第五章 突破溝通障礙
很多人都帶有偏見，這些偏見有時都不知道是誰先弄出來的，久而久之就形成了一種偏見。人家說同樣一個職位，用男職員比用女職員好，這句話是一個偏見。因為社會學家證明的結果，女人和男人的智慧是差不多的，工作的耐力及對公司的向心力也是差不多的，隻有對那種危險的事情，女人的體力差一點，持重的事情女人的精神負擔不了，但是並不能因為這樣就否定女人的工作能力。
溝通的個人障礙(1)
本章重點:
1溝通的個人障礙
2溝通的組織障礙
3障礙的克服第3章突破溝通障礙有效溝通◆溝通的個人障礙
溝通存在十種障礙，人與人之間存在的障礙叫做個人障礙；公司之間存在的障礙叫做組織障礙。我們先來看溝通的五種個人障礙：
（1）地位的差異。
（2）信息的可信度。
（3）認知的偏誤。
（4）過去的經驗。
（5）情緒的影響。
自檢
溝通有五種個人障礙，它們分別是地位的差異、信息的可信度、認知的偏誤、過去的經驗、情緒的影響。自我檢查一下，你身上有這五種障礙的任何一種嗎?
◇地位的差異
地位的差異可從以下兩個方麵來考察：
1下對上好溝通，還是上對下好溝通
經理或廠長這樣比較高的主管，不要埋怨下屬不來找自己，反而勞動自己每天去找他們溝通。這個道理很容易明白，誰敢與上麵溝通?當然是上麵跟底下溝通，所以銀行的行長不可以對職員說：“你看都是我找你們溝通。”因為你是行長，根據心理學上的研究，由上往下溝通比較快也比較容易，由下往上溝通比較慢也比較困難。對下屬而言，誰都不願意主動跑到行長的房間，說：“行長啊，你現在沒事啊，我跟你溝通一下。”這樣的人太少了。所以作為一個行長，要主動下去跟人家溝通，而不是坐在房間裏等人家進來跟你溝通。
這裏給各位一個小小的建議：
一個高級主管不要常常坐在辦公室裏，應該坐在外麵，這樣人家能夠接近你，就容易與你溝通，你回到你的房間，就再也沒有人願意敲門。因此，一個高級主管應該有兩張桌子，一張桌子擺在總經理的辦公室中，漂亮的，而且很大的；另外一張桌子擺在外麵，跟員工坐在一起。英特爾的總裁就有這個習慣。
2專門術語
每個人都炫耀自己的專業素養，所以講話的時候，那些專有名詞就跑出來了。其實各行各業都有它的專門術語，所以你要與你的客戶溝通，或跟其他不懂這一行的人溝通，不要過度地搬弄專門術語。人家不好意思說聽不懂，但是你卻因此失去了溝通的機會，最後生意也談不成。這又何必呢？我們來看幾個案例。
醫生會跟某一個護士說：“給他打一個IV。”這句話很少有病人聽得懂。其實就是吊鹽水的意思，原文的意思就是點滴，又叫做注射，是從血管注射，這是醫學界的術語，醫生跟護士這麽說，護士當然聽得懂。但是病人就可能聽不懂了，心裏想是不是給自己安樂死呢?
“張先生，你這個合約不能夠對抗善意的第三人。”這句話是法律上的專門術語，就是當事人兩個互相知道，但是上麵的條文對其他的人沒有約束力，你不能因為你們兩個這麽說就算數。比如我說這個地方很危險，貼了一個英文布告，這個工廠的員工都懂英文，那麽英文布告都看得懂，結果有人不知道，“撲通”掉下去，在法律上麵叫做不能對抗善意的第三人。隻要你這個布告人家看不懂，就等於沒有貼，你們看得懂是你們家的事情，對別人不具法律效力，你一樣要賠償。
如果證券公司跟你說這個股票可以買，最近正好除權，沒有幾個人能聽懂除權股是什麽意思。其實，除權股的意思就是說，股息已經分過了，這樣的股票通常比較便宜，逢低把它買進將來有漲價的空間。可是對這種除權股的概念，隻有金融界的人士明白。
在溝通的個人障礙裏麵，這一點特別值得注意，即一個人在賣弄他的專業術語的時候肯定會影響溝通的正常效果，因為這會令人產生隔閡感，人家聽不懂你在說什麽，又不好意思問，你最初的目的無法達到是在情理之中的事。建議在溝通時，遇到專有名詞，盡量地將它直白化，采用讓人家聽得懂的方式進行溝通。
◇信息的可信度
作為一個領導者，如果講話沒有公信力，就很難想像這個話要相信呢還是不相信。所以，總經理要記住，你的話一講出去就要有很高的可信度，如果常常講一些很虛的東西，久而久之底下的人就沒有興趣了。總經理在講話和傳遞信息的時候，至少要有80％的可信度。那種沒有可信度的東西講多了沒有人相信，最後不但浪費時間，還會影響到溝通的效果。
◇認知的偏誤
很多人都帶有偏見，這些偏見有時都不知道是誰先弄出來的，久而久之就形成了一種偏見。人家說同樣一個職位，用男職員比用女職員好，這句話是一個偏見。因為社會學家證明的結果，女人和男人的智慧是差不多的，工作的耐力及對公司的向心力也是差不多的，隻有對那種危險的事情，女人的體力差一點，持重的事情女人的精神負擔不了，但是並不能因為這樣就否定女人的工作能力。
用結過婚的還是用沒有結過婚的女人？有人說，我們最好用那個沒有結過婚的。這其實也是一個偏見，說結過婚的就會常常關注她的家庭，關注她的孩子，關注她的愛人，其實沒有結過婚的女孩子，搞不好更心猿意馬，因為還沒有出嫁，所以每天口袋裏都有四個名單——甲乙丙丁，也不知道嫁給誰好，沒事就在那裏排隊組合：
溝通的個人障礙(2)
甲乙丙丁
不
乙丁丙甲
不
乙甲丙丁
……
◇過去的經驗
做主管不要常常說這是我的經驗，你應該跟他這樣講，我過去遇到這種事情的時候，我有這種想法，現在說出來給你作個參考。因為經驗不見得是正確的，也有錯誤的經驗。
有句話叫做成功不可以COPY，如果打折就可以解決問題，百貨公司隻要打折就可以了，你看看各大城市的百貨公司，每年到了年底即快要過聖誕節的時候，哪一家不打折?如果打折真能解決問題，一些百貨公司還會倒閉嗎？其實那是一個過去的經驗。作為一名主管，千萬要記住，以前成功的方法不能再用，再用就不見得能成功了。
◇情緒的影響
情緒所涵蓋的不隻是精神層麵，其所影響的也不隻是個人感受的問題而已，還影響認知思考、行為表現。有人將情緒、行為、認知比作等邊三角形的三個角，三者必須配合而非抗衡，才能使個人身心狀態處於平衡狀態。
你與別人溝通的時候，最容易受到情緒上的幹擾，因為人都有脾氣，尤其是做到總經理時，壓力太大，心情常常不好，如此，就迫使穩定狀態的情緒等邊三角形變成了不等邊三角形。如下圖所示。
魏征每次講完話的時候，唐太宗都出去散步。為什麽？有人問他：“皇上，魏大臣為什麽每次講完話，你都出去散步？”唐太宗說得很簡單：“我怕我殺了他。”其實魏征是諫議大夫，你知道魏征以前是誰的人嗎？魏征是唐太宗李世民的哥哥的人。唐太宗把自己的哥哥殺死以後，能夠繼續用魏征，這一點就證明他很包容。但是魏征更了不起，他不因為他以前的主子——唐太宗李世民的哥哥，他就對李世民非常巴結，他照樣批評李世民，但是李世民知道他講的是對的，隻好出去散步，進行深呼吸。
古代先哲亞裏士多德曾說過：“問題不在情緒本身，而是情緒本身及其表現方法是否適當。”各式各樣的困擾之源並不在情緒，關鍵在於你能明白妥善處理情緒的重要性。李世民之所以成為大唐盛世的君主，就是因為他很少受情緒的影響。
作為領導者，明知自己脾氣不是很好時，可作一個這樣的簡單約束：下一個重要的決策，而且這個決策會讓人痛苦，盡量在桌子底下擺一個晚上，第二天再拿出來，隔一個晚上讓情緒沉澱沉澱，情況可能就完全不一樣了。
有一次，一位總經理要開除一個副廠長，那個家夥做了一件幾乎不能原諒的事情。報告寫好後，總經理知道自己的脾氣不好，於是將它塞到抽屜裏麵，第二天上班的時候，如果還是這樣的想法，隻要一交代人事部門，那個副廠長一個禮拜之內就要離開。第二天，總經理將昨天的報告拿出來再看，卻發現處罰得太嚴重了！於是悄悄地毀了這份報告。全公司沒有人知道這件事情。事情就這樣過去了。其實這個副廠長是個不錯的人，他的能力非常強，是公司裏少有的優秀幹部。
溝通的組織障礙(1)
自檢
組織機構臃腫，結構設置不合理，各部門之間職責不清，分工不明，就會給溝通雙方造成一定的心理壓力，引起傳遞信息的失真和歪曲，從而失去信息溝通的有效性。自檢一下你的組織是否發生了這樣的情況。
溝通的組織障礙，就是公司裏麵所發生的問題。組織的內部結構以及組織長期形成的傳統及氣氛，對內部的溝通效果會直接產生影響。公司之間的溝通又有哪些障礙呢？它們包括：
（1）信息泛濫。
（2）時間壓力。
（3）組織氛圍。
（4）信息過濾。
（5）信息反饋。
◇信息泛濫
1941年12月，日本偷襲了珍珠港，結果1942年，羅斯福總統在他的檔案裏麵突然間發現一件事情，說：“哎呀，中國在去年四月就通知我們，日本人可能偷襲珍珠港。”第一個知道日本可能偷襲珍珠港的是中國情報部，根據情報日本人可能要發動太平洋戰爭，偷襲珍珠港，沒有想到這麽重要的一條信息卻淹沒在了一大堆的檔案裏麵，等到羅斯福在第二年四月看到的時候，珍珠港已經偷襲完了五個月，這就叫做信息泛濫。
自從發明電腦和互聯網以後，公司內的信息泛濫成災，很多人上班的第一件事情就是打開電腦接收電子郵件，隻看和回就幾乎花掉兩個鍾頭，一天到晚搞這種事情，真是太浪費時間，也太浪費精力了。因此，上班打開電子郵件的時候，不要每個都看，每個都回，先看看客戶回的重要郵件即可，其他的中午再看，先把今天上班這件事做好才是最重要的。自從進入信息時代以來，每個人都在那裏搞信息，好像一個個都是黃金萬兩的信息，其實都是一些垃圾郵件，裏麵90％是沒有什麽意義的。這種垃圾郵件特別容易幹擾我們的工作，弄得大家每天淹沒在信息海洋中，最後被海水嗆死了都不知道。
送報告給領導看時，這個信息要整理。一般而言，如果普通員工所看的信息是30頁，給經理、副理看最好就是20頁，給總經理、副總經理看最好就是10頁，給董事長看最好就是5頁。這並不表示信息不願意完整地給董事長看，而是董事長沒有時間什麽都看。寶潔有這麽一句名言：“盡量用一張紙。”所以公司送董事長、總經理、廠長等等的文件上麵一定要有一個摘要，不管底下有多少頁，摘要一定要把重要的事情講完。
◇時間壓力
當年為了福克蘭島，英國與阿根廷鬧得很不愉快。為了這個小島，英國首相隻用了三天時間就作出了對阿根廷宣戰的決定。但是，英國議會在討論騎摩托車是否要戴安全帽的議案時，討論了三年卻還是沒有結果。
在時間的壓力下，很容易產生倉促的決定。管理學上有一個很有名的理論，叫做芝麻綠豆原理。所謂芝麻綠豆原理，就是對於重要的事情兩三天就下決定了，而對於芝麻綠豆的事情卻拖了兩個月都沒有下決定。重大決策有時太過於倉促就下決定了，而芝麻綠豆的事卻要搞半天，在溝通中，經常會發現如此有趣的事情。
◇組織氛圍
底下的人在提意見，上麵的人心情好不好，這其實是一種氛圍的問題。造成組織溝通障礙的氛圍有以下三種情況：
情況1：不同意見就是負麵的
對不同的意見，我們總是抱著負麵的看法，所以很多人對主管和上層不敢講負麵的意見，因為組織的氛圍不允許存在這種負麵的意見，認為負麵就是不好。在現實中，我們也常常看到，不管作什麽報告，一定會先講第一句話——取得了良好的成果。其他的嘛，再慢慢說！這從一個側麵證明了，我們最不喜歡聽的就是負麵的意見。
存在不同的意見在所難免，但是不同的意見常常可以改善決策。為什麽底下的人一提不同的意見，上麵的人臉色就那麽難看?這表示對不同意見都認定為負麵的心理，這也是從小養成的習慣。孩子對父親一提意見，父親馬上就說你是爸爸，還是我是爸爸，孩子轉過身去就開始寫這樣的作文——我希望早點當爸爸，因為當爸爸的權力很大！
情況2：衝突在所難免
人與人之間發生衝突在所難免，所以我們要盡量使用溝通技巧，解決這種人際關係。
我有個外甥生在美國，讀初中時，小姨子就把他接回來了，讓他在台灣繼續接受教育。有一次，我太太去他家做客，兩姐妹在廚房邊聊天，邊炒菜。
聊著聊著，外甥從書房出來，說道：“媽，炒菜不要講話。”說罷，又回去做他的功課去了。
我太太說：“不要講話，什麽意思？”炒菜為什麽不要講話？因為口水會掉在菜裏，我太太後來才知道是這個意思。我太太說道：“不要講話？哪個不是吃我們口水長大的？不要講話，你就別吃飯了。”
其實外甥沒有意思要冒犯他的母親。小姨子聽了兒子的話後，就不講話了。
西方國家認為，孩子有意見可以講，沒有什麽對與錯之分。在我們的生活中卻不一樣了，敢向家長提意見，還得了?所以從小我們的孩子被壓製著沒有意見，結果到了學校也沒有意見，到了公司也沒有意見。所以，作為一名管理者，應該注意這種組織氛圍，不但要鼓勵他們發生“衝突”，要容忍，而且還要承認這是一種人性。
溝通的組織障礙(2)
情況3：沒有意見的公司永遠不會有很好的點子
太安靜的公司生產不好，沒有意見的公司也永遠不會有很好的點子，所以我們要鼓勵“衝突”，鼓勵意見，做主管的人要常常站起來，說：“各位，太安靜了，讓我們衝一下，衝一下，衝一下！”所以，有效的溝通不像坐下來喝咖啡那麽簡單，那是達不到目的的。如果你想真正了解你的企業正在發生的問題，想製定正確的目標，就必須營造一種講話氛圍——講話的人可以大聲地爭論、激烈地討論，可以有“合理的衝撞”。隻有這樣，才能讓每個人都以積極的態度加入其中，最終得出正確的答案。
納科爾公司一度業績非常糟糕，它隻有一個部門在贏利，其他的部門都在花錢。在公司瀕臨破產的時候，其橫梁分公司的總經理肯·埃弗遜提拔上來組建了一支傑出的隊伍，其中包括“世界上最好的財務經理”山姆·希格和“運營天才”大衛·埃柯克。
埃弗遜必須了解納科爾的全部情況，以及員工們的真實想法，於是他召開了多次總經理會議。埃弗遜知道，他必須通過會議了解情況，也必須通過會議讓人們達成一致。顯然，“紳士的交流”並不能達到這一目的，他知道自己必須營造一種“有效”的對話氛圍。當時參加會議的經理們回憶道：“會場亂糟糟，我們一連數小時在那裏討論問題，直到事情有了眉目……”他們說，有時候，大家叫喊著，在桌子旁邊舞著手臂，臉漲得通紅，幾乎要大打出手。這樣的情形在納科爾公司持續了好幾年。同事們常常走進埃弗遜的辦公室，大叫大嚷，直到達成共識。就是通過這樣的一次次的爭吵和爭論，納科爾公司先是賣掉了原子能業務部，然後決定重點經營鋼筋橫梁，再後來，納科爾公司開始自己煉鋼，以後又投資了兩家礦井。30年後，納科爾公司成了世界四大鋼鐵廠之一。
◇信息過濾
有兩種信息過濾：一種是從上往下的過濾，一種是從下往上的過濾。結果發生了一個有趣的事情，董事長講一句話是一百，底下的員工聽到的卻隻有二十了，請問這是什麽原因？因為很多人把信息稱為權力。例如，有一天老夏從總經理的房間出來，旁邊有人問：“老夏，你跟總經理講什麽呢？”老夏說：“那當然有事情了。”這叫做權力。好像誰從總經理的房間出來就不得了一樣，很多人為了顯耀權力，就這樣故意將信息過濾掉了。
◇信息反饋
與客戶講完話就走了，領導講完話就走了，講完話底下的人沒有作完筆記就算完了，這一切都是沒有反饋的表現。缺乏反饋會產生以下兩種不同的後果：其一：他不知道你在講什麽；其二，他隻按照他的想法去做。
海軍訓練有一個動作叫做操炮，就是一個水兵把一個炮彈遞給另一個水兵，讓他裝進炮膛。海軍規定，將炮彈送過去的水兵要說“好”，接炮彈的水兵也要說“好”，這樣才可以把手鬆開。在海軍操炮的時候，如果沒有聽到“好”、“好”兩個字炮彈就上膛了，海軍的士官長就會走上去，“啪”的兩個耳光打過去。因為在操炮時，士兵若保持沉默，炮彈一不小心砸到甲板，就有可能發生彈藥爆炸的毀滅性危險。
海軍對操炮過程的要求，其實是最簡單的信息反饋。送炮彈的水兵說“好”，就是說我準備放手了，接炮彈的水兵說“好”，表示你可以放了。
障礙的克服(1)
克服障礙有三種方法：
（1）利用反饋。
（2）簡化語言。
（3）主動傾聽。
記住人家的名字，而且很輕易地叫出來，等於給別人一個巧妙而有效的讚美。
——［美］卡耐基
要想了解談話對象真正的情感，你應該仔細觀察他的臉部表情，因為，駕馭語言比控製麵部表情容易多了。
——［英］查斯特·菲爾德
◇利用反饋
如果要求別人做事情，那麽你必須要讓他養成一個習慣——“回報”。這個“回報”不是指報答，是回頭報告的意思。凡是你要求過的事情，不管是你的下屬，還是你的平行單位，把你今天要求的事情統統寫到一張紙上，然後擺到你的桌上。第二天早晨上班時，如果有人沒有回報的習慣，這時可將他們一一叫過來，威嚴地說：“以後凡事要養成好習慣。我要求的事情你不要忘記！”
如果是平行部門，也有策略——故意反問他：“老韓，昨天下午我拜托你的事情有結果了嗎？”“啊，對不起，我忘了。”“那老韓，今天中午以前能不能給我答案呢？”“應該可以吧。”十一點半的時候再問他一遍：“老韓，現在離十二點鍾還有三十分鍾，那個答案不知道出來沒有？”“啊，對不起！我十二點鍾前一定給你。”當大家都知道，你有緊盯到底的習慣時，他們就會按要求把事情做到最好，這就叫做讓他人養成一個回報的習慣。
利用反饋不單是指，我們交代人家要求他回報，同樣，人家交代我們也要問清楚。如果有人要求你去買一本筆記本，你應馬上詢問，筆記本是空白的還是有格子的，對方可能會說兩種筆記本都可以。
——那意思就是隨便選一種了？
——好。
——100頁的還是50頁的？
——我希望是100頁左右。
——皮是硬殼的還是帶皮麵的？
——還是普通的吧。
隻要把該問的話都問到了，買筆記本回來，對方肯定什麽話都沒有；否則，你會發現，空白的筆記本一買回去，對方卻希望是有格子的。你為自己抱怨叫屈，事先怎麽不講清楚呢？事實上，不是他不講，而是因為你沒有問。對方可能還會這樣說：“你是死人呢？連問都不問啊，你就出去了?”很多人做事都是這樣費力不討好。千萬不要怪對方講不清楚，應該說你沒有養成喜歡問的習慣。所以，事前問清楚，事後負責任，大家不要推、托、賴。這是有效溝通非常重要的基礎和應該養成的良好習慣。
◇簡化語言
一個人講話漫無邊際，可能是思路混亂的表現，也可能是委婉曲折地達到目的的手段。值得警惕的是，對大多數人來說，那隻不過是一種習慣。
1講話要有重點
簡化語言的重中之重就是講話要有重點。很多客戶講話的時候，將他的後背貼在椅背上，這表示他沒有興趣，從心理學上來看，這表示他的態度無所謂。但是一旦講到折扣，他會突然將身體從椅背上移開，移向你這個方向，這表示他在注意。但這種注意隻有十分鍾。這是很關鍵的十分鍾，如果你講得不好，他的後背又靠在椅背上了。這一次，可能就再也不起來了。
一個人的注意力隻有十分鍾，在這十分鍾裏如果沒有抓住客戶的注意力，客戶就會什麽都聽不下去了。所以，到對方那裏去溝通，向別人作簡報，或向別人介紹產品的時候，不要永遠都是那套資料，先準備一下：對方如果給你兩個鍾頭，你報告什麽；對方如果給你一個鍾頭，你報告什麽；對方如果給你三十分鍾，你報告什麽；對方如果隻給你十分鍾，隻給你三分鍾，隻給你一句話，你想要講什麽。
如果有人問你賣的是什麽車子，你說勞斯萊斯，他說隻準講一句話，“每一個零件都是手工打造”無疑是重點的一句，因為世界上所有的汽車隻有勞斯萊斯的每個零件都是手工打造的。
什麽東西都有其重點，做任何報告的時候都要把自己的資料做成各種形式。很多人有一個毛病，一個鍾頭的資料給他半個鍾頭，他就切一半，這樣做是不對的。是兩個鍾頭的話濃縮成一個鍾頭，一個鍾頭的話濃縮成三十分鍾，三十分鍾的話濃縮成十分鍾，公司給我們的資料都是一大堆，一個負責任的業務員會自己將它不斷地濃縮，你給我多長時間我就講多少？我講的永遠是重點。
2善用比喻
即使很複雜的問題，也可以用簡單的比喻講出來。在這方麵，我國古代先賢之一孟子是典範，他講話就很喜歡用譬喻的方法。所謂善用比喻，就是舉例子給人家聽，例子因為生動，真實可信，非常容易讓人家觸動，使聽眾一聽就明白了。
愛因斯坦有一次參加一個晚會，有一位老太太跟他說：“愛因斯坦先生，你真是不得了啊，得諾貝爾獎了。”愛因斯坦說：“哪裏，哪裏。”“愛因斯坦先生，我聽說你得諾貝爾獎的那個論文叫做什麽相對論，相對論是什麽東西啊？”什麽叫做相對論呢？問他這個話的是一個70多歲的老太太，愛因斯坦要怎麽回答呢？能量等於質量乘以光速的平方，這種相對論的公式，你跟她講她能聽懂嗎？愛因斯坦馬上就用比喻的方法告訴她了：
“親愛的太太，當晚上十二點鍾，你的女兒還沒有回家，你在家裏麵等她，十分鍾久不久？”
障礙的克服(2)
“真是太久了。”
“那麽親愛的太太，如果你在紐約大都會歌劇院聽歌劇卡門，十分鍾快不快？
“真是太快了。”
“所以太太，你看兩個都是十分鍾，相對不同，這就叫做相對論。”
“哦。我明白了。”
有一次，我和一個朋友到上海電影院去看電影，電影海報上寫了個杜比音響。朋友見了，就在旁邊自言自語：“怎麽每個電影院都說杜比音響，什麽叫杜比音響？”我說：“杜比音響就是聲音的洗衣機。音帶錄出來的時候上麵有很多雜質，如果你不用一個係統操作將雜質洗掉，在放大的時候噪聲會很大；但是沒有雜質的原音在放大的時候隻有震撼效果，不會顯得嘈雜，這種係統就叫做杜比音響。所以簡單地講，杜比音響就是聲音的洗衣機。”
“哦，我明白了。”
一個“杜比音響”，朋友看了十幾年都沒有想明白到底是什麽，最後一個用簡單的比喻“聲音的洗衣機”告訴他，他一下子豁然開朗了。所以與人家講話不但要注意重點，還要善用比喻，用很簡單的方法說出來，讓人家一聽就明白，就知道。
◇主動傾聽
上帝給我們兩隻耳朵，一張嘴，就是希望我們多聽別人講話。中國人自我表現的欲望比較強烈，一人講話，另一個人馬上就說：“不是，不是，不是。”喜歡與人家強辯，到最後得罪了對方。與客戶在談判和講話的時候，應當注意沉默在前，發表言論在後。我們常說言多必失，話講多了就有漏洞。找準客戶“軟脅”最簡單的方法就是先聽他講，然後抓住他的漏洞，如此，等我們反問他的時候，他就詞窮了，這時無論說什麽，他都會聽得下去。
我在讀初二的時候想做一件工藝品——一個大樓的模型，但是家裏沒有線鋸。我知道徐伯伯家有這樣的鋸子，於是找他幫忙。徐伯伯原先是我爸爸的一名部下，退役以後做了一名木工。他幫我鋸模型材料時，在那裏一麵拉鋸，一麵發牢騷，說他老婆如何被留在大陸，沒有帶到台灣，他如何鰥寡孤獨一個人，他死了不知道誰送葬，等等。這樣的一大堆話，我這個初二的學生怎麽可能聽得懂，我一聲不吭地站在那裏聽他講，後來他拉完了，把那個模型給我的時候，我就問他：“多少錢?”他說：“不要錢。”我一聽他不要錢就很高興，但是我沒有笑出來。他講道：“孩子啊，你將來長大以後，如果想有什麽成就，一定要注意聽人家講話，這是很重要的習慣。”
其實，一個初二學生哪裏聽得懂這麽有學問的話？我隻是希望趕快離開，免得他後悔。後來我到台北念大學的時候，我爸爸寫信告訴我說徐伯伯去世了。我長大以後進入社會，常常回味他這句話。一個人做事情要想成功，注意聽別人講話，的確是非常重要的習慣。
一個人要善於傾聽，在聽人家講話的時候準備答案，然後思考他的話，從他的話裏麵找出漏洞，然後再跟他去辯解，而不是一開始就打斷人家講話，那樣弄不好生意會沒得做。
我們來看一個圖片。這個圖片可以對上述論段作一個總結：
我們聽人家講話，然後再擺出自己的觀點，期間是一個循環的問題。
一個不會聽話的人通常就不會講話。隻會講話不會聽話叫做強辯，會聽話才會講話叫做善於思考。為什麽在上麵的圖中，傾聽在上麵，觀點在下麵呢?就是一個人要先學會聽別人講話，然後再提出自己的觀點，即先聽後答辯。
與對方溝通的時候，要不斷地提出問題去澄清你的想法。記住，大部分的問題都是“紙老虎”，越問越狹窄，越問越無處藏身，問題的答案就自然而然浮現出來了。很多人都不喜歡問問題，喜歡坐在那裏悶不吭聲，這是不對的。所以一個人在聽話和問話的時候，很快就會找到問題的答案。人家說談判很困難，其實不難，是該聽的時候沒聽，該問的時候沒問。
現在來看看聽話這件事情，我們要注意哪些問題。所謂聽人家講話，不是說就像傻瓜一樣張著嘴巴一直聽，這裏還有幾個建議：
建議1：提問題
根據研究，別人在講話的時候，如果你常常提問題，會讓他認為你在注意聽他講話，覺得話題非常有興趣。人講話時最害怕的是對方一點聲音都沒有，弄得自己都不知道別人對這個話題有沒有興趣。所以與人溝通時，不要隻會聽，不時地提問一兩句，這樣他會非常願意一直往下講，而且會講出你想知道的內容。
建議2：有話也要少講
這個建議有什麽好處？其一，顯示出你對對方的尊重；其二，留下空間自己去思考。
建議3：不要批評
批評有兩個缺點：其一，沒有把話全部聽完就批評；其二，看不起對方，認為對方不懂。主管在批評別人的時候，從不給人家麵子。你以為這樣很厲害，其實人家早已把話咽下去了，你什麽也聽不到。嚴重的是，這還會造成連鎖反應，被你批評的人會馬上與其他人講：“你們以後最好也不要講話了，我才講了兩句他就把我罵了一頓，我後麵還有十八句沒講呢！”
建議4：不要打斷
不要打斷與停止說話不太一樣。停止說話是你不要發表意見讓他發表，不要打斷是不要在別人的話中間插話。這是一個禮貌問題。
障礙的克服(3)
有一次，我跟太太在講話，我的老大那時侯還很小。他衝過來說：“爸。”我說：“阿乖，我在與你媽媽講話，你不要打斷。這是一個很不禮貌的行為，以後看到爸爸媽媽在講話，你有事情就站在旁邊，我會問你。好吧?”後來老大就學會了，我與他媽媽講話的時候，他一過來就站到旁邊，我就說：“有事嗎？”
“爸，我可以跟你講話嗎？”
“說吧，什麽事情？”
我老大養成了這個習慣，以後到法國、英國讀書和求學，人家都說他很懂事，其實他原來也不懂事，那個好習慣是後來養成的。
與別人講話的時候，不要打斷對方；別人在認真講話時，旁邊過來的人也不要打斷。所以，下次你看到別人在溝通，你走過去的時候，最好就站在旁邊，而不要說：“哎。”
建議5：集中精神
與下屬溝通時集中精神，下屬一定認為你是一位很好的主管。所以，人與人溝通要集中精神。下屬在與你講話的時候，盡量不要一邊看公文，一邊回應他，也不要在下屬的麵前打手機。這都是精神不集中的表現。
在客戶麵前，更要養成把手機關起來的好習慣。有一個業務員要把潤滑油賣給某公司，可那天那個家夥在總經理麵前打了四次手機。打第四次的時候總經理就跟他說：“你好像很忙啊?”他說：“哎。”總經理說：“你出去把手機打完了，再進來跟我講話，我希望你再跟我講話的時候，不要開手機。”他說：“對不起，對不起！”最後，總經理語重心長地說：“年輕人，你要把這個壞習慣改過來。年輕人，我給你個忠告，你這輩子要想讓客戶喜歡你，最好在客戶麵前，你的手機永遠不要響起。”
建議6：站在對方立場
我們常常以為站在了對方立場，而事實證明很多時候我們並不是站在了對方立場。例如，有人要自殺，打電話來求助，你說：“你不要自殺，這個世界不是很好嗎？人活得應該很愉快。”這句話看似站在對方的立場，其實不然。想一想，一個要自殺的人怎麽可能體會到這個世界的美好呢？如果體會得到，他就不會產生自殺念頭了。可見上一句中“這個世界很好”隻是我們自己的立場而已。
有一位農夫使盡力氣想把小牛趕進牛欄裏，可是小牛的腳就好像是被釘牢在地上一樣，絲毫不為所動。農夫的太太正好出來，她不慌不忙地把自己的食指放入小牛嘴裏讓它吮吸，很快就把小牛牽進欄裏了。農夫的太太就是站在小牛的立場替它考慮的，她知道小牛現在需要什麽。用這樣的方法就是大象我們也可以使它移動。
站在對方立場就要替他去解決他的問題，從他的角度去思考。比如你的職員要下崗了，你不要對他說：“下崗的又不隻你一個，不要難過。”而應該耐心地跟他說：“下崗這件事情在公司是一個政策。不過，我們可以坐下來一起研究研究，你看我能幫什麽忙?”至少你是他的經理，更舒服更實際一點的，你可以跟他說：“我先把我這個月的薪水撥四分之一給你。”他會抱著你哭。所以，安慰人的時候不要講風涼話，要講切乎實際的話，多站在對方的立場上來思考。
有一學者說：“為了讓自己成為受人歡迎的人，我們必須培養一種‘設身處地’的能力，也就是拋開自己的立場置身於對方立場的能力。”
汽車大王亨利·福特說：“如果有所謂成功的秘訣，那必定就是指要能了解別人的立場。我們除了站在自己的立場上考慮之外，也必須要有站在別人的立場上考慮問題的處事能力。”
建議7：讓對方輕鬆
坐在自己的位子上與別人講話，這叫做有壓力。心理醫生與患者講話的時候，從來都不是麵對麵，他們的做法是兩人一起躺下，眼睛一起看天花板。根據精神學的研究，精神病患者和有躁鬱症的患者，他的眼睛如果看到的不是人，而是天花板，他就會“吧啦，吧啦，吧啦”一直講下去。心理學早就將這件事情告訴了我們，所以盡量不要坐在你的位置上麵與部下講話。
自檢
1有人來與你說話，你是坐在大椅子上麵跟他們講話，還是與他們一起坐到小沙發上講話?
2你認為開會就必定在會議室嗎?
很多人開會都喜歡在會議室。根據人的反應和精神，在同一個地方以同一種模式和同一群人開會通常會沒有創意，所以公司一開會，就進會議室，會開久了一點創意都沒有。開會不必非要在會議室，還可以在公司的大廳開會，也可以站在門口的玄關開會，甚至可以站在樓下馬路旁邊的慢車道上開會。
有公司曾經做過一個很有趣的實驗，有一次總經理把手下帶到海邊去開會，而且規定全部都穿泳裝。他們租了一個大桌子，在浪潮澎湃的海邊，大家把手按在桌子上在那裏開會。結果開完會回去後，員工們都跟總經理說：“下次還要不要再來?”總經理第一次發現他們對開會那麽有興趣。為什麽？其實是那個景觀讓員工放鬆。那一天會上所談論的事情其實非常枯燥，而且是有壓力的事情。這個實驗證明，講話與談判的時候，隻要對方一放鬆事情很容易溝通，對方一緊張事情就不好溝通了。
建議8：控製情緒
所謂控製情緒，就是不要用情緒化的字眼，不要拉高你的聲調，不要放大你的分貝，會講話的人是不怒而威。做主管是要威，而不是怒。怒會讓人害怕，威會讓人折服。所以我們要不怒而威，話要威嚴有分量，不是大聲嚷嚷，大聲嚷嚷咆哮隻能說明你這個人情緒不好。一天到晚嚷嚷，這個樣子就不像個總經理，坐到總經理的位置上，怎麽可能用這種方法去表達呢？聰明的管理者會非常注意控製自己的情緒，再火也不會發怒。
障礙的克服(4)
建議9：注意小動作
所謂小動作，就是這個動作不雅，而且會產生一些聯想。作為領導者，平時要養成好習慣，在聽人家講話或與人家溝通的時候，不要總是給人家感覺你有親密關係，一講話就低聲就關門，一動就到牆角就到樹底下，等等，這都是傾聽和溝通當中很大的忌諱。這些小動作平常都要避免的。
第一，講話不要在角落。
那會給人家感覺到你有秘密。有一次，一個總經理到他們的家具部去。那個店長跟他說，能不能借一步說話？好文雅，借一步說話就是到角落裏去講，到外麵樹底下去講，到那個牆角去講。總經理馬上就暗示他說：“邱店長，我們都是主管，到角落講話，到樹底下講話，人家就會認為我們在談秘密。”
總經理還說：“邱店長，你也是管這個門店的，我希望你注意一件事情，講話就要光光正正、大大方方地講，不要到角落去講，不要在洗手間講，不要在牆角旁邊講，不要在樹底下講，真的不能夠給別人聽到，晚上到我家去，或者是下班的時候我請你去喝咖啡，我們到那裏去講。”
第二，不要關門。
一關門又犯了一個毛病，在談秘密。總經理講話盡量不要關門。很多公司設計辦公室，隔間那個不透明的部分大概隻有桌子那麽高，上麵的部分全部是透明的，這樣做的意思不是說防止他睡覺，是大家不要有隔閡，後來有人說這樣有壓力，所以又改了另外一種方法，就是腰部以下是不透明的，然後頸部以上也是不透明的，中間有一條是亮的，總之就是不要做成封閉的。
但是很多總經理講話的時候，不但喜歡關門，關下門時還要做一個動作——像小偷一樣伸出頭去看一看，這個動作非常不好，所以做主管不要有這種小動作，不要一動就跑到角落去講，一動就把門關起來講。
第三，不要壓低聲音。
同樣的道理，一壓低聲音人家就感覺到有秘密。有人講話講到重點的時候，突然聲音會很小，有的還故意用手遮一下，這都是暗示別人，我們正在談秘密，我們中間是有關係的，我們有派係。何必要在公司弄成這樣呢？
第四，不要狼顧。
狼顧是麵相學的一個專用名詞。狼在跑的時候會回頭，因為狼是個天生非常狐疑的動物，對其他的動物有防備。所以狼有個習慣，在跑的時候經常回頭，這個動作在麵相學上稱為狼顧。很多人在講話的時候，也有這種小動作，這是一個壞習慣。
最後一點，不要感覺到你們很親密。
作為一個領導者，絕對不能夠說他跟誰比較好。無論總經理、副總經理，還是部門經理，要把自己擺在圓心的位置，讓其他的人統統在圓周上麵，維持等距離。
一個主管既不要常常固定請誰吃飯，也不要常常跟一些固定的人出去喝咖啡看電影和應酬，否則會讓人覺得你們之間很親密。主管講話不要摟肩勾背，不要拽人家的手，因為這些動作給人家一種感覺，你們兩個是一夥的。這種親密關係有個很大的後遺症，就是以後要提拔誰起來的時候，人家會說：“我說嘛，一定是他升起來，早就看出來了，他們兩個講話走路的時候都勾在一起。”這不是很難聽嗎？
小結
溝通存在十種障礙，人與人之間存在的障礙叫做個人障礙；公司之間存在的障礙叫做組織障礙。
克服障礙有三種方法：利用反饋，簡化語言，主動傾聽。
無論總經理、副總經理，還是部門經理，要把自己擺在圓心的位置，讓其他的人統統在圓周上麵，維持等距離。
心得或感悟