五、營銷控製
企業營銷部門的工作是計劃、實施和控製營銷活動。由於營銷計劃在實施過程中總會發生許多意外的事件，營銷部門必須對營銷活動進行控製。營銷控製是企業進行有效經營的基本保證。
營銷控製包括年度計劃控製、營利控製和戰略控製三種不同的控製過程。年度計劃控製主要是檢查營銷活動的結果是否達到了年度計劃的要求，並在必要時采取調整和糾正措施；營利控製是為了確定在各種產品、地區、最終顧客群和分銷渠道等方麵的實際獲利能力；戰略控製則是審查企業的戰略計劃是否有效地抓住了市場機會，以及是否同迅速變化著的營銷環境相適應。
□ 年度計劃控製
年度計劃控製的目的是確保年度計劃中所製定的銷售、利潤和其他目標的實現。控製過程分為四個步驟。
首先，管理者要確定年度計劃中的月份目標或季度目標；其次，管理者要監督營銷計劃的實施情況；第三，如果營銷計劃在實施中有較大的偏差，則需要找出發生的原因；第四，采取必要的補救或調整措施，以縮小計劃與實際之間的差距。
年度計劃控製的內容主要是對銷售額、市場占有率、費用率等進行控製。具體內容如下：
銷售分析
銷售分析就是衡量並評估實際銷售額與計劃銷售額之間的差距。有兩種具體方法：
（１）銷售差距分析。這種方法是用來衡量不同因素對造成銷售差距的影響程度。例如，某公司年度計劃中規定：某種產品第一季度出售４０００件，單價１美元，總銷售額4000美元。季度末實際售出３０００件，且售價降為０．８美元，總銷售額為２４００美元，比計劃銷售額少４０％，差距１６００美元，原因是售價下降和銷售量減少，但二者對總銷售額的影響程度是不同的，計算如下：
售價下降的差距＝（Ｓp－Ａp）ＡQ
＝（＄１．００－＄０．８）×３０００＝＄６００ ３７．５％
銷量減少的差距＝（ＳQ－ＡQ）Ｓp
=（4000-3000）×＄1000 62.5%/＄1600 100%
式中：Ｓp——計劃售價
Ａp——實際售價
ＳQ——計劃銷售量
ＡQ——實際銷售量
由此可見，將近三分之二的差距是由於沒有完成銷售計劃造成的。因此，應該進一步深入分析銷售量減少的原因。
（２）地區銷售量分析。這種方法是用來衡量導致銷售差距的具體產品和地區。例如，某公司Ａ、Ｂ、Ｃ三個地區的計劃銷售量分別為１５００件、５００件和２０００件，共４０００件。但實際銷售量分別為１４００件、５２５件和１０７５件，與計劃的差距分別為－６．６７％、＋５％和－４６．２５％。
可見，引起銷售差距的原因主要在於Ｃ地區銷售量的大幅度減少。因此，應進一步查明減少的原因，加強對該地區營銷工作的管理。
２．市場占有率分析
銷售分析不能反映出企業在市場競爭中的地位，隻有市場占有率分析才能揭示出企業同其競爭者在市場競爭中的相互關係。例如，某公司銷售額的增長，可能是由於公司營銷績效較其競爭者有所提高，也可能是由於整個宏觀經濟環境的改善使市場上所有的公司都受益，而某公司和競爭對手之間的相對關係並無變化。營銷管理人員要密切注意公司市場占有率的變化情況，如果公司的市場占有率上升，表示公司營銷績效的提高，在市場競爭中處於優勢；反之，則說明公司在競爭中失利。
但是，這種分析還應考慮下列情況：外界環境因素對於所有參與競爭的企業的影響方式和程度是否始終一樣；是否有新的企業加入本行業的競爭；是否企業為提高利潤而有意采取的某種措施，導致市場占有率下降等等。
３．營銷費用率分析
年度計劃控製要確保企業在達到銷售計劃指標時，營銷費用並無超支。如某公司營銷費用占營銷額的比率為３０％，其中所包含的五項費用占營銷額的比率分別為：人員推銷費用１５％，廣告費用５％，促銷費用６％，營銷調研費用１％，營銷行政管理費用３％。
管理者應該對各項費用率加以分析，並將其控製在一定限度內。如果費用率變化不大，處於安全範圍內，則不必要采取任何措施。如果變化幅度過大，或是上升速度過快，以至接近或超出控製上限，則必須采取有效措施。
此外，還要對顧客態度進行查詢和分析，以保持良好的企業形象。
通過上述分析，如果發現營銷實際與年度計劃指標差距太大，企業必須采取調整措施：或是調整營銷計劃指標，使之更切合實際；或是調整營銷策略，以利於實現計劃指標。如果營銷指標和策略都沒有發現問題，則應在計劃實施過程中查找原因，並加以糾正。
□ 盈利控製
除年度計劃控製外，企業還需要衡量各種產品、地區、顧客群、分銷渠道和定單規模等方麵的獲利能力。獲利能力的大小、對營銷組合決策有直接關係。
１．盈利能力分析
盈利能力分析就是通過對財務報表和數據的一係列處理，把所獲利潤分攤到諸如產品、地區、渠道、顧客等方麵，從而衡量出每一因素對於企業最終獲利的貢獻的大小，獲利能力如何。營銷管理者必須依據產品、地區、顧客、渠道等方麵的特點和類別，利用財務部門提供的報表和數據重新編製出各種營銷損益表，然後再對各表進行分析。例如，表942為美國某小農具公司的渠道損益表。
由表9.4.2可見，盡管百貨商店不如五金商店的銷貨額高，但其淨利卻遠遠高於五金商店；而園藝商店則虧損３１０美元。通過上述渠道損益分析，此後選擇銷售渠道時，便有了決策的依據。
２．最佳調整措施的選擇
盈利能力分析的目的在於找出妨礙獲利的因素，以便采取相應措施排除或削弱這些不利因素的影響。可供采用的調整措施很多，企業必須在全麵考慮之後作出最佳選擇。仍以上述某小農具公司為例，如果僅僅根據渠道獲利能力分析的結果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除，而集中全力於百貨商店一條銷售渠道，那就未免過於簡單化。營銷管理者應當進一步深入研究，依據具體情況作出適當的決定。管理者可以有若幹選擇：不采取任何措施，任其自然發展，以觀後效；取消虧損渠道中獲利能力最差的中間商，增加新的中間商，製定特殊策略以鼓勵大額定單。為了有助於評估和控製營銷活動，有些企業還專門設置一個稱為“營銷控製員”的崗位。營銷控製員一般在財務管理和市場營銷方麵受過良好的專門訓練，可擔負複雜的財務分析及製定營銷費用預算的工作。
□ 戰略控製
戰略控製的目的是確保企業目標、政策、戰略和措施與市場營銷環境相適應，因為在複雜多變的市場環境中，原來製定的目標和戰略往往很快就過時。因此，每個企業都應利用一種被稱為“營銷審計”（Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ａｕｄｉｔ）的工具，批判性地定期重新評估企業的戰略計劃及其執行情況。
營銷審計是對企業或戰略業務單位的營銷環境、目標、戰略和營銷活動諸方麵進行的獨立的、係統的、綜合的定期審查，以發現營銷機會，找出問題所在，提出改善營工作的行動計劃和建議，供企業領導者決策時參與。
營銷審計不是隻審查幾個出問題的地方，而是覆蓋整個營銷環境、內部營銷係統以至具體營銷活動的所有方麵。營銷審計通常是由企業個部一個相對獨立的、富有經驗的營銷審計機構客觀地進行的。營銷審計是定期進行的，而不是出現問題時才采取的行動。營銷審計不僅能為那些陷入困難的企業帶來效益，而且同樣能力那些經營卓有成效的企業增加效益。
□ 國際營銷的控製策略
公司進行國際銷售自有其目的，而控製的意義就在於指導經營活動以幫助公司獲得滿意的結果。從這一意義上說，控製的本質就是管理。其基本過程包括以下三個步驟：
(１)建立營銷績效標準；
(２)衡量關於標準的執行情況；
(３)糾正對於標準和計劃的偏離現象。
控製策略與前麵討論過的規劃和組織問題密不可分。的確，規劃和組織是控製係統的先決條件。規劃涉及到控製過程的第一步，即確定標準和目標。組織則是控製過程的第二步，其意義在於建立控製等級、分工以及管理部門控製的聯係渠道。更進一步來說，決策分散化的程度影響著控製的任務。例如，如果一家跨國公司的決策分散化程度很高——即子公司享有很高的自主決策權，那麽公司總部就不存在控製問題。在這種情況下，許多控製問題主要由子公司自行解決。另一方麵，如果公司試圖采取集中化管理辦法，努力將許多國別性子公司納入其全球一體化經營體係之中，那麽公司總部的控製任務就很繁重，它必須花費大量的人力、物力進行經營管理。例如，有關專家曾對美國２７家消費品跨國公司做過研究，發現它們的決策集中化程度很高。這些公司采取集中化管理辦法以便協調總體國際營銷行動。因此，公司總部對決策的指導作用得以增強，而國際營銷管理部門的控製任務也相應增大。
總的來說，控製的一般性原理既適用於國內營銷也適用於國際營銷，不過，二者的控製策略和過程略有差別。之所以會產生這些差別，是因為二者的營銷環境不同。其中，聯係不便是主要的原因，這就是說，國際公司在國外市場經營要遇到一係列語言、民族和文化障礙，
因此難以與當地“聽眾”勾通。此外，財政和貨幣環境不同也是問題產生的原因，例如，當
地政府的監督、外匯控製政策以及貨幣不穩（通貨膨脹率不同）等限製著公司控製轉讓價格、利潤匯回和營銷係統決策的實施。
控製過程中也存在著人員之間的摩擦問題。研究表明，許多國外管理人員對公司國內管理部門抱有強烈的怨恨情緒。這種怨恨情緒主要起因於公司國內有關部門對當地經營加以不適當的幹預、委派不合適的權力代理人、要求做繁瑣的匯報以及缺乏正確的判斷力等。另一方麵，當公司國內主管經理隻通過紙上指令影響國外子公司的經營時，常常遭到抵觸。因此，在國際經營中，控製者和被控製者之間不可避免地要發生一些摩擦，而控製係統的作用正是在於盡可能地減小這些摩擦。
從控製的角度來看，我們認為公司總部管理部門的作用比當地子公司重要。國際營銷經理理所當然要承擔主要的控製任務。我們假設公司采取高度集中化決策辦法，也就是說，公司總部對子公司的每項經營事務都親自過問。在這種情況下，公司總部必須積極發揮協調作用，否則就有可能在國際經營中出現次優化局麵。有人甚至指出，如果跨國公司不進行集中化決策（至少包括控製和協調），那麽就會葬送掉全球經營一體化的優勢。
值得注意的是，我們這裏所講的控製過程與國際營銷的協調或一體化有關，至於其它方麵我們在前文已有過許多論述，這裏不作重複。有關方麵曾對國際營銷一體化控製手段做過研究，現歸納為如下幾條：
(１)標準規劃係統；
(２)國際產品管理部門；
(３)營銷委員會；
(４)國際營銷會議；
(５)特別工作組；
(６)營銷支助性服務；
(７)內部營銷出版物；
(８)營銷人事輪換。
□ 建立營銷績效標準
建立什麽樣的標準就決定應該采取什麽樣的控製過程，而標準的適用（控製）過程決定公司能否有效地協調人際關係和落實控製標準。因此，公司對標準必須加以明晰地表述，並為各被控製方理解和接受。
１．營銷績效標準
國際公司所關注的事情是在所有市場上的營銷績效。如果公司的目標是為了獲取利潤和擴大經營規模，那麽所建立的標準應該有助於實現這些目標。但是，總體發展和利潤目標太籠統，無法根據它們建立營銷標準。因此，如果達到上述兩方麵目標，就必須建立許多具體（或中間）標準。
控製標準包括所有應受到控製的營銷事務，也就是說，子公司管理部門的所有營銷活動都在總部的控製之列。控製標準可以圍繞著當地營銷職能而設立。例如，關於營銷調研標準就可以按調研對象的數量和性質而設定；銷售目標可按產品線和月（或季度）銷售額而設定；發展目標可按市場份額而設定。就產品領域而言，可建立質量標準控製當地生產，此外還可建立產品開發標準和必要的服務標準等。
就分銷領域而言，標準可按市場覆蓋麵、交易支助需要和渠道成員的績效來建立。至於定價標準可按不同產品的價格水平和售貨贏利以及價格的機動性或穩定性（包括通脹情況）來製定。從促銷的角度來看，標準可按當地廣告的容量和種類、所使用的媒介以及對廣告有效性的測衡方式來建立。推銷人員的增減和實績也可包括促銷標準之內。
績效標準不能僅僅停留在條文上或者口頭上，而應該包括對營銷活動的具體評估措施。比方說，如何評體營銷成本一效益、銷售或投資收益等。在利潤核算問題上，國際公司最感頭痛：應該以通脹後掐得的當地貨幣還是以匯回的貨幣核算利潤呢？母公司顯然希望得到以硬通貨匯回的利潤，但是國外市場上普遍存在程度不同的通脹和貨幣貶值問題，因此各子公司管理部門必須妥善地核算在當地賺得的利潤，然後兌換成硬通匯回母公司。
２．建立標準的方法
建立標準的方法關係到公司日後如何對國外營銷進行控製。因此，所建立的標準必須適合於每個市場的具體情況。這就是說，公司總部不能武斷地將標準強加給當地子公司，而隻能根據當地情況建立當地標準。
然而問題並非如此簡單，盡管當地管理部門在幫助公司總部建立當地標準過程中發揮重要作用，但是總部絕不能對它們采取放任政策，否則公司不可能獲得最佳利潤。也就是說，國際管理者必須依靠自己的判斷建立當地營銷標準，而同時又必須得到各子公司的幫助，因為它們熟悉當地情況。如果公司采取自由放任政策，那麽各子公司當然願意建立低水平的標準（容易達到）。從公司總部的角度來看，為子公司製定的標準必須具有足夠的挑戰性，促使它們努力發揮自己的潛力，從而獲得最佳經營效益。由此看來，標準應該由公司總部和子公司雙方共同建立，因此是一項折衷產物。
製訂標準的實際方法有幾種。首先，子公司營銷人員應當提出有關當地經營必需的基本設想（標準）。這些關於營銷標準的基本設想應該在年度規劃過程中反映出來。在將年度規劃付諸實施之前，應該在預算中具體列明各種標準。盡管子公司與總部之間基本上不采取人員見麵的方法進行聯係，但是在建立年度營銷標準時最好使用直接接觸的策略。直接接觸的具體辦法是公司總部派遺營銷主管去國外子公司進行訪問，或者召集各級管理人員地區性會議和總部會議。召開這類由個人參加的會議往往可以消除誤解、減少子公司對公司總部管理部門的怨恨情緒。
在擇定適於各別市場的標準時，可以使用比較分析法。國際營銷者可通過子公司獲得對當地情況的了解，在這種情況下，他們既能熟悉國外市場情況又擁有豐富的國內經營經驗，因此可以有效地對國內、國外經營以及各子公司之間的經營進行比較分析，從而擇定恰當的標準。如果公司總部管理人員能妥善地運用比較分析手段，那麽最終建立的標準就能適於各市場情況並被各子公司接受。
□ 評估營銷績效
一旦管理部門為子公司擇定適當的營銷績效標準，那麽它必須監督關於這些標準的實際執行效果。標準不會自動得到執行，隻有通過控製過程才能將它們付諸實施。因此，為了落實所建立的標準，管理部門首先必須能監測當前執行效果。在國際營銷過程中，管理部門一般不靠個人力量監測和評估子公司的績效，取而代之的是建立某種間接的信息係統，以了解各子公司的營銷情況。
有許多通訊工具可用於獲得關於子公司經營情況的信息反饋，如郵件、電報、電傳、傳真、電話、訪談以及召開討論會等。當今，許多公司都使用電訊工具與國外子公司保持密切聯係。還有一些實力雄厚的公司召開越洋電話會議，可以使身處不同國家的管理人員進行“麵對麵”接觸。
當公司擁有許多海外子公司時，應該要求各子公司按照某種標準形式向總部做匯報，以便於對它們進行比較。各子公司向總部做匯報時，應該使用標準單位和同一貨幣種類以及某種標準的公司語言。例如，英國和美國的公司顯然宜於使用英語，但是其它一些跨國公司也將英語用為正式的公司語言。比方說，荷蘭菲利浦公司和瑞典ＳＫＦ公司都堅持使用英語，而瑞士雀巢公司則使用英、法兩種語言。
１．匯報
公司總部應該具體規定子公司匯報的性質和頻率。匯報內容應包括公司總部希望加以控製的所有事項。匯報應該是經常性的，以便於管理部門有足夠的時間在控製或調整經營活動中發揮作用。有些事項或者經營中出現也差錯須立即向總部做匯報，其它事項則可按周、月或季度匯報。
同時，有些公司總部不打算使用的材料，則子公司不必作匯報。
上述指導方針有助於避免國際匯報過程中產生某些問題。這些問題在公司總部和子公司雙方都有可能產生。
從公司總部方麵來看，國際匯報中常見的問題是：無助於決策的信息過多，而決策所必需的信息又不足。為了避免產生這一問題，許多公司規定子公司必須集中匯報對決策有用的信息，這樣還可以節省信息傳遞時間和貯存成本。另一個容易出現的問題是：信息遲到，以致管理部門不能采取有效行動。因此，為了提高管理部門對國際經營的控製力，必須建立一種迅捷的、恰當的匯報係統。如果匯報係統十分完善，那麽所有問題都會迎刃而解。
子公司也有可能出現匯報係統方麵的問題。子公司管理部門常常覺得總部對匯報的需要太多、不適當地幹預本地的經營、委派不合適的權力代理人以及對當地實情缺乏了解等。在匯報問題上，子公司和母公司之間經常滋生鯴恨情緒。改變這種局麵的辦法是：簡化匯報事項，隻向母公司匯報對決策有用的信息。當子公司發現自己匯報的信息得到采用時，其怨恨情緒明顯減少。
２．召開會議
與書麵匯報恰成對比的是通過人員接觸獲得信息，即召集有公司部經理參加的子公司管理部門會議。通過召開這類會議，公司總部和子公司之間可以展開十分細致的信息交流。不過，召開會議也有局限性，其主要缺點是信息交流所需時間長和會務成本高。克服這些缺點的辦法是：由地區部門經理而不是公司總部經理召集這類會議。由於出席會議各方親自麵談，所以不用再做電報或郵件匯報，從而減少了費用。召開會議的另一個優點是可以減少各方的誤解。要想有效地使用這一方法就必須經常召集會議，以便於管理部門對當地經營活動發揮控製作用。不過，即使如此，僅僅召集會議還是不夠，公司還必須要求子公司做非人員匯報以便持續地得到必要的信息。有些公司幹脆召集電信會議以克服傳統會議形式的許多局限性。例如，ＨＰ公司定期召開電信會議。該公司往往就某項經營事務舉行一個小時的電信會議。屆時公司總部的１２名經理聚集於美國的某間房子裏，當地９名管理人員聚於英國某處的一間房子裏，雙方房間裏各置一台５２英寸的電視屏幕和麥克風。然後雙方就有關的經營問題交換信息和進行討論。
□ 跨國營銷控製體係
為了達到公司目標，管理部門必須隨時糾正各子公司營銷行為對於既定標準的偏離現象，換句話說，管理部門必須“控製”經營。而控製過程的最高形式就是對子公司營銷行為進行必要的實際調整。在國際商業中，控製常因距離遠和通訊不便而十分困難。可是，如果要想將各別市場經營納入到國際一體化經營中去，那麽保持控製又十分必要。跨國公司必須慎重其事地建立控製體係，該體係必須能使不同的國別性市場感到滿意。
１．規劃
規劃通常不被看做控製過程的組成部分，但實際上不然。目標常在規劃過程中確立，但是更重要的是應在規劃中詳細規定子公司為達到公司標準所必須承擔的責任。規劃是預防性措施，其目的就是盡量避免使用控製手段。如果子公司的經營績效對既定計劃中的標準偏離較大，那麽控製手段就會轉變為應急計劃。有人將統一的國際規劃過程稱作通過“係統轉移”的一體化。他們在解釋其價值時說：“每個人都必須懂得和使用年度規劃形式，它是我們的‘聖經’。它是我們行動的基石。它有助於教育我們的人，使他們更能適應競爭形勢”。
２．組織
組織的目的是為了便於管理部門進行控製。組織機構的意義在於明確各方的職權界限、控製的等級。它確定公司不同部門之間的關係。有關組織的這些作用我們已在前文做過闡述，但是迄今我們尚未討論組織機構的控製意義。例如，歐洲一些跨國公司主要依靠人員（各別經理）作為控製載體。事實上，歐洲跨國公司是按照經理人員的能力和品格建立組織機構，而不是按照組織形式來挑選經理人員。這既實際又有效，因為歐洲公司的經理人員隊伍相對穩定。他們往往樂意一生為某一個公司效力。由於職位穩定，因此這些公司的經理人員易於彼此了解，也易於加強個人之間的關係，從而能夠有效地加強非正式的匯報和交流。
如果不能憑借個人關係建立有效的組織機構，那麽也可以將維持“組織的上下關係”當作戰略控製的措施。“組織的上下關係”是指允許總部在變化多端的環境和形勢中保持控製力的管理機製（撇開組織機構本身的變化不論）。戰略控製的管理機製核心思想是：如果要使國際經營最優化，那麽公司總部必須保持戰略控製。為達此目的，所采取的手段不是調整組織機構本身而是維持組織的上下關係。例如，Ｄｏｗ公司拒絕編製書麵組織機構圖表，因為該公司更願意采用非組織手段下達競爭戰略指令，以保持充分的靈活機動性。
試以管理人員的管理機製說明戰略控製的作用。在經理人員的配置（任免）中，有必要從公司（業務）和子公司（市場）兩個方麵來測衡各別管理者的優、缺點，然後將他們分別置於合適的崗位上。公司總部通過匯報係統可以確立給予當地子公司更多或更少的決策自主權。管理審核和獎勵係統可以用來強化國別性利潤中心的思想。公司總部對重要委員會中的成員可以按全球或國外國別性利害關係進行調整。
３．預算
預算是大多數跨國公司所使用的基本控製措施。該方法的主要特點是詳細規定具體標準。它是一種有助於子公司達到這些標準的控製工具。問題是當實際經營中需要它發揮促進作用時，它卻表現為一種掣肘因素。雖然預算有助於防止開銷過於浪費（節流），但是其產生的控製作用實質上是消極的，因為它不能確保公司所製定的標準得到遵守。更進一步來說，如果國外子公司實際上實行財務獨立核算，那麽總部很難通過預算對它們進行控製。在這種情況下，管理機製顯得特別重要。
４．作為利潤中心的子公司
盡量減輕公司總部控製負擔的一個辦法是使各子公司以利潤中心的態勢在國外經營。在這種情況下，各子公司所負的責任有所不同。如果子公司在國外直接代表母公司經營，那麽總部就可將大多數控製任務加於其上。隻有當利潤不能令人滿意時，公司總部才插手子公司的控製事務。
以利潤中心的辦法控製子公司經營具有許多優點。它可最大限度地利用當地知情者進行現場決策，並使不在現場的各管理部門之間減少摩擦。這是鼓舞子公司士氣的妙招，因為當地管理部門喜歡自主其事。
該方法也有一定消極意義。當地管理部門往往隻考慮本市場的短期效益，因此久而久之會損害公司的長遠和總體利益。另外，極端自主的子公司很難納入公司的國際一體化經營網絡之中。
５．互相依存和共同利益
控製可以具有空頭和兌現兩方麵特點，也就是說，公司可以使用積極鼓勵的刺激手段，也可以對子公司采取消極的控製策略。所謂消極控製策略，就是指公司使用法律強製和解雇的辦法懲罰子公司。的確，那些經營績效極差而又獨斷專行的子公司實在沒有存在的必要。而所謂積極刺激手段，是指對於那些經營成就突出的子公司予以嘉獎和表彰。對於那些經營績效平平而又無大過失的子公司則可以通過各種鼓勵和直接資助的辦法改善其局麵。提高其經營績效的具體辦法是讓它們感到自己與母公司相互依存、利益一致。此外，它們還可以從母公司那裏獲得如下一些實際好處：
(1)公司總部進行生產投入（從提供原材料到產成品）；
(2)為子公司產品提供出口營銷網絡；
(3)財政援助；
(4)提供生產技術和工藝；
(5)提供營銷技巧；
(6)公司總部的管理開發方案對子公司具有促銷意義。
６．被許可商和分銷商市場
國際公司基本上對國外被許可商和分銷商沒有控製權，因為公司沒有控製其所有權。國際公司唯一能用作控製手段的是具有法律效力的雙邊協定，但是法律的約束力充其量隻能保證最低程度的履約。從最壞處來看，他們可能會造成雙方關係破裂，甚至國際公司有可能因此而喪失市場。因此，最好的“控製”是通過建立穩定的關係促進被許可商和分銷商努力經營，以便讓他們也能從公司的目標中獲得收益。為了建立良好的合作關係，國際公司應該向對方提供促銷得力的可靠產品、有價值的營銷技巧以及幫助對方提高管理效益等。隻有這樣，被許可商和分銷才感到自己也是國際公司“家族”中的一員，從而使公司達到“控製”的目的。