3 麵對困難，不要輕易改革。
是不是所有的變革都是好的呢？對企業來說如果企業遇到了困難需要變革，那當然是必要的，但如果盲目的話就可能會出現尷尬的結果。世界第一飲料——可口可樂就曾經遭遇了這樣的問題。
20世紀80年代，百事可樂發展迅速，直接威脅了可口可樂的地位。1983年，可口可樂的市場占有率為22．5％，百事可樂為16％；1984年可口可樂為21．8％，百事可樂上升為17％。兩家公司你追我趕，對於可口可樂來說，事態尤顯嚴峻，畢竟他們是在走下坡路。可口可樂開始行動了，在美國和加拿大，可口可樂對20萬名13--59歲的消費者進行調查，一項結果表明，55％的被調查者認為可口可樂不夠甜。看到了這個結果，公司領導立即著手處理，決定中止使用了99年曆史的老配方，代之的是采用了更科學、更合理的新的可口可樂。為了“新的可口可樂”，公司在紐約市林肯紀念中心舉行了一次記者招待會，約有200家報紙、雜誌和電視台的記者應邀到場。24小時之內，81％的美國人就知道了可口可樂的這次變化。但公司所期望的可口可樂熱銷的局麵卻沒有出現，反之成千上萬的人開始投訴，對可口可樂公司的新產品提出抗議。舊金山還有人成立了一個“全國老可口可樂飲戶協會”，並舉行了抗議新可口可樂的遊行示威活動。一些美國人甚至威脅說要改喝茶水。還有人竟然開始儲存老可口可樂了，也有人倒賣老可口可樂來獲利。
事實證明這一舉措大大地傷害了許多消費者對老牌可口可樂的忠誠，也傷害了他們對老可口可樂的感情。好在可口可樂公司立即意識到了問題，於1985年7月11日，果敢地宣布：恢複可口可樂的本來麵目，更名為“古典可口可樂”，並在商標上特別注明“原配方”。消息傳開，可口可樂公司的股票一下子飆升，可口可樂公司有驚無險。
1986年5月8日，可口可樂公司迎來了它的100周年紀念日。在亞特蘭大舉行了最盛大、最壯觀的慶祝活動。14000名工作人員從辦理可口可樂業務的155個國家和地區飛往亞特蘭大；全國各地30輛以可口可樂為主題的彩車和30個行進樂隊迂回取道開進亞特蘭大市；公司免費的可口可樂招待著30多萬當地和遠道而來看熱鬧的群眾。幾乎整個亞特蘭大的居民和官員都參與到了慶典當中。由於可口可樂公司的卓越經營成就，使其成為亞特蘭大市和佐治亞州經濟的主要支柱。
可口可樂也會犯錯誤。美國學者羅伯特·F·哈特利在他的《管理得與失》中對此做了最好的評述：一、計劃和調查並不能保證做出最好的決策。環境在不斷的變化，競爭對手的行為並非總能預測到，消費者的行為也具有不確定性以及非邏輯性，他們的偏好與傳統觀念的聯係在媒體的煽動下，往往不能控製。二、口味並不是一個可靠的偏好因素。僅僅依靠口味測試進行調查與決策是很容易犯錯誤的。三、警惕篡改傳統形象。並非許多公司都有100年的傳統，有的連10年都不到。傳統也是一種力量。 四、對仍有很大需求的主要產品進行變革會有危險。五、在進行重大變革時，最好不要立即拋棄現有的。六、在決策中還要考慮媒體的力量，才可能引起公眾廣泛的興趣。報刊和廣播媒體對公眾的觀念有重要的影響力。對於可口可樂，媒介通過宣傳一種反對情緒，無疑加劇了群體直覺，並將之推波助瀾到極點。
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可口可樂公司以其獨特的口味雄居於世界飲料老大的位置長達一百多年，期間有很多公司試圖與它一比高下，最後都以失敗而告終，直到百事可樂的出現，百事可樂出現於六十年代，到九十年代時它即占去了可口可樂幾乎一半的市場分額，可以說做到了可口可樂公司平分天下。
它的成功是一個“後來者居上”的成功典範，也成就了一個著名的企業家——阿爾弗雷德·斯蒂爾。
阿爾弗雷德·斯蒂爾出生於美國西北部華盛頓州的一個農民家庭，早年的鍛煉讓他養成了不服輸，愛挑戰的個性，他很好地把握了人生的方向盤，利用其卓越的經營才華，從駕駛員的位置走到了百事可樂公司總裁的寶座。當時百事正處於初級發展階段，於可口可樂相距甚遠，但斯蒂爾沒有害怕，他確立了“市場導向型”經營戰略，率領10多萬“百事”大軍向可口可樂霸主地位發起進攻。第二次世界大戰後，美國經濟迅速發展，消費水平普遍提高，阿爾弗雷德·斯蒂爾敏銳地撲捉到了這個機遇。他首先根據市場導向，以新的飲料配方代替原配方，生產出甜度低、味道也比原先好的新飲料投放市場，並在廣告創意上以高雅的場所為背景，由身著華麗服裝的窈窕美女和神采飛揚的男士作模特兒，藉以消除“窮人可樂”的形象。斯蒂爾告訴百事可樂人，同時也是向可口可樂發出挑戰的信號：百事可樂將全力以赴改變“窮人可樂”的形象。
到60年代中期，第二次世界大戰後的新一代已紛紛走上工作崗位，成為社會消費的主要對象。市場態勢表明，誰贏得青年一代，誰就會取得成功。斯蒂爾針沒有放過這一機會，針對市場這一變化，他把百事可樂廣告口號改為： “百事可樂——新一代的選擇!”拉開了重點進占年輕人市場的序幕。並為此開展了一場規模浩大的廣告宣傳攻勢，把百事可樂作為時代潮流和青春活力的象征，而將可口可樂映襯為陳舊、落伍、衰老的代表。他的一個廣告是這麽做的，—群青年人，人手一瓶百事可樂，簇擁著一位兩鬢花白的考古學家來到一個牧場的遺址。考古學家在泥土中發現一隻棒球和一把電吉他，一一予以辨認，毫不馬虎。一位學生又從泥土中發掘出一隻滿是灰塵的東西，考古學家洗去上麵幾個世紀留下的灰塵、泥土——隻綠色的可口可樂瓶子。
憑借這些措施，百事可樂迅速崛起，有了自己的忠實客戶，但這時候它基本上走的還是可口可樂的老路，缺乏特色。所以很快他們就憑借已有的基礎向可口可樂發起新一輪挑戰：其一，瞄準中下層消費者，塑造“大眾可樂”的形象。其二，推出多種不同分量的包裝瓶，滿足不同層次消費者的需要，而可口可樂的包裝瓶當時隻有一種。憑借此可口可樂開是擺脫“跟隨者”的影子，以“領導者”的姿態出現在商場中。
在外賣市場取得成功後，斯蒂爾開展了一場“攻擊性”的促銷活動。百事可樂公司在美國一些主要的公共場所設置擂台，請過往行人免費蒙目試飲百事可樂和可口可樂兩種飲料，然後再奉送一瓶品嚐者認為更好喝的飲料。百事可樂的甜度比可口可樂高9％，年輕人較能接受甜的口味，結果，蒙目試飲者說百事可樂“好”與可口可樂“好”的人數之比為3：2。狡猾的百事可樂公司人立即把這些場麵錄了像，並把其中認為百事可樂更好的鏡頭加以突出，然後拿到電視台反複播放。宣傳效果非常好，一些可口可樂的老主顧感到，選用可口可樂是相信牌子所誤，對可口可樂的忠誠開始動搖。
機會又來到了百事可樂的麵前，麵對百事可樂的大舉進攻，1985年5月1日，可口可樂公司宣布改變老配方，推出比過去稍甜的新配方可樂。斯蒂爾沒有放棄這一契機，首先他在美國各大城市的街頭，讓消費者免費飲用百事可樂，以示同樂。然後給職工放假一天，以造成歡欣鼓舞的轟動效應。最後在《紐約時報》等美國有影響的報刊上連續整版刊登廣告，宣傳可口可樂從市場撤走產品，把秘方更改，是為了更好地效仿百事可樂的味道……百事可樂的進攻是猛烈的。
在內外夾攻下，可口可樂的市場銷量劇降，公司的股票價格也很快下跌。直到1985年7月初，可口可樂公司不得不公開宣布恢複可口可樂的老配方生產，這種情況才開始回升。但經此一戰，百事可樂與可口可樂的市場份額對比也由1960年的1：2．5，縮小到1985年的l：1．15，真可謂是百事可樂與可口可樂平分天下了。
百事可樂之所以能夠成功，就在於當它麵對可口可樂這樣強大的對手時，一是不膽怯；二是不蠻幹。他們有勇氣和膽識，又狡猾多變，在追著可口可樂進攻的同時，還饒著打，穩紮穩打，步步為營，一點一點地與可口可樂“分爭”市場。在早期的競爭中 “永爭第一，甘當老二”，以“跟隨者”向競爭者靠近，進而成為超越者，這是非常正確的，《中外管理》雜誌社的楊沛霆教授就談到：說到“永爭第一”自然是無可非議的，許多企業都這麽喊的。但“甘當第二”有些令人費解了——說不好聽一點的，這不是自甘落後嗎?其實不然。細想嗬，天天大喊“永爭第一”，隻不過是一種空洞的設想。如果沒有切實可行的分步目標，又何時能爭上第一呢?“甘當第二”的精神可取之處在於：“甘當第二”決不是不爭上遊，而是先找一個比自己強的人，把他當成“老大”，跟他學，但目標仍是爭第一。“甘當第二”的策略是非常重要的，我吸收你的長處，結合我的長處，你的是我的，我的還是我的，那麽我一定能比你強，道理就在這裏。我把你的東西學來了，我就能超過你，就再去找一個“老大”，再甘當“老二”，我永遠這麽做下去，然而我的目標永遠是爭第一，這才能一步步地走向成功，如果不甘當老二，天天稀裏糊塗的，又怎麽爭第一!所以，一定要把別人的東西學過來，這同樣也是自我超越。自我超越就是要有甘當老二，永爭第一的精神。
百事可樂對市場的細分非常成功。他們沒有與可口可樂進行全麵接觸，而是依據市場需求的變動，調整了產品結構和經營策略，以占領年輕一代的消費陣地為基礎。這使他們擺脫了自己的“窮酸”帽子，在企業內部樹立了信心，實力大增；而且使他們在市場上贏得了挑戰者的勇敢形象，在崇尚競爭的美國人麵前，這一形象很容易賺得讚賞。在小勝後，他們沒有停止而是積極開拓新市場，樹立自己 “大眾可樂”的形象，輻射更大的市場。企業在製定企業戰略時，縝密嚴謹，一環扣一環，有重型炮彈大力轟炸，也要有輕機槍輕巧點射。總之就是出其不意、攻其不備，千方百計搶占可口可樂沒有占領或是沒有很好鞏固的國際市場。
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耐克對阿迪達斯的超越又是一個後來者居上的例子。20世紀70年代初期，阿迪達斯公司在跑鞋製造業遙遙領先。當時是正值跑鞋需求量大幅度增加的前夕，因為跑鞋不僅穿著舒適，而且還是健康、年輕的象征——這是大多數人向往的形象。所以製作跑鞋的公司也如雨後春筍般紛紛鑽了出來，耐克公司即是其中一家。
菲爾·耐克本是一位1英裏賽跑的運動員，但技術平庸，看出自己不是做運動員的料的他，開始進行運動鞋的經營。1972年，他和自己的老師一起發明出一種新式運動鞋，並給這種鞋取名叫“耐克”，真正的耐克公司出現了。當時“耐克”是依照希臘勝利之神的名字而取的。同時他們還發明出一種獨特標誌Swoosh(意為“嗖的一聲”)，它極為醒目、獨特，每件耐克公司製品上都有這種標記。這個時候，遠在德國的阿迪達斯公司在製鞋業是如日中天。為了追趕阿迪達斯，耐克開始向對手全心全意地學習，在營銷手段上“瞄準運動員”，努力與那些有前途的、有影響的運動員建立長期、密切的關係，經常征求他們的意見，設計出受他們歡迎的運動鞋，再免費送給他們穿。1972年，俄勒岡州尤金市舉行奧運會預選賽，耐克鞋在競賽中首次亮相，成績還不錯，從第4到第7名都是穿的耐克鞋。耐克還決定，參加奧運會的所有運動員，凡穿著耐克鞋奪得金牌的，獎給3萬美金。
耐克希望自己跳的更高一點，更遠一點，他知道自己在運動員用品市場上可以學習阿迪達斯，但很難超過。所以他們在“瞄準運動員”的同時，又“服務大眾”，開拓新市場：休閑運動鞋以及服裝市場。這一回，耐克從狹窄的專業跑鞋的跑道中騰挪出來，搶在阿迪達斯之前，率先衝向一個更廣闊的賽場。戰略正確，實施堅決，耐克公司一點點地在新的行業中處於“領跑”。
到20世紀70年代末和80年代初，市場對耐克公司的需求已十分巨大，以至於它的8000個百貨商店、體育用品商店和鞋店經銷人中的60％都提前訂貨，並常常為貨物到手等待半年之久。這給耐克公司的生產計劃和存貨費用計劃的完成提供了極大的方便。根據耐克公司銷售額增長情況統計，其銷售額在1976年為1400萬美元，僅半年後便上升到69400萬美元。通過1979年初美國市場的占有情況統計，耐克公司的市場份額為33％，居市場占有者之首。兩年之後，它更遙遙領先，其市場份額已達50％。1982年1月4日出版的《福布斯》中， “美國產業年度報告”把耐克公司評為過去5年中贏利最多的公司，位居全行業之首。
超越的起點是學習，所以耐克的第一步就是向阿迪達斯看齊，並將對手的看家本領學到了家。
在對手警覺開始不斷向係列化、多樣化發展，把眼光繼續緊緊地盯在運動員身上時。耐克已經從效仿“轉型”到了“超越”，將市場觸角伸向了休閑運動鞋與服裝上。也就是說，在與對手爭奪蛋糕的同時又騰挪出一隻手，做大了另一塊蛋糕。可以說，在20世紀70到80年代席卷全球的“跑步熱”和“慢跑熱”的時候，耐克贏得了對市場機會的準確判斷和迅速起跑，當對手反過神來，耐克已經在前麵很遠的地方了。所以不要總想著與對手爭奪蛋糕，在盤子的空處，可能就有更大的蛋糕。不論多麽大的蛋糕，總是越吃越少。對阿迪達斯來說要記住天下沒有一個蛋糕是供給一個人獨享的，哪怕是你自己做出來的。
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日本的索尼成功，應該說是兩方麵的因素促成的：第一，井深大與盛田昭夫的精誠合作。第二，盛田昭夫的雄謀大略。
1921年，盛田昭夫出生於日本中部名城名古屋的一個釀造商的家庭。 1944年9月，他從帝國大學畢業，並與一個同樣非常喜歡研究的井深大成了知心朋友。1946年5月7日，盛田昭夫利用從父親那裏借來的500美元，夥同好友井深大，共同創辦了“東京通信株式會社”。井深大任總經理，盛田昭夫任副總經理。他們為公司確立了宗旨：公司的經營方針以創新發明為主。做先驅，不追隨別人。體驗以科技進步、應用與創新造福大眾帶來的真正快樂。創業開始了，他們通力合作，研製開發了一些新產品，其中手提式磁帶錄音機在全日本1／3的小學普遍使用。而後，他們又抓住晶體管問世的機遇，從擁有起技術專權的西方電器公司買下了這項專利技術，利用這項技術，他們研製出了半導體收音機，並與阿爾勞德銷售公司——一個在美國、加拿大等地有強大經營銷售網絡的公司簽定了長期銷售協議，使其"TR63型”晶體管收音機，大量銷往美國，成功的讓公司產品走向了國際。在公司成功的打進美國是市場後，盛田昭夫就建議井深大更改“東京通信株式會社”的名稱。他覺得公司要走向世界，就必須要有一個在世界的任何角落都叫得響的名字。這個建議遭到了很多的反對，包括與其合作的一家銀行，因為當時“東京通信株式會社”在社會上已經有了一定的影響，改名字搞不好會失去過去的客源，但井深大支持他，並說服其他人接受了這個提議，最終將公司更名為“Sony”，這個名字在世界各地都容易辨認，人們用任何語言都同樣容易拚讀。1957年6月，東京的羽田國際機場人口的對麵， 出現了第一塊“SONY”字樣的廣告牌。同年12月，東京的銀座鬧市區又架設了第二塊廣告牌。隨“SONY'’標誌在日本國外知名度的提高，盛田認為統一公司名稱的時機已到。1958．年1月，東京通信株式會社正式更名為索尼株式會社。同年12月，公司的股票在東京證券交易所上市。這時候盛田又做了一個出人意料之舉，全家搬到了美國紐約，不過他不是因為有錢了要去享受，而是他認為“SONY”要想贏得國際市場，必須首先占領美國這個重要陣地。而要從根本上攻下美國這個世界經濟市場的橋頭堡，必須深入地了解美國文化，適應美國消費者的生活習慣、心理特征，針對美國市場結構開展營銷工作。將全家都遷居紐約才能完全融人當地人的生活之中，能把美國人的生活方式了解個透。此後他又在歐洲的幾個大城市購買了別墅，間隔地在這些地方生活。索尼公司東京總部的優秀人才，也經常被派往國外學習與生活。寵兒。
從這個故事我們可以感覺到盛田昭夫無疑是個大功臣，正是他的非凡卓見，才領導索尼攀上了一個又一個高峰，走向更高的勝利，但井深大無疑也是值得讚賞的，作為一個公司的最高領導者，對處處表現不凡的盛田昭夫沒有壓製，反而處處支持他。所以也可以說索尼公司最大的成功，就是合作——井深大與盛田昭夫的精誠合作，猶如一條船的兩個槳，齊心協力，中流擊水，保證了索尼公司的航程。從1944年盛田昭夫與井深大相識，他們就成了事業上的搭檔。井深大比盛田昭夫年長，在日本社會是很強調長幼有序的，合夥創辦公司後，井深大任總經理，盛田昭夫任副總經理。由於盛田昭夫熱衷於推銷，井深大就由著這個夥伴四處遊說，跑學校、鑽商店，自己在家坐鎮。在公司更名、走國際化戰略等方麵，都是盛田昭夫建議，井深大全力支持。在盛田昭夫的名氣越來越大時，井深大沒有一點戒備心理，反而讓這個兄弟到處“拋頭露麵”，兩個人合作的是天衣無縫。1971年井深大退休，他還時時觀察著市場的變化，給自己的好兄弟提出建議，他根據自己喜歡走著聽收音機的習慣，建議公司對原有的大型產品進行改進，受此啟發，盛田昭夫開始進行小巧輕便的能隨身攜帶的單放機的研發。1979年6月，索尼公司正式向市場推出被稱為“隨身聽”的產品，其音效清晰而保真、樣式精致而小巧，3萬日元的價格也適應人們的腰包。結果，“隨身聽”很快風靡日本，接著是國際市場。到後來，索尼公司已經無法滿足滾滾而來的大批訂單，隻好加快添置自動化的生產設備。與此同時， “隨身聽”還帶動了公司的耳機生產，使其躋身於全世界最大耳機製造商行列，占有日本全國的半壁江山。20世紀80年代初，在盛田昭夫的領導下，索尼公司已經躍居日本電器業界的三強之一。但在這之中井深大的功勞也是不可抹殺的。
另外索尼的改名也頗有深意，它與別的企業靠更名來換換運氣的做法不同，而是借更名調整了企業發展戰略，將“索尼”鎖定在全球化，並為此進行強大的技術創新和市場開拓。改名之後的索尼公司以全新的姿態亮相。在接下來的10多年中，索尼進入了全新發展時期。索尼銳意創新，奮力拚搏，企業實力和市場競爭力連同它的知名度節節上升。許多企業找不到市場的門，一旦找到市場的門了，又找不到擴大市場的路。盛田昭夫將家遷居紐約，應該能給那些在經濟全球化大門前苦苦徘徊的企業家們一點啟示的。 國際化道路首先是一個文化道路，隻有文化上的國際化，才能有人才的國際化、戰略的國際化、產品的國際化。
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“我們一直騎在一匹贏得過很多次冠軍的馬上，所以當我們下馬時，很多人感到沮喪，但是我很高興它這麽早就發生了。因為它讓我們有機會停下來，在各方麵做一些真正的改革。現在我們擁有的是一整個馬廄的新馬。”聽了這句話，你也許會感到有點莫名其妙，不過不要緊，看了下麵的故事，你就會一清二楚了。
這句話是麥當勞公司總裁兼首席執行官邁克爾·昆蘭說的，他在上個世紀八十年代拯救了麥當勞的危機。在邁克爾初登總裁之位時，麥當勞已經成立四十年了，在出名後公司幾乎將全部精力都用在如何擴張、如何發展壯大上，而忽略了對顧客的需求，處處以老大自居。後來在更多的快餐店出現爭奪市場的情況下，麥當勞的日子日趨艱難。昆蘭意識到麥當勞的問題所在，但公司大多數人顯得麻木不仁。邁克爾·昆蘭麵對此種情況，在公司的管理大會上給予公開的痛斥，他講到：“麥當勞必須用卓越的服務改變一下傳統的經營觀念。在講究服務效率的前提下，顧客並不是隻能接受純麥當勞式的食品。如果麥當勞不主動滿足顧客的需要，就隻能關門。”
1991年3月，麥當勞內刊《管理通訊》封麵上，昆蘭一手拿麥香魚，另一隻手拿著生菜。用身體語言告訴大家在麥當勞裏如果顧客要吃生菜的麥香魚，也要照做。這個變革遭遇到了內部阻力，一些人認為，整個麥當勞快速服務的概念基礎是建立在標準化的操作製度上，產品不能有例外的組合。即使要滿足顧客的特別要求，也會花上較長的調整時間，並為工作人員帶來困擾。
昆蘭對上麵的保守觀念毫不妥協，針鋒相對：“盡管新技術是麥當勞做到使顧客完全滿意的重要因素，但更重要的是改變員工服務的態度。員工必須積極利用新技術，來滿足顧客的要求。麥當勞要從自己評估自己，改由顧客評估其表現，這是個新的評估方式。這也是決定麥當勞能否被顧客接受的方式。”接著，他在麥當勞係統中開展所謂的“提升服務計劃”，從顧客的角度來看個別餐廳的營運狀況，並授權地方經理和服務員盡全力滿足他們的顧客。
最終麥當勞的一係列革命，帶來了物質成果。麥當勞在美國國內的營業額1992年上升了6％，1993年上升了7％，而營運收入則在這兩年各增加了 4％。因此擺脫了昆蘭上任時的危難境地。對一個已經有40年曆史、而且成就卓著的企業進行改革，是艱難的。昆蘭之所以成功就在於他敢於否定過去，創新經營理念，企業家必須是個創新家。現在麥當勞的漢堡包裏體現的更多的是一種顧客至上的思想。另外昆蘭的成功還在於他是一個好的演說家、鼓動家，才使得他的改革思想和方針能夠深入人心。譬如1994年4月14日，昆蘭在拉斯維加斯每兩年舉行一次的麥當勞全球夏令營會上致辭，他這樣評價麥當勞的改革：“幾年前，我們碰到麥當勞成立以來罕見的瓶頸，但我們並沒有坐以待斃，而是去扭轉頹勢。我們改變方針，開始以顧客的角度去經營生意，和以往相比，這是一個180度的轉變。對麥當勞這種大規模的公司來說，這種轉變可以說是相當迅速。”對於他在麥當勞的變革，他說：“我可以舉出一件事作為麥當勞重生的證據——幾星期前我們跨過一個重要的裏程碑，賣出了第1000億個漢堡，但我們的顧客並不在乎，1000億個漢堡對於排隊等著要買第1000億零1個漢堡的顧客來說毫無意義。要是像以前幾年，我們還將重心放在自己，而不是顧客身上時，我們一定會播放電視廣告，拉布條，大肆張揚一番，但我們並沒這麽做，我們把重心放在顧客身上，關心的是下一個顧客，而不是賣出的 1000億個漢堡。我們在經營餐廳過程中，顧客滿意度對我們的成功很重要。” 得顧客者得天下，聽到這樣的話語，顧客還會不願意去麥當勞嗎？
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在世界冠軍身上寫下“阿迪達斯”——阿爾弗雷德·達斯勒的成功策略。
上個世紀二十年代，非常有經濟頭腦的阿爾弗雷德·達斯勒開辦了自己的製鞋廠，最初他是與哥哥合辦的，在辦後不久，他們就讚助了美國著名田徑運動員傑西·歐文斯，後來通過傑西·歐文斯在奧運會上的成功極大大宣傳了他們的產品，對他們的製鞋廠起到了很大的推動作用，公司發展很快。但到了1949年，兄弟倆不幸鬧翻，阿爾弗雷德·達斯勒在哥哥離開後獨立經營阿迪達斯公司。公司最初的成功讓阿迪認為利用賽場為“廣告場”，在冠軍們的身上寫下“阿迪達斯”是公司可以快速發展的正確策略。阿迪達斯每開發一種新產品，總要邀請世界體育明星、教練員和醫學、生物學、力學專家來獻計獻策，征求他們對新產品的意見。對那些直言不諱或提供有參考價值意見的人，則給予重獎。產品最後定型和成批投產前，技術人員還要親自帶著試製的新產品去運動場，讓運動員試用後提出改進意見。對於世界體壇明星、體育團體，阿迪不僅以產品相送，而且還贈以數目可觀的獎金，如“足球皇帝”貝肯鮑爾和魯梅尼格，世界拳王阿裏、網球名將蘭頓、倫德爾、格拉夫等，以及他們所在的體育協會、俱樂部，乃至運動會組委會，都是阿迪的讚助與饋贈對象。對運動員提出的建議，他們立即改進，在一次重大的足球比賽時，蘇聯隊主力中鋒奧列格·布洛辛說自己的“阿迪達斯”鞋不太合腳，在場的代表立即動手把布洛辛的腳樣描了下來，馬上乘飛機飛回工廠，迅速趕製了一雙球鞋，布洛辛試穿後非常滿意。“阿迪達斯”的良好服務在運動場內被傳為佳話。
但意外很快發生了，1948年，在倫敦舉行的第十四屆奧運會的馬拉鬆決賽中，比利時選手阿爾貝·斯巴克出發不久，就遙遙領先，看這架勢，冠軍非他莫屬了。場外阿迪達斯的人比阿爾貝·斯巴克還高興，因為一步一步接近冠軍的鞋屬於阿迪達斯——冠軍也是屬於阿迪達斯的。就在這緊要關頭，阿爾貝·斯巴克的運動鞋竟然斷裂了，斯巴克走到路邊，痛苦地搖著頭，他簡直不相信發生的事情，他狠狠地將運動鞋摔到地上，眼看著別人從身邊跑過去。這一“醜聞”馬上在世界上傳播開來，阿迪達斯產品嚴重滯銷。很多人認為阿迪應該改變策略，但阿迪認為公司的策略並沒有錯，不能因為一次的失敗就否定它帶來的成功。他果斷地采取了一係列措施挽回影響——向經銷商賠償經濟損失；狠抓了內部管理的整頓，嚴把質量檢驗關；從技術研究、產品設計人手，提高產品質量；請世界冠軍們談穿用阿迪達斯產品的體會，宣揚阿迪達斯產品的完美形象……等等。並規定總公司和各地分公司的經理和副經理必須定期拜訪客戶，聽取顧客的意見。要開通客戶投訴電話，各主管經理和責任人員在投訴客戶出門上班之前一定要上門解決問題。總之“斯巴克事件”，沒有阻擋阿迪的“在世界冠軍身上寫下阿迪達斯”的前進步伐。
阿迪發現：足球鞋的重量與運動員的體力消耗關係極大，而半個世紀以來，足球鞋的重量減輕極小，主要原因是保留了鞋頭的金屬鞋尖。這種鞋尖的主要作用是保護運動員的腳在用力踢球時不受傷害。經過反複研究與試驗證明：在每場比賽中，即使是最積極拚殺的前鋒，腳接觸球的時間也隻有4分鍾；去掉鞋尖後所減輕的重量導致大大減少體力消耗，而傷害腳的可能性極小。因此，阿迪果斷地去掉金屬鞋尖，設計出比原來輕一半的新型足球鞋，投放市場後，爭購如潮……阿迪在赫若哥拉赫專門建有一座世界上獨一無二的“運動鞋博物館”。這裏整齊地陳列著幾百雙阿迪達斯公司製造的各種規格的運動鞋，每一雙鞋都有其不同尋常的經曆，其中包括歐文斯勃D1936年奧運會用的釘鞋，拳王阿裏的高筒拳擊鞋……博物館吸引了無數世界級運動員及體育官員前往參觀。阿迪不僅為這些參觀人員提供專門的高級“運動客棧”，供他們下榻，而且還免費招待他們——為的是在他們身上寫下“阿迪達斯”。
不斷推出高質量的新產品，是實施“在世界冠軍身上寫下‘阿迪達斯’”經營戰略的一條重要措施。1954年，世界杯足球賽在瑞士舉行。賽前，阿迪親自帶領調研人員深入運動員與教練員中間聽取意見和要求，然後研製出可以根據場地情況而更換鞋底的足球鞋。決賽時，體育場一片泥濘，匈牙利隊員在場上踉踉蹌蹌，穿阿迪達斯足球鞋的聯邦德國隊卻健步如飛，並首次登上世界冠軍寶座。阿迪又開始騰飛了，在世界冠軍身上寫下‘阿迪達斯”的經營戰略，使得阿迪達斯迅速興旺發達，遠遠地甩下了強勁的競爭對手。在1976年蒙特利爾奧運會上，147枚金牌中有126枚落到穿用阿迪達斯產品的運動員手裏。1982年的西班牙世界杯足球賽上，在參加決賽階段比賽的 24支隊伍中，有13支球隊穿著阿迪達斯的運動服，8支球隊穿的是阿迪達斯運動鞋。1985年的世界冰球比賽中，全體參賽隊員全部穿用阿迪達斯的產品。
“阿迪達斯”通過努力，成為運動場上一道獨特而亮麗的風景，阿迪達斯開創了一項生命力無比旺盛的運動服裝產業，為推動世界經濟的發展作出了重大貢獻。“在世界冠軍身上寫下阿迪達斯”的獨特的體育文化，大大地推動了人類精神生活的健康發展。阿迪達斯能夠在運動場上風光，來自三方麵：一是成功的經營戰略。不論什麽時候，都堅持“在世界冠軍身上寫下阿迪達斯”，並成為企業的追求目標。二是創新。常常在別人“熟視無睹”的地方和時間裏，眼睛特別地賊，發現了可下手的機會，出手果斷。三是營銷的“誠實無欺”。即使麵對“醜聞”，也不粉飾，抱著誠信的態度，取得大家的諒解。
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東西變的好用了，卻失去了市場，你相信嗎？馬上我們就一起分析一下這個老板到底犯了什麽錯。
美國有一個專門生產捕鼠器的公司，一次公司的老板聽了一些顧客的反映，準備生產一種新式捕鼠器。為此他招聘來了一批動物生態學家、機械工程人員進行討論，這些專家們仔細分析了老式捕鼠器的特點，認為它有四大缺陷：一是構造簡單，放置室內易傷害兒童手指；二是當捕過一隻老鼠後，其他老鼠不易上當；三是捕到老鼠後，多數婦女不敢看，更談不上用手去處理死老鼠；四是捕鼠器必須夜間設置，白天收拾，以免發生危險。針對這些缺陷，他們經過改進，終於將他們心目中“完美”的捕鼠器研製出來了。它的創新是從研究老鼠的生態習性獲得的。老鼠喜歡黑暗，或啃鑽小洞，或尋找洞口，因此新式捕鼠器在造型上類似一座鍾的形狀，上有一個足夠容納一隻老鼠進入的小洞，鍾內藏有一個彈簧圈套，裏麵是封閉無光線的，當內設誘餌時，老鼠便會聞香而進，落人圈套。新產品完成後，曆經試驗，效果奇佳，捕鼠率達到100％。公司立即投資組織大量生產，但新的捕鼠器上市後，並沒有出現在商店門前排長龍搶購的局麵，而是大量的積壓在倉庫裏。
老板見此情景，以為是營銷不當，急忙組織市場調查。但得到的結論並非營銷問題，而是發現了新產品有兩個致命傷：一是由於新產品構造美麗，可重複使用，家庭不會重複購買。二是高層收入的家庭，雖然不吝嗇錢，但是用後的處理很費腦筋，老式產品捕到老鼠後一般會一起扔進垃圾桶，但新式捕鼠器扔掉有些舍不得，留下來又不知放在何處，而且捕鼠器在人們心理上又不是一件可以長期儲存的“耐用品”。
看了這個故事，我們知道這個老板的初衷是好的，他注重創新，但也犯了一個致命的錯誤，沒有考慮市場的需要。當一個產品轉化為商品，最後實現了利潤，創新不是唯一的途徑。一件產品的研製、推出，其市場生命力，絕不是企業可以憑借產品的技術性能便可以創造出來的。產品的生存與發展，完全取決於市場上的消費者。因此企業在創新活動中，應當依照消費者的偏好與習性來構思產品、營銷產品，而不隻憑著企業自身的想象去經營產品。也就是說，創新意識，不僅僅隻是技術上的邏輯，若要將它實用化、商業化，還需要麵對經營過程中更多的非技術因素。這些非技術因素所帶來的經營上的艱辛程度，是很難用純技術性思考去想象的。從新式捕鼠器傳來的歎息裏可以得到這樣啟示：創新也須小心。