
在這12類聽者的應答中，暗含有(有時候相當地含蓄)聽者想改變發送者而不是接受發送者的願望和意圖。這些障礙傳達了聽者的一種願望，要求(常常有強迫的意味)受幫助者去反思，去掂量，去改變其行為。這12種應答方式充當了傳達不接受的工具。我們知道不接受的氛圍對個人的成長、發展和心理健康都非常不利。
為什麽?人們懼怕別人武斷行使權力迫使他們改變自己的行為，人們改變自己的行為是由於他們感到受到了威脅，被人品頭論足，遭到別人的貶低，或是被人分析勸說。在這種情況下，他們解決起問題來不是非常地有效。這樣的氛圍會造成人們的防範心理，抗拒改變自己的行為(人們會保護第二級安全保障需要)；這樣的氛圍同樣抑製了人們的自我表達和自我梳理--而自我表達和自我梳理這兩點對解決人們的問題是很有必要的。
在幫助下屬解決問題的時候，傾聽還有著另一個十分重要的作用--能幫助下屬承擔起解決問題的責任(下屬當然是“問題的所屬者”)。從另一方麵講，這12個路障都把責任從問題的所屬者那裏搶了過來交到了領導的手裏，盡管在程度上有所不同。
讓擁有問題的人承擔解決問題的責任是非常重要的，因為：
首先，能使下屬獨立解決問題的領導者是在·進行良性投資，這種投資將會帶來許多效益：下屬不會再過於依靠領導者，他們會變得更加自主，更加自立，更有能力獨自解決自己的問題。
其次，團隊成員在工作中，以及在工作之外·，常常遇到多種不同的個人問題，領導們對這些問題及其問題的複雜性很少有充分的認識。因此，要領導們拿出辦法去解決他們並不熟悉的問題是不可能的。讓接受幫助者擔負起解決問題的責任需要一定的技能，如果領導者掌握了這樣的技能，他們就能夠從這一難以勝任的工作中解脫出來。即便是訓練有素的專職顧問，他們也意識到他們對另一個人的問題的了解非常有限，盡管有沉重的壓力，要為自己的主顧提供解決辦法，他們也要克製住自己，不承擔這個責任；
下麵是發生在一個工頭與其總管之間的一段真實對話。請注意工頭是如何試圖把責任推托給上司的：
工頭：喂，我這兒出了個問題--我手下的人今天來找我，詢問為什麽他們不能加班，而X部的人卻星期六加班，輕易就賺了錢。
總管：你的手下想加班?
工頭：是。不過，也不全是。我想降低我部的成本，沒有什麽加班的事情讓他們做，但是如果X部要他的人員加班，我部的人自然也要鬧著加班--這很自然，你說呢?
總管：你不想要你的人加班，但是如果X部這樣做，你也要這樣做。
工頭：那當然。他那裏弄來了一幫子沒能耐的人，一個能幹的人一天能抵上三個那樣的人。這就是他必須要那幫家夥加班的原因，這樣好把工作趕上去。或許這不關我的事，我隻是想提一下有這麽一個情況。
總管：我明白了--如果他能找到能幹的人，而不是雇傭了那些無能之輩做那些工作，他根本沒有必要讓任何人加班。你能夠把你的想法與X談一談嗎?
工頭：哦，那可不行。有什麽用!我來問問你，你認為我說得對嗎?
總管後來對這次談話進行了評論，並解釋了他拒絕把責任從這位下屬手中接過來的理由：
“在這一事例中，情況較為複雜。工頭從手下人那裏聽到了一些反映，這給他出了難題。從另一方麵講，他對X部工頭的政策和工作情況進行了判斷。然而他卻不好直接同另一個工頭談；他堅持認為同那個工頭講是我的職責。我告訴他我意識到了他與手下的人的問題很緊急，我能夠把他的問題傳達給另一個工頭，但他對那個部門工人的評價我不能轉達。我還說我很不情願承擔這個轉達任務。希望有一天我們能夠達到這一步，大家能夠坦率地把自己的感受直接告訴對方。我確實不知道他對X部的評判是否正確，我也向他這麽講了。但是我表示願意與他們兩人坐在一起討論這個問題。這個工頭謝絕了我的建議。”
還有一例。衣阿華製造公司的一個工廠經理曾經接受過積極傾聽培訓，他一直堅持讓其下屬承擔自己的責任，結果是工頭獨自解決了自己的問題。
“一天，一個工頭來到辦公室，小心翼翼地關上了門。他說他有一個很嚴重的問題想和我談一談。他解釋說他和另一個工頭共用一個材料箱，如果沒有這個箱子的材料，他就無法進行工作。可是，另一個工頭不許他使用這個箱子。
“他解釋說他想好好合計一下該怎麽辦，他想要我與他一同認真考慮。他說‘我想在這兒好好幹一番，我對這裏的情況非常了解。我知道那個伊夫為此而嫉恨我。這種情況發生好長時間了。真該死，我沒有做過什麽對不起這家夥的事，但是我知道他對我有看法，他在故意和我過不去，然而我能夠明白他為什麽要和我過不去，因為他的招數不起作用。我還沒有辦法讓他改變自己的看法。即使是這樣，我自己仍然幹好我的工作，可他還是老樣子，這可叫我的工作難做死了。所以我想好好合計一下，找出個最佳辦法。我知道他是不會改變他的策略的，我想要做的就是我走我的路，把我的工作做好。’
“討論進行了一個小時，工頭一邊談，我一邊集中精力去理解他的感受。當他越來越深入到問題之中時，我盡力隨著他的思路聽。他的大部分時間都用來解釋他與另一個工頭過去關係怎麽不和睦，他還盡量對那個工頭的行為進行了評價。對於他給那個工頭所下的判斷，我既不添油加醋，也不全盤否定。當談論結束時，他自己對這個問題有了明確的認識，並決定了該采取的方針措施。
“我覺得在這兩個人的摩擦中，我扮演的角色就是不插手。他們兩人的意見我都聽了，每一個人都漸漸流露出了一些真實感受。但是，對我來說，與其把自己置身於‘創造和諧’，或是‘替他人排憂解難’的境地，倒不如為他們提供一個能夠確實理順他們自己的問題的地方更為有用。我相信，把他們的關係交給他們自己處理對他們兩人都有益處。時間一久，一切都會好轉。我有信心他們會共同解決好他們的問題的。
“幾個星期之後，我詢問曾經來找我的那個工頭問題處理得怎麽樣了，他笑嘻嘻地說： ‘哦，沒事了，全解決了。我先考慮如何和他談，然後就把想法告訴了他。對這些事情還得講點科學。”’
如果把解決問題的責任全部交給問題的所屬者承擔，那麽積極傾聽就會產生驚人的效果(同時，還有助於促使這個人完成解決問題的過程，找到自己的解決辦法)。下麵是一位主管與她的一個下屬之間的對話，我們從中可以看到積極傾聽的巨人作用：
阿麗：芳芳，你能抽空幫我解決一個問題嗎?
芳芳：當然。開會前我有半個小時的空閑時間，夠嗎?
阿麗：足夠了。並不是個太複雜的問題，可是這個問題確
實把我搞得心煩意亂。
芳芳：你真的被這個問題攪得很不安，是嗎?
阿麗：是的，不騙你。有個女工實在令我不可思議。我簡
直對付不了她。我想你可能會知道該怎麽對付這類
人物。
芳芳：聽起來你好像真的遇到了困難。
阿麗：是的。從來沒有見過像她這樣的人。好吧，讓我想
一想--怎麽說她呢。先說明一點，她絕頂聰明
--毫無疑問。她滿腦子主意，對此她自己很自
信。麻煩是，她以為一切問題她都能找到答案。若
是我向她提個建議，她總是挑毛病--尋找某種理
由說為什麽那個建議行不通。
芳芳：你無論提什麽建議她都堅持自己的意見，這使你心
裏很不是滋味。 ·
阿麗：哎呀，可不是嗎!通常她拿出兩到三個她自認為是一種新的形式，都是諸如此類的東西。
芳芳：你認為她的主意太新穎，或者說大獨特--或者可
能你是說那些主意與你們部門習以為常的做法偏差
太大。
阿麗：我有時也發現一種新的形式，都是諸如此類的東西。
芳芳：你認為她的主意太新穎，或者說大獨特--或者可
能你是說那些主意與你們部門習以為常的做法偏差
太大。
阿麗：我有時也不介意有建設性的意見。可是她給我的感
覺是--我們天天都該死--我們做事情的方式都
是過時的或者是不合時尚的!似乎我們不思進取不
求發展。
芳芳：你不喜歡讓人以為你落後於時代的發展。
阿麗：鬼才喜歡呢!這些 年輕的女孩子受了點教育就以為
自己無所不知了--以為一切東西都要進行改變。老聽
這些東西我早就煩了!好像經驗就一文不值了。
芳芳：聽到經驗被貶值你感到惱恨，她竭力向你施加壓
力，要你改變現狀，這使你感到膩煩。
阿麗：我當然膩煩!我不能不承認她的有些主意是不錯。
她是很精明，這不可否認。但願我知道怎樣才能使
她欣賞我在這項工作中長期積累的經驗，不要以為
我們所做的一切都是錯的。
芳芳：你真的很看重她的有些想法，但是你想要她也欣賞
你。
阿麗：實際上我不需要欣賞。我們也有我們的問題，可是
哪個部門沒有問題?隻是沒有時間解決這一切。
芳芳：對於哪些方麵有待改進你十分清楚，可是你覺得你
找不出時間處理所有這些問題。
阿麗：對呀。我想我們可以計劃一下在哪天晚上下班之後
開個特別會議。芳芳：那也行。
阿麗：對，這樣我就不是唯一為我們的所做所為而辯護的
人了。這個做事愛較勁兒的頭，我們團隊裏的其他
同事會叫她信服的。
芳芳：你很願意有人幫你一把，把你從困境中解脫出來。
阿麗：我當然願意。我們也可能會進行一些改變，我會讚
成這些改變的。
芳芳：你想利用這個會議達到一箭雙雕的目的。
阿麗：對，我是這麽想的。作為一個團體我們需要更加團
結一致。我打算下周把這事搞定，越早越好。
芳芳：這主意真不錯，你想快點行動起來。
阿麗：是的。現在我該回去幹活兒了--我們發現還有不
少過期定單，亂糟糟的，我還得想個什麽辦法對付
一下。
芳芳：謝謝你耐心聽我把話說完。
芳芳：不客氣，阿麗。
你注意到了沒有，芳芳一次也沒有把責任從阿麗那裏接管過來。她聽得移情，阿麗每說完一句話，她都有所反應，而且她避免了使用任何交流障礙。顯然，阿麗沒有進行防範，這使得她最終能夠找出令她滿意的解決辦法來。
到現在為止，我所列舉的有關積極傾聽的事例都是經過認真的挑選後才奉獻給大家的，主要是為了幫助大家學會準確識別是什麽形式的應答，意識到這一形式的應答與12個交流路障有什麽不同，發現在兩個人的對話中(其中一人有問題存在)，積極傾聽是怎樣得以運用的。為了防止引起誤解和防止
產生錯誤觀念，有關這一重要的技能，還有很多的東西必須說明。