哈佛經理的心理分析02
□亞賓豪記憶分析
人為了避免忘掉某些事物，就必須要記筆記。備忘錄的功用，可以說是為了自己
方便。而位居眾人之上身為管理人員的高級主管，每天總是有處理不完的事。如果整天戰戰兢兢地去回想，有哪些重要的事或尚未處理的事，這是錯誤的方法。而以另一個角度來說，實際上記筆記也有利於別人。所以，一位好的哈佛經理，應該善用備忘錄所帶給別人的好處，因為備忘錄具有提高一個人自尊心的效用。
相信每個人都有在大眾麵前發表意見的經驗。如果你見到聽眾一臉茫然的樣子，你心裏一定會擔心對方是不是聽不懂你的話。
相反的情況，也有聽眾會頻頻點頭，奮筆疾書地記重點。當你麵對這種態度，你會不知不覺地更投入演說中。
隻要是自己感興趣的話題，大部分的人都會專心地聽取，而且很容易記在腦子裏，但是對於沒有興趣的內容，要想記住的話，那就相當困難了。這種現象是由於頭腦所受到的刺激強弱不同，因而左右了人的記憶力。
通常一個人處於聽話的階段中，會取舍話題的內容。即使是一場精彩的演講，聽眾一般會舍去內容的五至六成，隻有四至五成的內容很認真地去聽取。所以真正記住的內容，大概就隻有三至四成左右。例如聽完一場長達九十分鍾的演講之後，內心或許會感動地大聲說道：“哇!真是一場精彩的演講!”但是真正留在記憶裏的，很可能就剩下不到一至二成了。
所以為了避免忘了某些重要的事物，身為哈佛經理更要善於記錄。而記錄備忘錄並非隻是為了自己，應該可以說為了說話者。
不忘記別人說的事，這種行為可以提高說話者的自尊心，這種效用是無可替代的。所以各位在聽別人講話的時候，請務必養成記錄備忘錄的習慣。這樣，還可使說話者自然地專注於話題中。
屬下在表達或敘述事物時，上司也應邊聽邊記錄。因為記錄備忘錄的行為對說話者而言，會使他采取更主動性的態度。所以當你聆聽別人說話時，拿起筆來做記錄是很重要的舉動。如果有人說：“我的上司都會聽我的意見與看法，而且還逐一地把重點記錄下來……”其結果是，這個人必定會對自己說的話負責。
“亞賓豪斯的忘卻曲線”，是一份實際測驗人類記憶變化過程的報告。其結論是：剛剛學過的知識，30分鍾後，隻能記住60—70%；90分鍾後，隻能記住30—40%。不妨看看自己對事物的忘卻程度如何?
□首尾效果的分析
不知各位是否做過對於記憶力的測驗，相信很多人最後隻記得事情開始與最後的分，而中間的部分則幾乎忘光了。
這種現象稱為“起頭、末尾效果。”
這表示事物的開始或結尾，都會很清楚地留在人的記憶中。例如回首人的一生，如開學典禮、畢業典禮，遠足的早晨、結婚典禮當天的早晨等等，至今還一幕幕地浮現在腦海裏的人，相信一定不在少數。即使你成了白領階級的人，經過多年之後，對於第一次踏進公司或初學時的經驗，依舊還是存在記憶。
為什麽事物的開頭部分，通常都很容易就留在記憶裏?是因為所有的事物，你幾乎都會抱著感動與好奇的心理來對待。因此在開始的時候，都存有一種心態，也就是我們常說的幹勁，即主動參與的意識。
哈佛經理若想從屬下方麵得到好的評價，所謂的第一印象就頗為重要。好的開始是成功的一半，隻要開始不錯的話，往後就會很順利。
最好一開始就給予重重的一擊，讓屬下有正確的概念與思慮。這麽一來，屬下對於這種活生生的體驗就會畢生難忘。
很多哈佛經理都錯過這種機會。這時不妨先讓工作告一段落，然後給予員工應有的教育，這種作法也可以讓對方牢牢烙印在記憶中。
總之，不能給屬下任何衝擊力的上司，就沒有所謂的魅力可言。決定一家公司是否具有魅力，在於是否有人可以送給屬下魅力性的衝擊力。如果這種衝擊力能在開始就發揮作用，應該就會有更強烈的效果，所以開頭的印象必須是很強烈的。
□喬哈利智能分析
小孩子往往都不聽從父母的話，但是在無意識之中，他們會做出與父母期待相同的事。
對哈佛經理來說，屬下或成員有時也不聽從指示。即使哈佛經理說的口沫橫飛、舌幹唇焦，到最後還是落個“又再老調重彈了”的下場。然而，他們平常卻也會仔細觀察哈佛經理的行為，而且做出與哈佛經理同樣的事。下列的例子是常見的。
“經理自己說過不能遲到，而您上次開會的時候自己還不是遲到將近三十分鍾。”“哦……那是因為交通擁擠才會……”
“其實也不隻是經理才會碰到交通擁擠，我們也會……”
相信當時的對話一定是這樣。
交通阻塞是可預料的狀況，所以提早出門是基本的常識。若是把時間算得剛剛好，當時間逼近了才要開始行動，就很可能會發生來不及的結果。身為哈佛經理，若連這點都不會盤算的話，還當什麽哈佛經理。
此外，若因為宿醉而造成第二天的工作精神委靡不振的話，這也喪失了哈佛經理的資格。若是你覺得今天有點累，做事就潦草輕率的話，這種哈佛經理就無法得到屬下或成員的信賴。
居於眾人之上的人，應時時不忘自己是屬下或成員在旁觀察的目標，如果不貫徹大原則，那麽就隻會危害已有的地位。
另一方麵，一位哈佛經理最好能自我開放，表裏一致、以真實的一麵呈現在大家的麵前，則屬下或成員也就不會有戒心與你交往。
所以哈佛經理必須先致力於認識自己本身隱藏的部分，同時也要訓練表達能力，以表達自己不善表現的部分。這麽一來，不但可以讓別人了解你，還可以反映出你開朗的個性，這樣的人比較容易領導他人。
在每個人的內心裏都有四扇窗，即開敞之窗、未察覺之窗、隱秘之窗、關閉之窗，我們稱它為“喬哈利之窗”。隻要致力使‘未察覺之窗’與‘隱藏之窗’更開敞一些，你就可以成為個性開朗的人。
二、溝通心理分析
□管理二元論分析
以前流行“以滿麵笑容、拍打肩膀來拉攏情感”。哈佛經理輕拍屬下肩膀即表示“加油”之意，這種舉動就能讓屬下燃起旺盛的精力，是一種既單純又明確的鼓勵方式。東京有一位企業經理，他對女職員就擅長利用這種“拍肩膀”方式拉近彼此距離。不過這種行為對女職員來說，或許可以稱為“肌體關係”。如果表達得不妥當，可能會變成性騷擾的危險行為。
借著“輕拍肩膀”以提高生產或員工的士氣，但是還需要一些“小圈套”，否則得不到更大的效果。而這些‘小圈套’單單靠技巧也是不夠的，隻是表麵上照顧或關心別人，隻會變成添麻煩的好意，別人也不會由衷地感激你。
總之，希望每位哈佛經理都能利用小細節的關照，來改善人際關係，並借以提高公司的生產力。
但是現實情況大多事與願違，因此隻好張大嗓門在旁吆喝“努力吧!加油呀!”，最後變成了一位斥責來激勵別人的哈佛經理。因為他認為工作場所就是做事的地方，第一要考慮的就是提高生產力。所以公司方麵也就徹底貫徹既有的製度，生產的提高要比“人心”更重要，其次才是人性的尊重。
屬下得不到任何鼓勵，整天戰戰兢兢地擔心：
“常常遲到會影響人事考績。”
‘這種銷售業績可能會被降職……’’
有些哈佛經理非常嚴格，在工作上以壓迫的方式督促員工，辦事稍差就以扣分的方式處罰；但也有哈佛經理以提高員工士氣，來改善工作士氣的低潮現象。而身為企業的哈佛經理，應該要了解這些狀況。
管理者類型(二元論)：
1無魄力型
用最低限的努力完成工作，勉強還算是公司的一分子。
2快樂天堂型重視與屬下的人際關係和諧，讓員工在和樂融融的環境中工作。3工作狂型
以業績為中心，完全不考慮人性方麵的問題。
4中庸型
沒有高度完成工作的願望與士氣，隻是保持均衡的狀態。
5合作型
認為由於屬下熱心的工作才能達成目標，而且由於彼此相互的關係所產生的信賴與尊敬，才可以創造更好的組織。
□交流分析
上級對於屬下，應該給與予正麵的推動與誘導。我們稱這種行為叫做“手段”。無論在什麽場合，最好都應該運用最符合當時狀況的手段。
手段有正麵與負麵之分，正麵的手段有助於誘導的作用，而負麵的手段反而會減降工作士氣。因此，即使在不得不使用負麵手段時，也應該在仔細判斷狀況之後再實施。換句話說，工作士氣一旦低弱，哈佛經理就應該重新製造契機，讓職員能夠重新整頓再出擊。
運用的手段，簡單羅列如下。
1.接觸手段(肌體的接觸)
正的手段(舒適的感覺)，如握手、擁抱、拍肩
負的手段(給予痛苦)，如打、戳。
2.認識手段(心靈的接觸)
正的手段(給予滿足)，如點頭、聆聽、微笑；
負的手段(令人感到不快樂)，如生氣、露出不高興的表情、不理采別人、諷刺、挖苦別人、不傳遞信息。
哈佛經理所采用的手段視狀況而定，多少都會對屬下造成影響。換言之，在發生麻煩或出差錯
時所采用的手段，對誘導部屬，指導、教育屬下有著極大的影響。
在問題發生時很容易孕育產生。傑克·米夫認為負麵手段解決問題時經常發生的傾向有四種，而這四種傾向是導致負麵影響的手段。
(1)別人提出的問題，你卻不加以理會；
(2)過分考慮問題的重要性而以言詞否定別人；
(3)對於問題的解決方法，以“這麽做也無濟於事”的態度來否定；
(4)解決問題的人聚在一起，都以對方沒有能力為由來否定別人。
象這類的負麵手段，隻會把擁有提案的屬下或成員的士氣抹殺掉；不但傷害了屬下，甚至會讓上下級關係惡化，其結果隻會導致哈佛經理變成人生中的失敗者。所以一旦發生了問題，最好還是致力於運用正麵的手段來處理。
動用手段使屬下活性化的步驟：製造更多參與計劃的機會→製訂較高的目標→經常關心別人，並努力采取正麵手段→嚴肅地麵對過失，並給予確定的建議→表露出熱誠→采取較為善性的手段→時常考慮對方的欲望需求→肯定他具有獨當一麵的能力。
□溝通動機分析
公司開會經常看到的現象之一，就是老板或經理的個人演講報告。不過，有不少職員會對這樣的個人演講報告諷刺地說：“又要作報告了!這下子又可打盹了!”“聚而不議”，“議而不決”，“決而不行”。總之，會議已經失去它原有的意義了。
在各會議室都貼有這類的警示標語，表示企業有不再發生類似情形的決心，對會議的目的有了新的認識，不用說，在哈佛經理的策劃下，開會的目的，一是決定公司營運的方向，而另一目的則是通過彼此意見的溝通，達到相互啟發的作用。既然公司開會的目的在此，為何又會演變成老板或經理的個人演講報告呢?這是因為意見溝通上出了問題。開會的時候，沒有謀求彼此相互交流意見的思想存在，或缺乏所謂的“相互”意識呢?為什麽經理或主任會忘了這種重要的相互性呢?解開這個謎底的關鍵，在於了解人們要彼此溝通意見，即“動機”何在的問題。
1人類溝通的動機
人類溝通意見的動機，大致有下列五點：
(1)為了將不明確的內容減至最少，因而收集所需要的信息。
(2)掌握必要的狀況，擬定對策，以便解決問題。
(3)確認自己的想法正確與否，並爭取別人的支持。
(4)控製整體形勢，讓公司朝著應有的方向營運。
(5)澄清別人的質疑外。
2.溝通的運用
管理者必須靈活地運用“溝通”這種工具。在開會時，總經理或主任在上述動機中，(3)與(4)所占的比例較重。因為他們對哈佛經理的自覺與任務的認識為愈來愈強烈，所以在不知不覺中就變成了愛說話的人。“我們經理一開會，就象作個人演講一樣”。
“我們主任在傳達上級的指示時，都會忘了時間……”，被別人背後這麽議論的上司，如果你認為這位上司是一位責任感很強的人，那麽你一定是根據上述溝通意見的動機來下判斷的。
對於一件事的處理方式或看法，若換成另一個角度來看的話，就會有不同的結果。所以哈佛經理愛發表高論的情形，說不定也是一件很重要的事情，或許可以說是哈佛經理強調他自己痛苦立場的表白!
意見溝通的語源，原本是指相互分辨出某些事物，並利用溝通為工具(語言、態度、表情、動作、資料等)，將事實傳達給對方，而且還要彼此疏通意見以取得理解。
所以，隻是單方麵的“意見溝通”，往往是會有結果的。
□共鳴理解分析
居於眾人之上的人，隨時掌握屬下的現狀，是相當重要的一件工作。因此，身為一位哈佛經理，必須經常將這種工作擴展為一位顧問的服務領域。雖說如此，並不是指每一位哈佛經理，都必須具備任何的輔助技巧，其實隻要掌握兩個重點即可。第一，表現出共鳴的理解態度；其次，為徹底實踐聆聽的技巧。身為哈佛經理，應該有效地運用這兩項重點，並謀求公司同事之間在意見上的溝通。
先討論有關“共鳴的理解”態度。以巨人隊藤田監督的事例來說。他率球隊遠征他地。在抵達當地機場大廳時，藤田就問當天出場的先發投手：“情況還好嗎?”而這位投手卻以低弱的聲音回答“嗯，還可以。”藤田心裏覺得這位投手與平常的狀況太一樣，但還是讓他匆忙地上場比賽。球賽才開始，這位先發投手就顯得有些失常；到了第三局，應該接到的滾地球卻漏接了，反而讓球彈了起來打到眼睛。這位投手痛得蹲在原地，大會隻好趕緊派遣一輛救護車送他到醫院急救。這位投手最後卻變成單眼失明，因而結束了他的運動生涯。事件最後竟然演變到這種嚴重的地步。問題到底出在哪裏?原因是這位投手為了家庭方麵的問題而傷腦筋，所以他的精神狀況不是很好。身為監督的人，隨時都要注意隊員。藤田監督當然也很盡責，直到開賽前，他還在詢問投手的狀況，但是問題就在於之後的追問與行動處置。如這位監督能更進一步地走到這位投手身旁積極地問他：“看起來沒有精神哦!是否有什麽心事?”如此一問，就可能會問出他有家庭方麵的煩惱事。就因為未進到這種地步，所以無法知道他為何不能放鬆心情投球的真正原因。這個事件之後，藤田監督常記取這個教訓，從此他就隨時注意選手們的精神狀況，以避免再有類似的事件發生。
很希望各位哈佛經理也能做到僅憑早晨的一句問候語，而能推測屬下的精神狀況。不管在任何情況下，隻有表現共鳴的理解態度，才是關心屬下和麵對懷有問題意見的屬下應持有的態度。也有一些哈佛經理認為，要衡量男性屬下的現狀，就利用“立、食、色”來判斷。“立”指激昂，這當然是屬於自己本身的事，凡事都應先有健康的身體為前提。“食”指食欲。最好不要忽視早餐的重要性。這是指在注意均衡的飲食習慣。“色”指排泄物的顏色。早晨以顏色與形狀來判斷排泄物是否正常。至少這立、食、色可以說是健康的測量器。但這立、食、色若不是屬下本人的話，其他人是無法得知的。所以有些哈佛經理說：“就因為我不是他本人，所以才不知道真實情況如何。不過仔細觀察每天的舉止行動，就可以了解其基本狀況。”所以隻要具有觀察力，還是可以辦到的。既然身為一位哈佛經理，就應該要求具備掌握屬下狀況的能力，並且把它當作是自己努力的目標。
□認知協調分析
根據資料顯示，肺癌與抽煙有關。這種報告令嗜煙者相當困擾，不知該如何是好，其中甚至有人勇敢地下定決心要徹底戒煙。然而，對大多數的老煙槍而言，香煙是難以舍棄的“糧食”。雖然有人大聲疾呼珍惜生命，但還是有人不顧一切地自我享受。
麵對這種情況，老煙槍會以怎樣的心理，采取什麽樣的行動呢?首先，他們開始收集證據，證明香煙不會危害身體，而且尋找一些沒有醫學證據而任意發表香煙與肺癌無關的一些資料。愈迫切得到這方麵資料的人，就愈堅持自己的吸煙權，所以嗜煙者很不希望收到一些對己不利的信息，他們隻希望獲得對自己有利的資料。這是任何人對於迫切獲得自己期望的信息時，都會有的應付態度。例如，你想買部車，所以連看報紙都會專注於汽車方麵的廣告。一直想擁有屬於自己房子的人，看到有適合的房子，卻又買不起，就難免埋怨自己不爭氣。就像這些人，對自己所關心的信息，都表現得比較敏感；對於不想取得的信息，就會極力反對，而且會積極地尋找反駁資料。在肯定的狀態下所獲取的信息，就比較信賴它；相反地，在否定情況下取得的信息，就會產生強烈的猜疑心，一心隻想舌定它。象這種對於構成認知要素不一致的情況，稱為“認知的不協調”。曾經發生過這麽一件事。某位業務員前往客戶處拜訪，主要是洽談生意上的細節。買方突然提出要以招標的方式購買，此時這位業務員立刻慌了手腳，顯得很著急。因為在此之前，這位客戶從未以招標的方式采購，而且對賣方提出的價格也都很滿意。無法理解真相的業務員，就用盡所有的辦法收集能讓買方回心轉意，以議價方式購買商品的相關資料。然而他所取得的信息，盡是一些不利於己的內容，於是他幹脆直接向客戶索取情報。結果當然可以預見，雖然他想盡了辦法，終究還是得不到令人滿意的答案。事到如今，他隻好收集其他竟標廠商投標價格的資料，於是他毫不猶豫地以低於別人的價格投標。還好得標了，並且取得客戶的訂單，但在公司內部，卻造成了嚴重的不良後果，因為製造部門強烈抨擊他所報的價格。在這個事件中，這位業務員收集信息的態度是完全錯誤的。首先，他應該先知道，買方為什麽改成以招標的方式購買?必須探索當時的背景。其次，他過於拘泥竟標廠商的投標價格，而忽略了成本觀念。即他沒有認清眼前的狀況，而自己攪亂了信息。這位業務員的行為，就是一種極需要好消息而排除不利信息的心理在作崇。所以老煙槍也不應隨便找信息，他們應該冷靜地掌握其間的因果關係。
卓越的哈佛經理應積極地收集“忠言逆耳型”的信息。因為所謂利己的好信息，都是被人刻意編造出來的，大多缺乏可信性。反之，不利於己的信息，一旦進入了經營者的耳朵裏，往往會變成好的信息。因此，哈佛經理千萬別忘了在不利的信息裏，才有事實存在的真理。
□人際錯覺分析
這是一則日本笑話故事。
“喂!把這些文件燒(拷貝)了吧!”接到命令的女職員，慌慌張張地就拿著文件跑到焚化爐前，把那些資料通通燒成灰燼。還有一則故事：“主任，您桌上的灰要不要弄掉?”“哦?好吧!”於是這位女職員不慌不忙地彎下腰，鼓起腮幫子，對準桌麵……“呼——”。主任則愣在一旁……。以上兩則笑話，可以客觀地看出兩位主任都有錯誤。如果這是普通的笑話，隻要能博君一笑也就罷了。但如果透過雙方意見溝通的觀點來看，則不難發現他們失策之處。
以單向的方式進行意見溝通，通常隻有四分之一的機會，能把意思正確地傳達給對方。而剩下的四分之三若不是被誤解，就是在被曲解意思之後，又再度轉達給第三者。因此，在傳話時應力圖采取-(雙向溝通)方式。雙向溝通不但可以相互確認意思，還可了解對方的用心。此乃意見溝通上不可缺少的要素。就以剛才的例子來說。主任忽略了對象的認識，即對象的正確評估，因而做出缺少基本意見交流的舉止。站在專家的立場來說，這兩個例子很明顯地可以看出主任處置錯誤。換句話說，對女性說話應該略帶謙卑的語氣，所以要麻煩他們為你做事時，最好能加上一句“麻煩到三樓複印!”，或“麻煩用抹布幫我擦一下桌子!”等委婉的語句。
錯覺大多是聽者自己單方麵的解釋，或者是由於判斷的不當而引起的。而意思之所以被歪曲，也多半是傳達者的信息有誤，或聽話者自己任意解釋信息所產生的。同樣地，視覺上的錯覺也是相同的道理。隻是視覺上的錯覺沒有傳達者介入，所以真正的起因在於看的人自己任意解釋所見之事造成的。視力是相當纖細的感覺，大家都知道喝酒會導致視力異常，如果要恢複正常，得花上一天的時間。那麽，每晚都要喝上一杯再回家的職員們，看東西的時候，是否也經常有視力上的錯覺呢……?避免感覺上發生錯覺與視力上發生錯覺的方法，就是排除先入為主的觀念。也就是應該先在確定事實、目的、目標之後，再以適當的言詞具體地表達出來。如此就可以防患於未然，避免類似的笑話發生。
□交流距離分析
平常兩三個朋友一起去喝酒，大都是彼此之間很投緣，聊得來，並沒有什麽特殊事情需要聯絡或交換意見。單純隻是大家趣味相投，才聚在一起聊天喝酒。不過不妨從不同的角度去討論在燈紅酒綠的場所喝酒的必要性。
1人與人交流的距離
人與人之間都有一段距離，以線來表示距離的話，則可區分為下列幾段：
(1)0.5公尺〖〗親密領域(親近朋友的領域)
(2)0.5米～1.5米〖〗個人領域(個人隱私的領域)
(3)1.5米～3米〖〗社會活動領域(商業空間的領域)
(4)3米～7米〖〗公共活動領導(演講、會議的領域)
2.距離的意義
人與人之間存在的距離，會因為彼此的心態而發生微妙的變化。例如，在小吃店裏吃飯，一般人的心裏都認為，吃飯這件事應該在完全屬於個人的領域下進行。然而，這時候若有外人加入，你的內心就會產生厭惡感和警戒心。這種現象就是內心產生距離，因而造成心理上的壓迫。因此，表雖然與別人合桌共餐，但是這種保持2～3米距離的心境，卻比什麽都痛苦。相信你應該也有過這種經驗。假如平日在社會或商場上交往的兩個人一起去喝酒，彼此如果距離保持在0.5米以內的話，就有可能成為相當親密的關係；如果他悄悄地對你說：“我告訴你，你可不要對別人說……”這就是最好的溝通方式，你很可能就變成他傾訴的最佳對象。
此外，在公司的會議中，假設某個人與會議主持人保持10米左右的距離。如此，這個人就會陷於一種被疏離的心理狀態，自認為自己是多餘的人。而且往往會氣餒地說：“反正像我這種……”結果反倒使他默默努力地做好自己的工作。這或許是保持距離的另一側麵效果吧在企業內部研修班裏擔任講師，如何試圖操縱人與人的距離?坐在後排部分的聽講者，總是缺乏應有的心理緊張感，他們總是比較鬆懈。如果他們快要打瞌的時候，試著把你們之間距離融入個人的領域中。被融入的聽講者心裏會抱怨：“這位講師真煩!站在講台上講就好了嘛!幹麻走到我這裏，討厭鬼!”。話雖如此，卻也提高了他們的緊張程度，而你則可以成功的姿勢回到講台。近來聽說年輕人不喜歡與上司一起喝酒。他們可能知道酒席間有心理陷阱吧。但身為上司若知道有這類的事實，就應該很技巧地邀請屬下一起去喝喝酒，並致力做好心理控製，以便於彼此的意見交流。
□無聲語言分析
1.非口語信息的種類
溝通至少包含了口語與非口語兩部分。口語指說話的內容；非口語則指除了語言表達之外，其他以身體輔助或加強表達的種種行為。口語與非口語表達彼此息息相關，一般溝通過程中，你們比較著重口語表達信息的發放與傳送，但事實上，非口語的信息量有時候要比口語表達的內容更為豐富與複雜。
非口語信息的種類，大致如下：
(1)身體定位。身體定位是指我們的身體、頭、手、腳等接近或遠離一個人的程度，也包括所朝的方向。
(2)姿勢。姿勢經常表達了感覺與情緒狀態，例如緊張或放鬆、輕鬆自在或戰戰兢兢、謹慎仔細或粗心大意等。
(3)手勢。手勢經常在你們不太注意的情況下，成為情緒的指示器，例如握拳、板折手指關節、撕紙條、卷紙角、折回紋針、玩筆等。
(4)臉及眼。這兩部分是最容易引起注意的部位，但並不容易了解其意義，因為臉部表情非常複雜且變化多端。臉部基本上有六種表情：驚訝、害怕、生氣、嫌惡、快樂、傷心。眼神接觸，此外，眼神也能傳達“控製”和“順從”的信息。
(5)聲音。音調的抑揚頓挫、速度快慢、重音強調、大小音量、結巴停頓等表達不同的信息這些通稱為“語音信息”或“副語言”，不但可以增強語言信息的意義，也可以顯現出與語言內容相互矛盾之處。
(6)觸摸。觸摸可以降低嬰兒的死亡率，常被撫摸的小孩，其智商要高於不常被撫摸的小孩。觸摸可以表達喜愛、喜歡、支持、友誼、好感、讚同等意思。
(7)服飾。除了卸寒保暖外，服飾還有很多其他功能，如裝飾、身份、地位、吸引力、角色地位、工作性質、嗜好等。
(8)距離的遠近。這也是一種非口語的溝通，代表不同的意義，可以分為四個等級：①親密距離：大約是05米，這是與最親密的人所持的距離；②私人距離：大約是05米到15米，是夫妻或情人在公開的場合所保持的距離；③社交距離：大約是115米到3米，指一般商業性溝通距離或是同事間工作的距離；④公眾距離：大約是3米以上，例如上課教室的師生距離，演講者與聽眾的距離。
2.非口語溝通的功能
語言信息與非語言信息並非對立不相容，而是互相關聯與補充，可從以下幾方麵來看：首先，非語言信息可以“重複”語言的表達內容，例如有人間你郵局怎麽走，你可以說“往北走，過兩個紅綠燈就到了”，然後你用手往北指，這就重複了你所說的意思。其次，非口語信息有時可以“代替”口語信息。遇到一位老朋友，他不必開口，你隻要看他的表情就知道很愉快或很難過。第三，非語言信息可“強調”語言內容的意思，就像你在書上重要的地方劃線一樣，你講到比較重要的地方時，當以手勢、臉部表情或聲調來強調，另外，聳聳肩表示無可奈何，攤攤手表示沒有辦法。第四，非口語信息也可“調節”語言行為。例如，在句子結束時放慢說話速度，暗示下一位可以說話了，或用肢體表示要坐下來了，用眼神表示說完了。最後，也是最重要的，非語言信息常會“抵觸”語言內容。很多人會同時表達互相矛盾的信息，苦著臉皺眉說：“一切順利，我很高興。”這就是所謂的雙重信息，我們不是常看到漲紅著臉的人說：“沒有啊!我一點也不生氣!通常，兩者間的矛盾、不一致並沒有像上麵那麽明顯，但的確經常是不一致的。是什麽理由造成的呢?例如演講或麵談時要掩飾緊張，或不想讓別人為自己耽心，希望表現得比實際情況好些等。研究指出當二者不一致時，人們通常采用非語言的信息行為。
三、集團心理分析
□內部規範分析
集團是屬於一種活的團體。更換哈佛經理時，集團的特性也會隨之改變。最明顯的，就是企業高級主管的調動。很多經驗與事實顯示，一家公司隻要高級主管一有調動，整個公司內部的工作氣氛也會有所變化。
公司曾誇耀他們在照相機市場中擁有獨占的比例。然而，現在卻有人開始超越它了，因為他們一直沒有強有力的產品推出，再加上其它競爭廠商逐漸地侵蝕瓜分市場占有率，公司部就開始發出衰微的警報了。為了突破這個困境，該公司於是撤換研究開發部的負責人員，試圖一掃這種陰霾的氣氛。在此期間他們徹底實施下列基本方針：
1.把扣分主義改為加分主義
首先，改變公司內部的工作氣氛，與其限製員工“那個不行”“這樣不好”，倒不如不怕失敗，放手讓員工去做，並鼓勵他們“反正試試看吧!”
2.去除壓力
高級主管在前麵跑，其他成員在背後追，容易形成壓力，所以必須排除這種意識。無論在主管後麵追，或勝過主管，都應該讓員工有一種觀念，那就是想做的事就去做。
3.做一位懂得“玩”的哈佛經理
研究開發並不是花了時間就必定有成果的工作。當然，想要研究出成果，就必須要有所投資，而在這項投資中，必須多少加入一些碰運氣的“遊戲”心態。公司由於做了種種工作環境上的改變，因而使得該公司在各方麵的努力都節節奏效，這才使又在市場上複蘇。
你常在電視廣告上，看到汽車廣告一飛衝天的鏡頭，同樣在工作崗位上，也應時時注入這種衝勁。而為了達到讓每位員工都有這樣的感覺，駕駛員就必須由哈佛經理擔任(推行者)，否則就無法改變原有的工作情緒。要使公司顯現活力，一定需要一位能仔細分辨立場的哈佛經理。隻有哈佛經理確立自己的立場，才可能帶動整體員工實現目標。然而，這還得與員工的工作衝勁相配合，是否能有效地運用或扼殺這股衝勁，這決定於哈佛經理的營運方式。
□集團凝聚分析
夢想與現實總會有一段距離。當你實際踏入公司之後，經常會發生類似“當時錄用的條件並非這樣”，“說好要讓我做我喜歡做的工作”等抱怨。因此基於種種理由，有人毅然地離開了當初得來之不易的工作崗位。
如果是因個人不適應工作，而對工作有所批評，辭職或許是一個圓滿的解決方法。但身為監督之職的哈佛經理，如果本身的自覺意識很強烈的話，對於采取這種方式處理問題，就應該保持著很大疑問。有些人或許因為新的采用製度而被分派到其它工作崗位上，有些人則是中途進入公司，當然也可能有不少人，是由別的單位轉過來的職員。無論是屬於哪一種情況之下的安排，人事部門無一不是煞費苦心地去安排。而這些職員對哈佛經理而言，每一位都是人才。萬一這樣的人才因故退出了工作崗位，哈佛經理就應該提高責任意識才行。中途轉入公司的君，就職前的考試成績相當不錯，前途也頗為看好。不過很遺憾的是，他被安排在不是他所期望的職務上，而他的頂頭上司又是位大忙人。這時君因無法向直屬上司或工作崗位上的哈佛經理提出意見，隻好轉向人事單位提出他個人的問題，而人事主管則以企業的理論來說服他。
“再忍耐一下嘛!”
“不久你就會調到你期望的部門去了!”
“公司有公司的製度，不能說愛怎樣就怎樣!”
但是無論這位人事主管花了多少時間煞費苦心地勸導他，結果仍舊是白費力氣。
君就說：“您說的道理我都懂，但是上司無視於我個人的不安，在這種現象下，我實在也無法把工作處理得很好。而且，一點都不關心屬下心理狀況或有些什麽煩惱的上司，根本就沒有什麽魅力可言!”這是他離職的理由。
工作所稱的“團體”，必須滿足三個條件：1.平常時候應該聽到屬下(成員)常說“我們公司”或“我們的工作”等“我們”的字眼。2.不會有“為什麽這樣?”，“我不知道這件事”等情形。也就是說，該做的事(目標)每個人都很明確。3.屬下不會出現“工作愈做愈覺得負荷更重”，“隻要做好我個人的工作就行”等心態。哈佛經理應該隨時表現率先行動、率先表示意見的心境。若要滿足這三個條件，就應該了解“集團的凝聚性”，以創造一個具有高度凝聚性的集團為目標。希望你的公司不會再發生屬下提出“我不幹了!”的事情。
□集團成熟分析
目前任何企業都很流行成立所謂的專案小組。但相對地，對於這方麵的書籍卻少得可憐。或許是今後重要的研究課題，不過時下的確有很多哈佛經理，為了管理專案小組而大傷腦筋。
為了讓專案小組發揮功能，除了要考慮成員的人數、技術的水準，哈佛經理與成員交往的頻率親密度、信賴關係等各種因素之外，還必須衡量與成員之間的相對關係。其中就蘊藏著更為複雜的問題。在這些問題之中，你必須注意集團的特性之一，就是該集團的成熟性。首先從要素上來看的話，成員與哈佛經理、成員與成員之間的親密度如何?這表示一個集團的組織程度，也就是對課題是否有一致的認同。事實上，這種一致概念的程度多寡，就可決定這個專案小組是否能達成預期的目標。
把這個理論稱為“環的理論”。它是由亞修所倡導，是指“集團是由三個環扣交織而成的”。根據亞修的理論，一個集團是否成熟，決定於三個圓圈是否保持均衡的機能，而三個圓圈相交的範圍愈大，則該集團愈成熟。相反的，集團隻呈現某一程度的成熟，甚至逐漸衰退下去，這就表示這三個圓圈失去了平衡，或是某個圓圈的機能太過於強烈，或是三個圓圈各自散落而呈現沒有彈性的狀態。在這種情況下，應該如何使集團趨於更具有成熟性呢?假如現在的狀況一切良好，這時就必須策劃如何延續集團的壽命、如何讓成員之間的聯係環扣擴大……假如集團已經處於衰退的狀態，就必須致力於使集團複蘇，並發揚光大。所以，即使你的集團已經逐漸衰微，仍舊還是有辦法重振雄風的。
要有效地運用集團的成熟性，必須做到：
(1)設定新目標；
(2)向新的企劃挑戰；
(3)由於新進成員的加大，重新再編製環扣關係；
(4)變換領導作風，改變以往的做法；
(5)實施擴張環扣的教育與訓練。
表12--4集團()年齡層次與其應對措施
□集團合作分析
一般人常會把歡樂融洽的氣氛，與團體合作精神混為一談。如果同事之間能彼此傾訴，大夥的感情也不錯，而將這種現象視為工作崗位上的團體精神也很好的話，那就大錯特錯了!因為這種現象隻不過是表示大家誌同道合而已。那麽為什麽會產生這種誤解呢?這是因為一般人並未掌握到團體精神的重要性。
1何謂團體精神(1)所謂團體是指為達成目標(數量、品質、服務、交貨期、成本等)的最適當的人員構成單位。團體的定義就是達到效果的最恰當人員。
(2)所謂的團隊精神是指由於哈佛經理發揮了卓越的領導能力，促使所屬成員發揮本身最大限度的能力，團結一致以完成目標；公司方麵則獲得卓越的績效，成員之間有堅定的信賴關係等的最高狀態。
2.團隊精神的發揮
(1)發揮領導能力；
(2)顯現成果。
如此，才會有堅定的信賴關係。從兩項定義來看，就會明白光是歡樂融洽的氣氛，並不能示團體精神很好。歡樂融洽隻是必要的條件之一，不能視為充分的條件。一個團體如果沒有表現出一項成果，即使彼此歡樂融洽，他們還是沒有團隊合作精神的。團體精神最佳的狀態，就是每們成員都具有向前邁進的意識和共同分享成果上的喜悅。這樣，就會產生堅強的相互信賴關係，而這樣的公司也必定大放異彩。因此每一組織必須要有一套可以讓成員真實體會到成果的製度。
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