5開辦學校 傳承文化

紐約的哈得遜河穀可能很少有人聽說過，CE把管理學院就設在這裏的克羅頓維爾，CE人喜歡管它叫“克羅頓村”。這個“村”占地達52英畝。克羅頓維爾學院雖然在紐約州的地圖標示得並不起眼，然而它裏麵有開闊的場所，設計也非常獨特，如大型演講廳的結構是凹陷型的，聽眾的座位是高高在上，而演講人必須抬頭麵對聽眾講話，這種賓主顛倒的安排，目的是為了鼓勵學員大膽地提出自己的看法。雷吉·瓊斯這個GE董事長就是這裏開班上課的首屆學員。從此，這裏就成了CE高層管理人員激發靈感的場所，也是基層經理培訓發展的教育中心。《財富》雜誌把克羅頓維爾譽為“美國企業界的哈佛”。在這個地方，公司管理人員在一起進行研討、辯論、交流、演講，數以十萬的人員得到了各種培訓，從而創造出GE舉世矚目的管理理念和風格。

1981年，傑克·韋爾奇成為CE的首要人物後，他十分重視管理學院的作用，他經常來這裏與員工一起交流，探討心得，給公司的員工講授知識。韋爾奇十分熱愛克羅頓維爾學院，他每月至少一次去那裏發表演說並回答提出的問題。他喜歡那裏的一切——開闊的場所，充滿著**的辯論，不拘一格地麵對麵交流，更為重要的是，他在那裏可側麵了解到公司的真實現狀。在克羅頓維爾學院，韋爾奇常常是以韋爾奇教授、韋爾奇博士的身份出現在講台上，而不是韋爾奇董事長。雖然每個人都清楚他是他們的老板、首席執行官和確確實實的董事長，但他也真正做到以教授的身份與員工們融為一體。一次他來上課，穿著比較正式，來到後他立即向旁邊的人解釋：“我剛出席了幾個會議，不得不穿得太正式。”他覺得應該穿得隨便一點，這樣大家才感到輕鬆，他為自己的“嚴肅”感到抱歉，他態度友好而又熱誠，和周圍人作了簡短的寒喧後，輕輕地步人講演廳。但人們還是非常緊張，畢竟大家是直接麵對了公司的最高領導——公司的董事長兼首席執行官，每個人都在焦慮地揣測著他們的領袖會以怎樣的麵目出現在麵前。傑克·韋爾奇走上講台，脫下了他的外衣並笑著說：“我非常想認識在座的每一位，好讓大家快—點熟識起來。以後我們再見麵，大家不知道我是誰，這太可怕了!”大家立即就輕鬆了。然後，他才與大家交談起來，他親切地詢問了每人的名字、所在的部門以及所從事的工作。一位來自亞洲的女職員在作了自我介紹後，韋爾奇的眼光突然閃爍了一下，他問：“我不久將去那裏訪問，到時你們公司的主管會以什麽方式來接待我呢?”大家笑得更開心了。韋爾奇很好地利用了講課的開場白。在與每個人的對話中，他不僅顯示了他廣博的業務知識和實在的經營理念，更重要的是他從中了解了公司的內部實情與動向。他努力地爭取與每一位學員交談。他鼓勵大家講實情、說真話，這時，他像一位普通的大學教授一樣，既不高高在上，也不輕視他人，相互之間坦誠以待，並對每人的說話都表示了極大的耐心。很快他就創造了一種不拘禮儀，使人能暢所欲言的氛圍，當他聽到反麵意見與壞消息時，不怒不躁，顯現了深切地關注。等他結束講座的時候，他宣布：“作為教授的我在此結束了，但作為董事長，我樂意與大家共進晚餐，好繼續與大家交談。”

韋爾奇讓克羅頓維爾學院發揮了更大的作用，為了保證員工們能暢所欲言、直言不諱，韋爾奇嚴禁任何記者、作家、分析師及顧問們接觸克羅頓維爾這一秘密場所，以確保談及的各種事情不會走漏風聲。他希望GE的員工能在克羅頓維爾學院感到自在、擁有自信，不受任何拘束與幹擾。這裏實際上應該是GE培養幹部的搖籃，每年有6萬名經理人到這裏學習，可以說相當於GE的“中央黨校”。僅就這70個人的班來說，這些管理者將從他們的重要崗位上離開將近一個月——韋爾奇認為這非常值得。

這種做法影響了後代的很多人，德國的西門子教育學院、海爾企業大學、聯想管理學院等都與克羅頓維爾學院一起實施一種旨在大力提高員工創新能力的“能本管理”。而在中國的台灣省，王永慶的台塑企業早在1963年就投資新台幣1．5億元創辦私立工業專科學校，大學、聯想他的目的也都隻有一個：為企業持續發展輸送自己培養的人才。

7能夠“守業”的人——記西武集團的成功

日本有一個西武集團，這個集團從20世紀70年代在第二代掌門人堤義明的領導下，實現飛躍，與新日本鋼鐵公司等並列為日本最大的企業集團。它總共擁有170多家大規模企業，員工逾10萬人，經營的業務涉及鐵路、運輸、百貨公司、地產、飲食、高爾夫球、遊樂職業棒球隊、學校、研究所等100多個類別。在世界著名財經雜誌《福布斯》公布的全球最為富有的企業家排名中，堤義明在1987、1988年連續兩年雄居第一位，在世界上刮起了“堤義明旋風”。

堤義明的成功與其父有莫大的關係，1934年堤義明出生，因其母是侍妾，他又不是長子，因此在家中他的地位也十分低下，但堤義明很早就顯示了不凡的天分，他富有主見，精力充沛，雄心勃勃。入大學後他和幾位好友一起創辦了日大學觀光學會，發動學生到西武企業去服務打工，表現出了很強的企劃能力和實踐能力，被同學們推舉為自己的領袖。

堤義明的父親堤康次郎非常欣賞他，常常與堤義明到離家不遠的公園去散步，灌輸給兒子待人處世和經營企業的道理。後來他還力排眾議，內定了這個在家族裏地位不高的兒子為西武企業王國的繼承人。有一天，堤康次郎把堤義明叫到自己的房間，神情極其莊重地說：“千萬記住，在我死後的10年裏，一定要照我的辦法做，隻有忍才能守住我留下的產業。你即使有一千個絕對有把握的大計，也得死忍，一個都不要做。守10年堅持10年的忍受，過後你想怎麽做就隨你的想法去做。”兒子遵守了父親的訓誡。1964年到1974年，堤義明10年守業忍讓，守住陣腳不亂，靜觀事變，眼看著那些急於求成的企業在這段時間裏紛紛落馬。在他接管家業的第二年日本在進人工業旺盛時代，而且在1964年東京奧運會過後，工商企業蓬勃發展，幾乎人人都肯定，土地投資絕對是一本萬利的生意。堤義明卻做出一項驚人的決定：“西武集團，退出地產界。

此話一出，震驚了全日本的企業家。20世紀60年代中期，在日本連傻子都相信，炒地皮就等於自己印鈔票。有人開始懷疑堤義明的能力是否可以應付一個大企業的經營要求；有人開始中傷堤義明，說他是沒有半點頭腦的草包。他手下的八大要員，大部分都主張繼續在土地方麵投資，以便謀求最大利益，但沒想到堤義明完全否定土地投資的建議。堤義明的決定才是最後的決定，

事後證明堤義明的看法果然沒錯，在過後很長時間裏，土地投資者在炒賣的旋渦裏受盡折磨，很多地產投機者都陷入困境。 實際上堤義明外表沉靜，內心卻活躍得很。事前他已經很小心地搜集到了足夠的情報，他預計土地的問題是供過於求，土地的生意眼前的好景也就夠維持幾年的，隻有及時收手，才不至於在大災難到來的時候燒得遍體傷痕。

但光守業靠忍讓，是不能刮起“堤義明旋風”的。10年甘於寂寞，到了 1975年，堤義明在多種事業中全麵出擊，酒店業、娛樂場、棒球隊等等上的投資，捷報頻傳。我們可以發現這裏的“忍”，不是無為，而是靜觀；這裏的“忍”，是在沉寂的表象下麵，積聚爆發與突破的力量。

企業經營不能跟風，20世紀的最後幾年，有多少企業被網絡經濟的浪潮卷了進去，結果發現被攪動的泡沫遠比浪潮多，結果被泡沫嗆得喘不過氣來。企業家應該是站在最熱鬧的岸上而不濕鞋的那一種。