第十八章重要的三件事
誰在發表演講？如何進行演講？他說了什麽？在這三件事中，演講者怎麽說，絕對比說什麽更重要。態度可以不同，但一定要有力量，要清醒過來，要自然一點，有人性一點。
用輕鬆的語氣演講
在一場演講中，有三件最重要的事情：誰在發表演講，他如何進行這場演講，以及他說了些什麽。在這三件事中，說什麽絕對不比怎麽說重要。
演講時的態度，也是演講的重要因素。演講者如何說，絕對比說的內容更重要。良好的演講態度，可以讓簡單的事情發揮出久遠的影響力。
在大專院校的演講比賽中，獲勝的並不是那些演講題材最豐富的人，往往是演講態度很好的人。他的態度能讓他的演講題材發揮到最好的效果。
摩瑞爵士是英國著名的政治家及著名作家。他曾經說過，一切演講，應該具備三件事：是誰在發表演講，如何演講以及他講的內容。在這三件事中，排在最前麵的，重要性也越高，這絕對不是誇大。
艾特姆·柏科是英國的政治家，他的演講稿無論是在邏輯說理，還是文章結構上都堪稱一流，即使是現在，世界上仍然還有許多大專院校拿他的演講稿來做演講的經典範本加以練習。但他卻不是一個成功的演講者，因為他沒有表達他傑出作品的能力，更不能使他的演講具有吸引力和震撼力。當時，曾有人戲稱他為英國下議院的“晚餐鈴”，就是因為隻要他一站起來講話，其他議員不是咳嗽、洗手，就是睡覺，甚至成群結隊地走出會議室。
如果你盡全力將一枚包裹著鐵皮的子彈擲向某人，或許根本無法在那人身上留下一絲痕跡。但如果你把炸彈放在一根點燃的蠟燭後麵，把它發射出去，它可能會穿透一塊鬆木板。
演講像蠟燭一樣，在火藥的推動下，其威力要比沒有力量推動的子彈要大得多。因此，一定要好好地注意你的演講態度。
當某家店鋪把貨物送到你家裏的時候，有的送貨員可能把貨物丟進你家後院，然後一走了之，有的可能要把貨物直接交到你的手裏。把東西從手中丟出去和把東西送到你手裏，是完全不一樣的。送電報的人，必須親自把電報交到指定的收報人手中。其實，演講和送電報一樣。但並不是所有的演講者都能把他們所要表達的意念傳達給聽眾。
有一個著名的小說家應邀發表演講，她的題目是《小說的前途》。這個題目不是小說家自己選的，更糟的是她覺得無話可說，因為她並不真的關心這個題目，所以就顧不得是否講得精彩了。她匆匆忙忙地準備了些內容，就站在了聽眾的麵前。演講時，她要麽抬頭看前方，要麽低頭看筆記，有時又望著地板。在她的眼中根本就沒有聽眾的存在，有的隻是霧一般的迷茫。她空洞地按照筆記逐條地念著，一個個詞句仿佛都飄到了無盡的太空中。聽眾沒有絲毫的反應，她的演講成了“獨白”。
好的演講者的首要條件是溝通。一定要讓聽眾感覺到，有一種信息從演講者的大腦和心中傳達到他們的大腦和心中。而這位小說家的演講，也許適合在荒涼的沙漠中舉行。
關於演講的技巧，已經有很多人寫過。陳舊的演講術向來被人厭惡，一些想學會演講技巧的商人都到圖書館或書店找資料，他們找到的往往是一些“演講術”的“秘訣”，但沒有一點用處。有的人雖然已有了很大的進步，但仍然被迫去練習及背誦維伯斯德和英哥瑟的演講術，這違背了我們時代的精神，就像英哥瑟夫人和維伯斯德夫人的帽子，在今天還戴在女孩子的頭上一樣，顯得多麽落伍？
從美國南北戰爭以後，出現了新的演講理論。為了趕上時代精神，新式的演講就像電報一樣，簡潔明了，直截了當。過去曾經風靡一時的華麗文風，已被時代所淘汰。現在，不管是15人的商業聚會，還是上千人的齊聚一堂，聽眾都盼望演講者就像私下聊天那樣直接地說出主旨，態度也要像和聽眾中的某一人私下交談那般親切。態度可以相同，但力量可不能相同，否則大部分聽眾就聽不見你的聲音了。向40個人講話所耗費的力量，當然比向一個人講話的力量要大得多。
一天，馬克·吐溫在內華達州的礦場演講。講完後，一位老礦工走上前來問：“你平時說話也是用這樣的語調嗎？”其實演講時，聽眾所希望的是你比平時說話的語調稍微提高一點。
學會這種講話技巧的惟一方法是練習。在練習的過程中如果你發現自己說話扭扭捏捏，就馬上停止，然後對自己說：“要清醒過來，要自然一點，有人性一點。”即使說得更刻薄一點都可以。
設想聽眾想找出一個人問你一個問題，而你正在回答，並且惟一隻有你能回答。或者聽眾自己站起來，問你問題，你也回答他的話，這個過程能立刻讓你講話更自然、簡潔。
又如在你的談話中，你說：“你們各位是否有這樣的疑惑？你這樣說，有何證據？當然，我已掌握了充分的證據，我現在說明如下……”然後，你就回答你提出的這個假設的問題。這樣就顯得十分自然，也可以避免一個人唱獨角戲的尷尬局麵，使你的演講顯得更自然、直截。
你應該用和老朋友喬·亨利·史密斯聊天一樣的態度，向社區委員會發表演講。其實，社區委員會的聚會，就是一大群喬·亨利·史密斯聚在一起。既然你能和一個喬聊天，那你就能和全體的喬聊天。
在那位小說家曾演講過的大廳裏，奧立弗·羅吉爵士也曾在這裏發表了演講，他的題目是《原子與世界》。這個題目曾是他用半生的時間，思考、研究、試驗和探查的結果。這些已成為他心靈深處的一部分，早已融入到了他的思想和生命中。他所演講的，都是他非說不可的東西，他根本不擔心什麽，早已忘了是在演講。他關心的隻是要告訴聽眾有關原子的事情。因此，他熱血沸騰，一心要我們知道他所看到的和感受到的。他那次演講明確、流暢，並且感情豐富。結果是，他的演講魅力四射、超凡脫俗，深深地吸引了聽眾，給他們留下了深刻的印象。
如果你公開演講後，聽眾都懷疑你曾受過演講的訓練，那你絕不是在給你的老師爭麵子，尤其不是給訓練班的老師爭麵子。一扇好窗戶，它本身不會惹人注目，它隻是默默地放入光線。好的演講家正是這樣，隻會用自然、輕鬆的態度去講話，讓聽眾做夢也不會留意到自己的神態，隻感知自己講述的題材。
思考：
如何自我評價自己的演講態度？
在這個世界上，你是獨一無二的，沒有另外一個人會和你相同，幾十億人都有兩隻眼睛、一個鼻子和一張嘴，但卻沒有一個人與你相同，也沒有一個人的想法和意見會和你相同，這就是你所擁有的獨特個性，這就是你作為一個演講者的最可寶貴的財產。你要抓住它、珍惜它、發揮它，讓你的演講產生力量和真誠。
有很多演講家，他們能把表演融入演講，毫不困難地表達自己，毫不畏懼地使用獨特的、個人的、富於幻想的方式說出他們想要說出的話。
羅斯·施密斯爵士和凱安·施密斯爵士兩兄弟在第一次世界大戰剛結束時，他們從倫敦到澳洲的首次飛行獲得了成功，因而政府頒發給他們５萬元的獎金。這件事在英國引起了很大的轟動，因此英皇頒賜了爵位給他們。胡勒上校是位有名的風景攝像家，為攝製一些電影，曾經和施密斯兩兄弟一起飛過一段路程。卡耐基也和他們在一起，幫助他們做一場以畫麵解說為主的旅遊演講，並訓練他們如何表達。
那時，他們每日在倫敦的“愛樂萬”進行兩次演講，每人早晚各一次。他們發表演講的內容幾乎相同，但讓人聽起來卻截然不同。為什麽呢？
因為演講除了詞句外，還有別的更重要的因素。這些重要因素是演講時的態度。其實，說什麽和如何說不能混為一談，它們的確是兩回事。
在一次公開的演奏會上，當著名的鋼琴演奏家伯特列弗斯基在演奏肖邦的一首馬祖卡舞曲時，一位年輕的女士也在看曲譜。當時她感到困惑：為什麽她和伯特列弗斯基同樣是用手指敲擊音符而演奏馬祖卡舞曲，伯特列弗斯基演奏得就很吸引人，並且美得難以形容，而自己的表現卻很普通。其實，她不知道，音樂的關鍵不在於音符，而在於彈奏方式。伯特列弗斯基的演奏之所以會吸引人，是因為他演奏時，融入了自己的感覺、藝術天才及個性。這正是凡人和天才之間的差別。
一次，俄國的大畫家布路洛夫修改了一個學生的習作。當學生看到被修改了的圖畫時，驚奇地大叫：“哇，你隻動了那麽一小點，可是它整個都不一樣了！”布路洛夫說：“藝術就開始於那一小點修改之處。”
繪畫、演奏都和演講的道理一樣。很久以前，在英格蘭還是羅馬的殖民地時，科提加說，一切聽憑演講的方式而定，而不根據事情而定。
製造者說：“所有的福特轎車完全相同。但是，沒有兩個人是相同的，每一個新生命，都是太陽底下的一件新事物。年輕人應該尋求獨特的個性，使自己與眾不同。社會和學校企圖改造他，他們習慣把人們放在同一個模子中。可我不會讓個性消失，因為這是你的重要性的惟一而真實的憑證。”這話更適用於演講者。
諾傑爵士因為自己與眾不同，所以他的演講也與眾不同。他的說話態度是他的特點之一，和他的胡子、禿頭是他的獨特標誌一樣。但如果他想模仿諾尹特·喬治，那麽一定會失敗。
1858年，在伊利諾大草原城鎮，美國進行了有史以來最著名的一場辯論會。辯論的雙方是林肯和道格拉斯法官，他們兩個，一個高大而略顯笨拙，一個矮小優雅，並且他們兩人外表不同，個性、思想和立場也迥然相異。當然，道格拉斯是上流社會的人士，他十分優雅，但他沒有幽默感，並且驕傲自大，總是板著麵孔，說起話來就像狂風暴雨。而林肯卻有“劈柴者”的綽號，他往往穿著短襪子，就晃動著高大的身軀，走到大門口去接見民眾。他說話極其幽默，經常引用事實及例子，他性格寬宏大量，並且比較平靜，總給人一種從容不迫的感覺。他們倆都一樣是聲名顯赫的演講家，都具有無比的勇氣和良好的感性，但假如讓他們中的一個模仿另一個，那一定會輸得很慘。因為他們每一個人都把自己獨特的才能發揮到了極致，所以才顯得與眾不同。
思考：
你在演講中融入了自己的感覺、個性和情感了嗎？
在演講中，演講者要利用我們的整個發音器官和身體的其他部分，來使自己的思想同聽眾進行溝通。演講者要學會根據場合和題材，或快或慢地聳肩、揮動手臂、皺眉、增大音量和改變音調，這是精神和情緒狀態影響音調的轉變調節。
大多數人，隨著年齡的增長，都已失去了幼時的天真和自然，我們都在毫無知覺的情形中，陷入了固定的身體和聲音溝通的模式中。話也變得越來越沒有生氣，也越來越不肯去用手勢，更不會去抑揚頓挫地改變音量的高低。總之，我們失去了真正交談的鮮活和自然。我們也許已經形成了說話或快或慢的習慣，並且在用詞方麵，也會雜亂無章。說話要自然，要把自己的思想理念全神貫注地、完整地表達出來。
如何才能使演講時的聲音自然呢？有人肯定會說：“噢，我明白了。隻要你強迫自己做某事，那麽一定能做好。”其實，演講並不像你想像的那樣。假如真的強迫你去做，那你一定會像機器人和木頭人那樣呆板、僵硬。要想使你的聲音聽起來非常自然，惟有練習這一條路。方法有以下幾種：
１．加重語氣
在平時談話時，我們都會對重要的字詞加重語氣，而其他的字詞則一帶而過。整個句子經過這樣的處理，重要的字就突現出來。請練習朗讀下麵的話，引起來的詞要重讀，其他的詞則輕輕跳過去。試一試，看看效果怎樣。
我已經“下定決心”，所以我所從事的工作都能“成功”。我從不會“優柔寡斷”，所以我能超越世界上所有的人。
——拿破侖
這段話的朗讀，上麵不是惟一的方法。其他人或許會和你念的不一樣。關於加強語氣的方法，並沒有一定之規，那要根據實際情況來確定。
２．改變語速
我們平時與人談話時，總是在不斷地變化著說話的速度。這樣的方法使人很愉快、自然，聽起來不會感覺奇怪，並且還有強調的作用。
華德·斯狄萬斯在《記者眼中的林肯》一書中說，林肯在強調某一重點時，最擅長用的就是這種方法。他說：“他說話時，速度很快。但到他所要強調的那個詞時，他會突然放慢語速，拖長聲音，然後再像閃電一樣，快速地把句子說完。”
這種方法效果確實不錯。下麵是傑伯斯索基主教的話。如果希望把這段中“勇氣”這個特點表現出來，在講到此時，可以盡量把聲音拖長，特別把它們強調出來。請你也大聲地讀讀下麵這段話，看看效果。
傑伯斯索基主教在他去世前說：“我現在已‘８６歲’，我曾親眼看到‘好幾百人’‘登上’‘成功的頂峰’，獲得成功的‘因素很多’，但我認為‘最重要’的是‘勇氣’。‘一個人如果擁有了勇氣，那他一定會成就一番事業的’。”
請你再試一試：快速說出“三百萬美元”，語氣要平淡，這時聽起來，好像是筆極小的數目。可是，請你再說一遍“三萬美元”，語氣要有厚重感，語速要慢，這樣聽起來，是會覺得這三萬美元反而比那三百萬美元還要多。
３．改變聲調
在和別人談話時，我們的聲音總是由高到低，然後再高高低低地重複下去，就像大海的波濤一樣，總是起伏不定。沒有人知道為什麽，誰也不去探究原因。這是一種很自然的方式，讓人感覺愉快。我們小時候就這樣抑揚頓挫地講話，誰也沒去刻意地追求，不知不覺間就學會了，我們不必學，就可以做到。不過，現在我們要站在聽眾麵前講話，那聲音就變得平淡、枯燥而單調。如果你發現自己正用這種又高又尖的單調聲音在發言，那請你務必暫停下來，告訴自己：“我現在說話的樣子一定像用木頭雕刻的印第安人一樣。麵對大眾講話，應該有人情味，並且要自然一點。”這些話會對你有一點幫助，因為在演講中，稍微停頓一下，對你會有幫助。對於這一點，你一定要多加練習，從中找出解決辦法。
你可以把你選擇出來的需要突出的句子或詞語，在講到時突然提高或降低音調，就可以使它們突出地表現出來。
布魯克林的著名公理教會牧師基絲·卡特萬博士是這樣做的，就連奧利弗·羅吉爵士、伯裏恩及羅斯福等人也經常這樣。因此，這是演講中一條千古不變的法則。
請試著讀下麵幾段名人名言，當念到引號處時，要把聲音特別降低，看看會有何效果。
教育的最大目標不是知識，而是“行動”。
——施賓瑟
我隻有一項長處，那就是“永不絕望”。
——福熙元帥
４．在要點前後停頓
林肯在談話中經常停頓。當他說到一處重點，並且希望在聽眾心中留下深刻印象時，他就會身子前探，足有一分鍾地直視對方的眼睛，但一句話也不說。這種突然的沉默和突然而來的嘈雜的效果相同，那就是能吸引人們的注意力。這樣就能使每個人警覺起來，注意傾聽下一句說的是什麽。
有一次，林肯和道格拉斯著名的辯論即將結束。他知道這次辯論自己已經失敗，所以非常沮喪。這時，他突然停了下來，默默地站了足足有一分鍾。他用那深陷且憂鬱的眼睛，傷感地望著麵前那些既是朋友、又是旁觀者的麵孔，眼睛裏也像溢滿了眼淚。他的雙手緊緊地並在一起，好像它們已經太累了，已經無法應付這場無助的戰鬥了。他用他那獨特的單調聲音說：
“朋友們，無論是我還是道格拉斯法官被選入美國參議院，都不重要。我們今天提出的問題才是最重要的，它比任何個人的政治前途都重要。朋友們——”
說到這兒，他又停了下來，聽眾們都聚精會神地靜靜地聽著。大約一分鍾後，他接著說：
“就是在道格拉斯法官和我這可憐、脆弱、無用的舌頭都已安息在墳墓中時，這個問題仍將會繼續存在。”
曾為林肯寫傳記的一位作者說：“這些簡單的話以及他當時的演講態度，曾深深打動了每個人的心。”
奧利弗·羅吉爵士在演講時，也和林肯一樣，會經常停下來。有時他會在一個重要句子的前後停頓，有時一個句子會停頓三四次。可是他表現得很自然，除非想分析羅吉爵士的演講技巧的人，否則沒有人會去注意。
在說話中聰明地運用沉默，可以發揮它很大的作用。這正如大詩人紀伯倫所說：“你的沉默，講出了你的心聲。”沉默是不容忽視的、強有力的演講工具，但遺憾的是，初學者往往將它忽略。演講中停頓的方式，不是一成不變的。應在什麽地方停頓，要根據意義、氣氛和感覺來決定。今天你演講時會在這個地方停頓，那明天你可能會在另一個地方停頓了。下麵是從荷邁先生的《生動活潑的講話》一書中摘錄的一段話，文中已注明了在哪兒停頓。當然這不是演講者應停頓的惟一方式或是最好方式，這隻是停頓的方式之一。請你先不要停頓地朗讀一遍，然後再按照停頓提示念一遍，比較一下效果有何不同。“銷售是一種戰鬥（停頓，讓‘戰鬥’這個概念深入到聽眾的腦海），隻有戰鬥，才能獲勝（停頓）。我們可能不喜歡這種情況，可我們無法創造和改變它們（停頓）。你一旦跨入銷售這個行業，那你就要鼓起萬分的勇氣（停頓）。假如你不這樣做（停頓，有意地把懸念的氣氛拉長），每一次你出擊時，除了一連串的零蛋外，你將一無所獲（停頓）。對投手心存畏懼的擊球者，永遠達不到三壘（停頓）。能夠很遠地擊球，並且讓球飛過球網、能打全壘的球員，通常會這樣：當他一踏上打擊位置（停頓），心中就已經有了一個堅定的決心。”
公司職務：戴爾董事會主席
年齡:40
身價:180億美元
成功理念:為客戶定做電腦。
出名事跡:無處不在的戴爾電腦。戴爾還在念書時，就開始在寢室銷售電腦，由於生意太紅火，他因此於19歲時輟學。戴爾再接再厲，隨後顛覆了個人電腦業務:每台電腦都定做生產，保持了低存貨和低成本。人們普遍能夠買得起電腦，因而電腦數量飆升，戴爾讓人們都擁有了電腦，人們不可避免地拿他與亨利?福特(HenryFord)作比較，他自己也贏得了許多讚譽。
2004年，39歲的戴爾辭去了首席執行官職位，但仍擔任董事長，密切參與公司事務。戴爾目前控製著近1/5的個人電腦市場，並將業務拓展至外圍設備；戴爾不斷成長，而其對手則步履艱難。戴爾多樣化了自己的個人資產，他於1999年拿出1.15億美元，啟動了邁克爾和蘇珊?戴爾基金會(Michael and Susan Dell Foundation)。該基金會與一些機構合作幫助兒童。
他說:“盡管上學很重要，但我覺得它會嚴重影響穩定的收入。”
1.按“上帝”要求製造產品
戴爾的直接模式最核心的地方是：真正按照顧客的要求來製造產品，在最短的時間內直接送到顧客手上。
這種以客戶為導向的直接商業模式使戴爾的企業一日千裏，突飛猛進，速度和規模都令人目眩。今天，即使隻按戴爾在互聯網上的銷售額估算戴爾公司的財富，它也已經排進財富500大公司的前125家了。和矽穀那些迅速發家的技術新貴不同的是，戴爾公司擅長的不是技術。它孜孜以求並且也最拿手的就是盡可取消一切中間環節。它其實是在組裝市場，在第一時間把市場求和高度模塊化的半成品組裝起來，大大減少了市場流轉的時和成本，從而使市場潛力充分地釋放了出來。戴爾公司以高效速聞名於商界，它那天生要消除一切中間環節的衝動—上網是如虎添翼。目前，戴爾的存貨期隻有6天，而中國TI巨頭想集團是一個月。在這個競爭日益激烈的商業時代，很少有公能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著市場的節奏翩翩起舞。
戴爾的製勝之道主要有以下三點：
第一，直接與顧客打交道，了解他們的需求並且把產品直銷售給顧客。戴爾公司一直與潛在的顧客和已經購買了戴爾產的顧客保持溝通，了解他們真正的需求和好惡，以及需要改進地方。這個過程不是單獨的，而是自始至終貫穿於整個營運程。它也不是一個單一的簡單的過程，而是通過電話拜訪，麵對麵的交流，另外還借助於網絡溝通等多種渠道，不厭其煩地了解顧客的反應，及時獲知他們對於產品、服務和市場上其他產品建議，並知道顧客希望能買到他們真正需求的新產品。
其他公司在接到訂單之前已經完成產品的製造，因此他們必須猜測顧客想要什麽樣的產品。但是戴爾與眾不同之處是先了解顧客需求，再接受顧客訂單，接著進行產品製造。這樣就能夠保證按照顧客需求提供產品。
第二，市場細分。這一點看起來似乎不複雜，幾乎任何一本《市場學》的教科書上都會提到這一原則，但是在實際過程中往律許多企業並沒有真正做到，而戴爾卻做到了這一點，而且還做得很好。戴爾的具體做法是：不僅僅是將產品細分，更主要的是不斷分析顧客不斷變化的需求之間的細微差別，達到對顧客進行不斷的細分。這句話蘊涵三個要點：
(1)戴爾的產品細分是建立在顧客細分基礎之上的。與顧客直接接觸，掌握顧客需要什麽東西，根據需求的不同把顧客進行細分，針對不同顧客形成相應的產品細分，這就是戴爾的做法。
(2)這種細分並不是一成不變的，而是隨著市場的發展變化，回顧與總結，檢視與創新，不斷變化和細分，這是和IT行業的飛速發展相適應的，同時也是戴爾公司持續飛速發展的秘訣。《哈佛商業評論》對戴爾公司進行研究，1994年時，戴爾公司的顧客還隻有兩類：大型顧客和包括一些商業組織和消費者在內的小型顧客，當年公司的資產為35億美元；到1996年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場，同年公司資產連翻兩番，達到78億美元；而到了1997年，戴爾又明智地把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構市場則分為聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業務，當年公司資產狂飆到120億美元。
(3)戴爾公司既與顧客直接接觸，而且又隨著市場的成長不斷地對其進行細分，這樣就對企業的組織結構帶來了挑戰。究竟怎麽進行組織重組才能適應業務飛速發展的需要?戴爾的做法走：對工作“細分化”。換句話說就是當業務發展太快時，公司就會把一個人員原來承擔的責任分出去一部分，讓別人負責。這種細分方法也與對顧客的細分密不可分，它起源於銷售領域，隨著對顧客的不斷細分，戴爾公司的銷售人員也隨著做了細分，有的專門負責大型用戶，有的專門負責聯邦政府，有的專門負責小公司……戴爾公司發現這樣的專業化分工會產生更高的效率。逐漸的，這一方法成為公司進行重新組織的方向。這種方法與通常見到的，隨著公司的發展，公司人員的責任範圍會不斷增加的做法是背道而馳的。這種做法的可取之處就是，使得每個人更專注於一項工作，使得這部分的發展更為迅速；同時也為其他員工創造出許多新的機會。這樣的做法使戴爾擺脫了做大後會與顧客脫節的大公司的通病。真正做到了每一次的業務細分，都能更深入了解各顧客群的特別需要，使整個直接模式貫穿於運營之中。
第三，追求零庫存。在計算機市場上，因為微處理器等重要部件性能不斷升級，價格不斷下降，新型電腦開發周期不斷縮短，技術不斷更新，售價卻反而下跌，故而產品庫存很容易虧損。對於IT業來說，時間就是金錢。美國個人電腦大代銷商安泰克斯公司總經理約翰·麥克凱南細心地算了一筆賬，用同樣的代價，每月可以買到功能提高2％的個人電腦。按照規，個人電腦降價時，公司有責任對代銷商庫存產品進行差價補代銷商退貨時，公司必須按原價支付。對於本公司尚未銷出的庫壓產品，當然要自己背包袱。基於這樣的營銷特點，庫存對電腦公司壓力特別大，但直接模式是在公司接到客戶訂貨單後再理電腦部件組裝成整機的，而不是根據對市場的預測製訂生產計劃先批量製成成品。因此對現做現賣的戴爾公司來說，則不存在這種壓力。
這樣做的結果是可以降低製造成本，還能及時地用上最新技術。由於戴爾公司隻是在接到一批訂貨時才要求供應商及時提供個人電腦部件，部件的庫存也可以減少到最低限度。基於電腦部件價格不斷下調，更新更快，隨時進貨新型部件不但有利於降低整機成本，而且也以保證電腦能及時用上最新技術，這些也都可以轉化為競爭優勢。比如1996年上半年，動態隨機存取存儲器(DRAM)由於供過於求，價格大幅下降，這就為戴爾公司盈利創造了極為有利的條件，同時也免於由於庫存大量過時部件而承受無窮無盡的負擔。
2.利用現代信息技術：服務好才是真的好
戴爾公司因為明智地采用了直接模式而使公司的發展速度一日千裏，由小做大，這給同行業的競爭對手以很大的震撼，戴爾公司所取得的業績令人羨慕。接下來別人迫切想知道的是，戴爾公司是怎樣知道顧客的不同需求並保證其能夠正確地為生產部門貫徹執行?戴爾公司又是怎樣讓用戶享受戴爾產品的售後服務?戴爾公司是怎樣處理內部和外部環境各種不利因素的?
戴爾的直接模式的一項重要內容就是直接把產品銷售給顧客，而這種銷售手段當然存在一定的缺陷性，並不見得適用於各種場合。其實這種銷售方式並非戴爾首創。以往的大型主機和迷你電腦一開始就是采取直接銷售的方式的。但是直接銷售的缺陷所在就是：隨著顧客的不斷增多，直接交易需要昂貴而且龐大的組織架構。因此不少電腦商隻對他們的最好且最大的顧客進行直接銷售。對其他采購量較小的顧客則是通過零售渠道或是專賣店的方式提供產品。當然戴爾一直都采用了直銷模式。事實上，它也不是能夠一開始就做得很完美的。從一些資料上看，戴爾傳統的客戶是以企業、政府機構、學校等單位客戶為主。而並非是大量的個人用戶。因為不難想象，如果一個地處偏遠的個人通過一個電話要求訂購一部電腦，為其生產、運送的成本價格相應就會提高。因此，要使得成本降低，就隻能希望能夠有大量的個用戶，都來定貨。但是要正確地處理每一個用戶的不同信息，這其中的成本並不是每個公司都能承受，事實上，幾乎沒有一家公司能承受得了。所以，在戴爾公司在立兩年後的一次會議上，創始人邁克爾·戴爾作了總結：“我們若要讓事業真正成長，必須鎖定大型公司。為了要談定大公司的生意，我們必須提供電腦界絕對最佳的技術支持。……”這裏可以看出，對於一個電腦公司來說，真正做到能夠按每一位顧客的要求來生產其希望得到的電腦，的確是一件相當困難的事。當然這隻是從顧客的需求這個角度來說，另外從生產廠自身的角度隻要稍做分析，我們同樣也發現直接模式的實現並不是一件簡單的事情。
那麽，戴爾公司到底是怎麽處理這些事務的呢?
戴爾公司成立初始，他們就確定了“以提供絕佳的顧客服務及產品來贏得聲譽”的目標。而且戴爾一直堅持直接與顧客接觸來達到這一目標。他們首先通過電話拜訪來與潛在顧客取得聯係，接著是麵對麵的交流。同時他們開通了熱線電話隨時接受顧客的反饋信息。如前所述，在企業規模不斷增長，顧客不斷增多的同時要保持直接模式需要“龐大的組織架構”，這是任何公司部承受不了的。戴爾采取了比較務實的方法：一方麵，對大客戶采取電話聯係、麵對麵接觸等方法，竭盡全力提供優質服務。如：戴爾公司首創了“上門服務”。另一方麵，則充分運用現代通信技術，采用電話等手段，為中小型客戶提供優質服務。這樣保證了在不提高成本基礎上的直接模式。但是對為數眾多的一般消費者而言，戴爾的直接模式還是有它的缺陷性的，因為相對於團體的客戶來說，為他們提供直接服務的單位成本自然會高出很多。
但是互聯網的出現為直接模式更好地發揮作用創造了條件。它使公司能輕鬆自如地同每一個用戶進行持續的一對一的對話，能準確地了解客戶的真正需求，滿足用戶的一切要求。這種直接跟用戶對話的方法很受用戶的歡迎，使公司能不費勁地收集到大量數字化的定製數據。有了這樣的基礎，戴爾公司便在內部建立起處理客戶訂單的專門機構，而且，從事網上商務的力量比其他任何公司都要多。以往通過電話訂購需要由“人”來把訂單傳送給生產部門。而現在通過一些軟件就能夠把網上的電子訂單進行識別、分類，自動地傳輸給生產部門，提高了數據的準確性。另外.如果顧客遇到什麽問題，也可以通過網絡來自己尋找答案，以及通過電子郵件和客戶服務部門取得聯係。
戴爾公司正是因為運用好了直接模式而使運作成本降低，節省了不少開支，這使戴爾公司有更多精力和物力為廣大消費者提供優質服務，使企業更好地運作和發展。
對於傳統的大型企業客戶，戴爾公司也成功地為大型企業客戶提供了“戴爾頂級網頁”(Dell Premier Pages)的服務，使得他們在確保信息安全的前提下，提高了效率。這些公司“可以通過自己公司的頂級網頁，取得加上密碼保護、專門為他們打造的戴爾產品和服務信息。顧客可以在線上選配係統、估價，以雙方同意的價格購買此套係統。他們也可以通過以類別、地理區域、產品、平均單位價格、總價等分類的詳細顧客采購報表，追蹤貨品進度及庫存現況，以便更有效管理資產，並得到戴爾公司的銷售、服務和支援小組成員的聯絡資料……”戴爾公司的這種運作方式，既為客戶提供了更多的服務，也大大加強了戴爾公司和這些客戶之間的聯係。
但是，互聯網的出現並不能完全替代銷售代表的工作。隨著公司規模的擴大，相應的對技術支持和售後服務的要求也越來越多，而戴爾采取的辦法，則是把技術支持和售後服務完全外包出去，通過一係列製度來保證服務品質和控製外包廠商成本，這樣做則體現了戴爾一貫的“細分”思想，形成了社會分工與合作的良性發展。
至此，戴爾公司與顧客之間形成了一條快速、高效的直接聯係“渠道”。
換一個角度來看，公司的穩定發展必須依靠顧客的支持以及自身的良好運作。在了解顧客需求什麽之後，怎樣降低生產成本，以最快的速度組織生產搶占市場份額是在競爭中取勝的重要因素。
戴爾公司的獨特做法在於：它利用現代信息技術，全麵管理生產過程，並組建了一個“虛擬”企業，以顧客化定製營銷，實現顧客導向的快速運籌。
公司內部，數據庫儲存有數萬億字節的信息；計算機控製的工廠設備和工業機器人使生產工廠能夠很快地調整裝配線；條形碼掃描儀的普遍使用差不多能使工廠跟蹤每一個部件和產品；數字打印機使即刻改變產品包裝的說明易如反掌。一切都那麽靈巧，整個工廠、所有的生產線都像一個人在信手操作一樣。
對外，通過Internet和Intranet等電子連接的戴爾公司和其上遊配件製造商(組成“虛擬”企業)可以以電子速度對客戶訂單做出反應：當訂單傳至戴爾公司信息中心，由公司控製中心將訂單分解為子任務，並通過Internet和企業間信息網分派給各獨立配件製造商。各製造商按戴爾電子訂單進行配件生產組裝，並按戴爾控製中心的時間表供貨。戴爾公司隻需在成品車間完全成組裝和係統測試，剩下的就是客戶服務中心的事情。
通過現代的信息技術，戴爾公司實現了在適當的時候把適當的零部件和產品送到適當的地方，使得戴爾公司的存貨期降到令人難以置信的6天國內最大的電腦製造商——聯想的存貨期為30天。從而使公司的生產成本大大下降而效益大幅度提高。
戴爾公司也因此與上遊的供應商建立了密切的聯係。
而且，由於經營的相互連接，這種企業內Business to Business、企業外Business to Customer的經營模式使企業之間可以得到更多的幫助。生產廠家可以通過客戶數據庫(CustomerDB)準確地了解市場需求、客戶購買習慣及客戶滿意度等，因此可以快速機警地轉換銷售模式；供應商可以及時地供應零部件及原材料。計算機輔助設計部門(CAD)可以與轉包設計部門進行連接，從而它們能更加密切合作開發新產品。企業不再與供應商討價還價，而是聯合起來，盡快把產品推向市場，或者實現其他共同利益。隨著企業間關係的重塑，經營哲學和態度將發生很大變化。
3.優良的供應鏈經營：快、好、廉
通過先進IT技術，建立“虛擬”企業，從事麵向顧客的定製營銷的直接模式，是戴爾公司取得成功的核心競爭力。而如果我們要深入探討一下其實質，不難發現，從現代管理學意義上講：戴爾的成功就是建立起了一條高速、有效的供應鏈。
供應鏈是指在生產及流通過程中，為將貨物或服務提供給最終消費者，聯結上遊與下遊創造價值而形成的組織網絡。供應鏈管理指對商品、信息和資金在由供應商、製造商、分銷商和顧客組成的網絡中的流動的管理。對公司內和公司間的這些流動進行協調和集成是供應鏈有效管理的關鍵。有人預言，21世紀的市場競爭將不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭，任何一個企業隻有與別的企業結成供應鏈才有可能取得競爭的主動權。按照一些學者的觀點，供應鏈的發展經曆了：企業內部供應鏈——→產業供應鏈——→全球網絡供應鏈。第二階段的供應鏈，正是大部分的企業所處的環境。由於互聯網的興起，很多企業都在考慮如何利用網絡手段使自己成為“全球網絡供應鏈”中的重要的一環，而戴爾以其與零件供應商和顧客建立的良好溝通渠道，開始了向第三階段供應鏈的轉變。
實際上，在仔細分析了戴爾直接模式的實現方法之後，我們實際上已經找到了戴爾所建立起來的供應鏈。
一方麵，戴爾通過電話、網絡以及麵對麵的接觸，和顧客建立了良好的溝通和服務支持渠道。
另一方麵，戴爾也通過網絡，利用電子數據交換連接，使得上遊的零件供應商能夠及時準確地知道公司所需零件的數量、時間，從而大大降低了存貨，這就是戴爾所稱的“以信息代替存貨”，這樣，戴爾也和供應商建立起一個“虛擬”的企業。
這樣一個由供應商到戴爾公司再到顧客的組織網絡就是戴爾所建立起來的基於網絡和現代信息技術的供應鏈。我們看出，與傳統的供應鏈相比，主要有兩點不同：
1、戴爾公司所建立起來的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商。而是直接由生產廠商(戴爾公司)把產品賣給顧客。這就是戴爾所引以為豪的“把電腦直接銷售到使用者手上，去除零售商的利潤剝削，把這些省下的錢回饋給消費者。”
2、多出了“代理服務商”這一環節。我們注意到，他們並不向顧客提供產品，也不向戴爾公司購買產品。他們隻向顧客提供服務和支持。這就是戴爾公司采取的把服務外包出去的必然結果。這樣的好處，是使得戴爾公司既能夠提供優質的售後服務支持，而同時又避免了公司麵臨“過度龐大的組織架構”。
零件供應商、戴爾公司和代理服務商三者共同形成了一個“虛擬”的企業，他們通過電子數據交換等方式緊密連接，密切配合，達到了資源的更優化配置，同時也降低了成本，共同為顧客提供優質的產品和服務。
戴爾與顧客可以說並不是單純的商品提供者和商品購買者的關係。相反，戴爾公司通過電話、麵對麵交流、互聯網上的商店、網上自助服務、頂級網頁等等現代手段，與顧客形成了更緊密的結合。
通過以上的種種做法，戴爾公司成功實現了與供應商和顧客的“虛擬整合”，形成了一條快速、高效的供應鏈。
4.低成本經營揭秘：三條聖經成贏家
麵對市場的激烈競爭，最後的方法就是壓低自己的成本，這樣，在競爭中你才能有足夠的優勢，我認為，隻有低成本的生產商，才能成為最後的贏家。
戴爾公司總裁邁克爾·戴爾主要通過供應鏈降低物料和產品的成本，最終施惠於眾多客戶。
降低成本的途徑之一，是在確保質量的前提下降低物料的成本。亨特說，戴爾公司的物料成本占運營收入的大約74％，公司去年一年花費在物料上的資金總計210億美元左右。就此而言，亨特認為，這筆費用隻需下降0.1％，其實際效果就遠大於提高勞動生產率10％。
途徑之二，是降低庫存量。戴爾公司的庫存量相當於大約5天的出貨量。鑒於個人電腦製造業的物料成本每星期下降大約1％的狀況，高庫存一方麵意味著占用更多資金，另一方麵還意味著使用了高價物料。所以，亨特說，庫存量隻有一個星期出貨量的戴爾公司，相對於庫存量相當於四個星期出貨量的另一家電腦公司而言，就擁有3％的物料成本優勢，反映到產品底價上就是2％或3％的優勢。
在戴爾方麵，對於世界各地每一家個人電腦工廠的每一條生產線，管理人員都借助於信息和資源管理軟件每隔兩個小時更新一次零部件的供貨安排——即隻向工廠提供足夠兩個小時使用的物料。一般情況下，包括手頭正在進行中的作業在內，任何一家工廠內的庫存量都隻相當於大約5個或6個小時的出貨量。這就加快了各家工廠的運行周期，並且減少了庫房空間。在節省下的空間內，戴爾公司安裝了更多個人電腦生產線。
如此嚴密的生產安排，需要有一個組織嚴密的供應商網絡，才能保障零部件的準點供應。為此，戴爾公司旗下最大的30家供應商提供了相當於戴爾公司總成本大約75％的物料；而再加上規模僅次於這30家供應商的另外20家供應商，則相當於戴爾公司總成本的大約95％的物料。日常生產運營過程中，戴爾公司每天都要與這50家主要供應商中的每一家打交道，甚至每天要與這其中的許多家打許多次交道。
途徑之三，與客戶保持互動。戴爾公司做得“最成功”的事情之一，就是依據“直線訂購模式”每天與1萬多名客戶聯係。這種聯係如今最常用的是通過因特網實現，每天給予戴爾公司1萬次機會，可以用於在供應和需求之間取得平衡。即使某一部件將會出現短缺現象，戴爾公司也會立即發現問題，進而著手解決問題。
在與客戶互動的過程中，解決部件短缺問題的方法之一，可以是實施某種促銷活動。例如，如果短缺索尼牌17英寸顯示器，戴爾公司可以主動向客戶提出以低於原價的價格、甚至與17英寸顯示器相同的價格提供一台19英寸顯示器。分析家解釋說。
戴爾公司的管理人員明白，借助於這些手段，以及通過設在因特網上的Dell.com網站對標價和產品組合做實時調整，大量需求將會發生相應變動。這是通過零售渠道施行“直線訂購模式”無法實現的。
持續供需平衡是邁克爾·戴爾一直追求的主要目標。“如果我能實現持續平衡，我一定能夠隨時滿足客戶對於供貨的期望。持續平衡還將有助於最大限度地減少過剩和過時的庫存。”
實際上，戴爾公司從賬麵上注銷的過剩和過時的庫存介於物料總成本的0.05％至0.1％之間，這在公司全球業務中就是每年大約2100萬美元。而在個人電腦製造業內，這一比例介於2％至3％之間，在其他行業則介於4％至5％之間。
對於現在美國經濟衰退，電腦製造行業萎縮，亨特表示，這或許是戴爾公司一個發展機遇，因為戴爾公司可以更快地把更低的成本直接施惠於客戶，進而擴大市場占有率。
他特別提到一個理念，那就是：唯有低成本的生產商，才會成為最後的贏家。
好像是有意要印證戴爾的這一理念，2001年5月30日，美國第二大電腦直銷商Gateway公司終於按捺不住，宣布自己產品的價格一定要低於競爭對手的同類產品。但實際上，低價隻是高效供應鏈最終體現在產品市場上的外在表現，而不應該僅僅是一種市場競爭策略。所以，業內分析人士認為，Gateway如果隻是以低價與戴爾公司競爭，而不在內部整合供應鏈，要在競爭中立於不敗，其實並不容易。
5.一流的物流模式，創造世界第一
我們隻保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別。有的人問我，5天的庫存量是否為戴爾的最佳物流配送極限，我的回答：當然不是，我們能把它縮短到2天。
短短20年內，邁克爾·戴爾就把戴爾計算機發展成具有250億美元資產的規模。在美國經濟衰敗，惠普等大型同行企業不景氣的情況下，戴爾公司卻仍以兩位數的發展速度前進。
根據美國一家權威機構的統計，戴爾2001年一季度的個人電腦銷售額占全球總量的13.1％，仍高居世界第一。是什麽原因促使戴爾取得成功的呢?戴爾的物流模式無疑是他們成功的關鍵。
戴爾公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破天機：“我們隻保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別。”
物流配送專家詹姆斯·阿爾裏德在其專著《無聲的革命》中寫到，主要通過提高物流配送打競爭戰的時代已經悄悄來臨。看清這點的企業和管理人員才是未來競爭激流中的弄潮者，否則，一個企業將可能在新的物流配送環境下苦苦掙紮，甚至被淘汰出局。
戴爾公司走在物流配送時代的前列。分析家們分析戴爾成功的訣竅時說：“戴爾總支出的74％用在材料配件購買方麵，2000年這方麵的總開支高達210億美元，如果我們能在物流配送方麵降低0.1％，就等於我們的生產效率提高了10％，物流配送對企業的影響之大由此可見一斑。”
信息時代，特別是在高科技領域，材料成本隨著日趨激烈的競爭而迅速下降。以計算機工業為例，材料配件成本的下降速度為每周1％，從戴爾公司的經驗來看，其材料庫存量隻有5天；當其競爭對手維持4周的庫存時，就等於戴爾的材料配件開支與對手相比保持著3％的優勢。當產品最終投放市場時，物流配送優勢就可轉變成2％至3％的產品優勢，競爭力的優劣不言而喻。
在提高物流配送效率方麵，戴爾和50家材料配件供應商保持著密切、忠實的聯係，龐大的跨國集團戴爾所需材料配件的95％都由這50家供應商提供。戴爾與這些供應商每天都要通過網絡進行協調溝通：戴爾監控每個零部件的發展情況，並把自己新的要求隨時發布在網絡上，供所有的供應商參考，提高透明度，和信息流通效率，並刺激供應商之間的相互競爭；供應商則隨時向戴爾通報自己的產品發展、價格變化、存量等方麵信息。
幾乎所有工廠都會出現過期、過剩零部件。而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05％～0.1％之間，2000年戴爾全年在這方麵的損失為2100萬美金。而這一比例在戴爾的對手企業都高達2％～3％，在其他工業部門更是高達4％～5％。
即使是麵對如此高效的物流配送，戴爾仍不滿意：“有人問5天的庫存量是否為戴爾的最佳物流配送極限，我的回答：當然不是，我們能把它縮短到2天。”
思考：
使演講時聲音自然，你需要練習哪幾種語言表達方法？