2 完美的服務策略——奔馳公司成功經驗

1918年底，第一次世界大戰的陰影還沒有完全散去，又出現了世界性經濟危機。通貨膨脹導致汽車市場疲軟，當時德國兩家最大的汽車製造廠本茨和戴姆勒因相互爭奪疲軟之中的汽車市場，兩敗俱傷。而這時采用流水線生產的價廉物美的美國福特T型車大量開進德國，本茨和戴姆勒兩家公司均處於危機之中。為挽救危機中的德國汽車製造業本茨和戴姆勒屏棄前嫌，決定合作成立了奔馳公司。

當時汽車市場大部分已操控在福特的手中，奔馳的發展顯得異常艱難，但他們很快重拾旗鼓，利用本茨的經營創新才華，與戴姆勒對技術質量精益求精的執著精神，為公司奠定了很好的生產基礎、技術基礎與人才基礎。關靠這些想打敗福特顯然是不夠的，經過仔細研究他們發現福特汽車有其獨特的優點，他們就算達到了那個水平，要想超越是很難的，所以奔馳必須在別的方麵吸引顧客，很快他們製訂出了當時絕無僅有的“三服務”經營戰略。

首先是保你滿意的產前服務，在短短的幾年時間內，奔馳車就連續推出了140多個品種，3700多種型號，有的雖然差別很小，他這樣做就是要顧客任何不同的需要都能得以滿足。他們在質量方麵也努力作到最好，很多車在顧客購買前就向他們保證：如果有人發現奔馳車發生故障、中途拋錨，將被贈送你l萬美金。總之在各方麵都給予顧客最大的保障。

其次是無處不在的售後服務，奔馳公司的一條經營原則就是：售前的承諾和奉承不如售後無微不至、無處不在的完善服務。在德國本土上，奔馳公司設有1700多個維修站，雇有5．6萬人做保養和修理工作，在公路上平均不到25公裏就可找到一家奔馳車維修站。國外的維修站點也很多：全歐洲有2700多個，全世界有5000多個；國內外搞服務工作的人數與生產車間的職工人數大體相等。服務項目從急送零件到以電子計算機開展的谘詢服務等，甚為廣泛。奔馳車一般每行駛7500公裏需要換機油一次；行駛1．5萬公裏需檢修一次……這些服務項目都在當天完成。如果車輛在途中發生意外故障，開車的人隻要就近向維修站打個電話，維修站立刻就會派人來修理或把車輛拉到附近不遠處的維修站去修理。即便沒有維修站也不要緊，一次，一個法國農場主駕駛著一輛奔馳貨車從農場出發到原民主德國去，可當他開到法國一個荒村的時候，發動機突然出現了故障，他又氣又惱。當時他所處的位置前不著村後不著店，抱著試試看的心情，他用車裏的小型發報機聯係上了遠在原聯邦德國的奔馳汽車總部。令他吃驚的是幾個小時過後，奔馳汽車修理廠的檢修工人就在工程師的帶領下坐飛機趕來了。他們下了飛機，第一件事就是道歉，而後以最快的速度修好了車，而且這些全都是免費的，後來奔馳公司還為這個法國農場主免費換了一輛嶄新的貨車。經過了這個過程你說那個農場主還會抱怨嗎？因此奔馳車的顧客們似乎都有一個共同的感受——駕駛奔馳車毫無後顧之憂。

最後是領導潮流的創新服務。這樣說吧在奔馳公司隻要你想的到，他們就會幫你作到。一次一個年輕人來到奔馳公司買小轎車，銷售員帶領他參觀了陳列廳裏的100多種型號的小轎車，都沒有得到他的滿意。銷售員不得不失望地告訴他，現在沒有這種車。如果這是在別的公司可能事情就結束了，但兩天後，奔馳公司找到了他，問了他所希望的車型及式樣，三天後他看到了自己想象中的車，而後他又嚐試性的提出了一些自己的要求，都得到了奔馳公司的滿足，最終他買到了自己想要的車——一輛奔馳公司專門為他所做的車。這就是奔馳汽車公司重視銷售服務、重視顧客需要的一個典型表現。另外奔馳公司還建立了訂購製度，來滿足千差萬別的顧客提出的各種特殊要求，如：汽車的色彩、規格、座椅式樣、空調設備、音響設備乃至保險式車門的鑰匙款式等等。在生產車間內，未成型的汽車都掛有一塊牌子，上麵寫著顧客的姓名、車輛的型號、式樣、色彩、規格及特殊要求等。在生產過程中，這些要求由電子計算機向流水線發出指令，以生產出合乎要求的汽車，令顧客滿意地駕車離去。

半個世紀過去了，奔馳公司就是靠這“三服務”過來的。把讚美的詞句都送給奔馳公司，許多人是沒有意見的。正是他們對顧客需要的認真追求才成就了企業的卓越。從1920年起，奔馳公司就成了德國最大的汽車製造公司。1999年，在美國《財富》雜誌全球500家最大企業排行榜中，奔馳公司名列第二，年營業收入1546．15億美元，利潤56．56億美元，資產額1597．38億美元。

沿著奔馳清晰的轍印，可以清楚地看到，每一輛奔馳都見證著奔馳永葆青春的法寶，那就是服務。