三、新產品開發對企業的意義
□ 革新——企業的根本任務
企業有關新產品的決策是總體經營戰略和市場營銷決策的重要組成部分。新產品開發是企業生存和發展的重要支柱，它對企業將來的經營狀況和前景有重大的影響。
１．促進企業的成長
促進企業的成長是開發新產品最根本的意義所在。據美國《研究與管理》雜誌１９８０年統計，大多數公司銷售額和利潤的３０～４０％來自５年前還不屬於本企業產品範圍的那些產品，新產品已經在企業成長方麵起了重要作用。從投資的角度看，成長即意味著成功。所以，多數企業都力圖向市場投入更多的新產品，擴大本企業的市場份額。某類產品市場占有率的提高使企業獲得更高的利潤率和資金周轉率成為可能；反過來，僅靠現有產品去提高這些衡量企業成長的比率，是很困難的，企業要負擔更為繁重的市場營銷費用。據統計，凡是經營得好的企業大多數都有能向市場推出更多新產品的能力。
２．對競爭做出反應
開發新產品可以維護企業的競爭地位。由於最先向市場投放某項新產品的企業總是少數一兩家，其它企業特別是同行企業往往要對此做出反應。這種反應如擴大同類產品係列或品種、模仿或改進競爭者已經上市的產品、推出本企業的類似新產品等。反過來，前者又會對自己的新產品實行改進。總之，競爭雙方都力圖通過新產品開發去取得對某一特定市場的主導或支配地位。加拿大啤酒市場就是一個典型的例子，當米勒公司推出了ＬＩＴＥ啤酒獲得成功後，幾乎所有的啤酒公司都相繼投入了自己的類似新產品，參加市場競爭。在幾個月之內類似ＬＩＴＥ的新產品有４０多個。
３．利用剩餘的生產能力
開發適當的新產品可以使企業現有過剩的生產能力得到利用，同時實現更為均衡的生產。在固定成本不變的情況下，這樣開發的新產品可能使總成本降低，提高企業資源利用率。
４．促進其它產品的銷售
當一種新產品成功地進入市場後，隨著該新產品銷量的增加，本企業其它相關產品的銷量也隨之增加。這也是開發新產品的一個重要原因，特別是在工業品市場上。例如，美國的一家計算機公司——霍尼威（Ｈｏｎｅｙｗｅｌｌ）公司在前幾年開發了小型機係統，隨著型機係統銷量上升，使它的傳統產品大型機係統也擴大了銷量。工業品用戶需求的變化，比如設備更新、工藝換代，往往有向同一供貨商或製造廠購進更高檔產品的趨勢，以便發揮他們已熟悉該類產品技術的優勢。因此，開發好新產品可以改善現有產品的市場地位。
５．對環境變化的反應
當消費者需求發生變化或者環境條件改變，預示著企業的現有產品已出現衰退可能時，企業必須尋找可代替的產品，這往往是開發新產品最直接的原因。以北美為例，城市居民對酒類的偏好，改變了過去飲烈性酒的習慣，因而大量品類繁多的低度軟飲料新產品應運而生；在工業品市場上，由於能源短缺和人們對環境汙染所表示的更加關注，迫使不少工廠去開發某種能效高、汙染小的新機械和設備，以適應環境變化的需要。
６．加速新技術、新材料和新工藝的應用
開發新產品為新技術、新材料和新工藝的應用提供了途徑。這“三新”的應用是新產品開發的重要基礎。應用新材料、新技術或新工藝而開發的新產品不但成本低，有較高的使用價值，而且往往可以“創造”出消費者對該類產品的新需求。因此，這類新產品不但有較強的競爭能力、而且有更旺盛的生命力。近年來，世界服裝行業大量采用各種新麵料，如各種尼龍合成衣料；日用工業品和家用電器也一反過去的傳統製造工藝，紛紛使用塑料、尼龍等新材料和表層噴鍍新技術。應用“三新”以開發新產品已經成為各行業營銷策略中的一個十分引人注目的新趨勢。
７．激發企業管理人員和技術人員的革新精神和創造力
要搞好新產品開發必須依靠企業管理人員、工程技術人員和工人的革新精神和創造力，而隻有在進行新產品開發的過程中才能有效地激勵這種革新精神，培養更高的創造力，提高企業全體人員的素質。事實上，古今中外凡有所作為的企業家和工程技術專家都是富於創新、探索和開拓的勇士。一旦企業高層管理者把這種創新精神注入本企業的管理體係時，其市場營銷和新產品開發就如一部得到新能源的機器，會加速地運轉。正如美國著名管理學家杜拉克指出的：“經營型企業有且隻有兩個根本任務：一是革新；二是市場營銷。”
□ 米拉克倫公司——產品不能停留在一個樣子上
這是總部設在辛辛那提市的美國最大的一家機床公司——米拉克倫(MILACRON)公司總裁講的。他說：“作為公司總裁，從組織生產方便考慮，我希望一切永遠不變，所有產品都規格化，照老樣子長期生產下去，這樣可以省掉許多麻煩。但是，用戶是我們公司得以生存的主宰。按用戶的需要造機床，讓用戶滿意是我們生意興隆的根本。用戶的要求千差萬別，用途多種多樣，因此我的產品也不能停留在一個樣子上。”怎樣才能做到這一點呢?他說：“必須不斷地改進自己的產品。一台機床有好多零部件，好多數據。按照用戶提出的要求，可供改革的地方很多，從一個基型開始，這樣加一點，那樣去一點，就變了。從零部件變逐步達到結構變和品種係列變。像人類的進化，孩子變必然引起家族變一樣。”
這個建於1884年，開始隻生產螺釘、絲錐、板牙的工具公司，目前生產有五百多個機床品種，銷往90多個國家。其中為波音、道格拉斯等航空公司製造的加工飛機機身、骨架、葉片的機床，采用小計算機控製，有6400個單元，精度達到千分之一英寸。加工大型零件的90米三轉軸機床，每台售價為200萬美元。生產單件產品用的最大的加工中心，配有25馬力的動力頭，90把刀具，兩個工作台，裝有可編程序控製器。還有，由電子控製的臥式銑床，可記憶第一次作業程序和各道工序的轉數、尺寸，以此加工同一產品，可以不再用人看管。
公司新產品的發展速度越來越快，老產品更新周期越來越短。近幾年，每年更新的產品五十多種，十年左右就可以把全部機床產品更新一遍。
新型機床的發展與電子計算機結合是機床製造曆史上的一次革命性變化。目前，公司出售的機床產品中，用計算機控製或程序控製的已超過一半。傳統的銑床、磨床、拉床、車床都裝上了可編程序控製器。每台機床的成本構成大體是三個三分之一，即電子控製設備占三分之一，外購件占三分之一，自己加工的機械配件占三分之一。一件產品在過去的舊式機**加工，用過去的舊式管理方法，在花費的總工時中，隻有百分之五是屬於機械加工時間，百分之九十五是由於管理落後造成的待加工時間。而在百分之五的加工時間裏，由於加工前的準備工作需要停機來做，實際隻有百分之三十的時間在切削。采用計算機控製後，自動傳遞部件、自動換刀，切削時間達到百分之七十。屬於管理落後占用的百分之九十五時間，隨著電子計算機的應用，也大大縮短。生產一件產品有加工、測試、周轉、待加工等四個不同的時間，過去的管理方法是由人來進行現場調度，檢查原因、發布命令，往往造成過時，遺漏；現在用計算機收集數據，進行分析，下達指令，作到及時、準確，使整個工廠的勞動生產率和產品質量出現了飛躍。
公司保證產品更新速度的主要手段是：巨額的研究發展投資、雄厚的技術力量、完備的試驗手段和科學的管理方法。公司設有產品研究發展部，由副總裁直接領導。在這個擁有14000人的公司中，有八分之一的人員——即1780人從事產品的研究發展工作。每年投入產品研究與發展的費用占公司銷售總額的百分之三。公司訂有長遠發展規劃。重點產品的研製，早下手，早做準備。例如，他們花本錢最大、賴以起家、在市場上一直保持領先地位的磨床，早在二十年前就投入了巨大的人力、財力。目前已大批投入市場的數控磨床，可以同時加工九種零件，事先將尺寸存入計算機，全部生產過程都是自動控製，磨削線速度達到每秒八十米，精度達到零點二微米。與此同時，公司中心實驗室裏已經有準備在三五年後投放市場的新產品做長期試運轉。
公司設有新產品發展委員會，總經理任主席，成員包括各部門的經理。委員會定期開會研究發展新產品的方針和各種方案，衡量各項投資所帶來的收益，其中包括估計新產品能占領多大市場，能賣到多高價格，能獲得多少盈利。凡是決定投資發展的重大新產品，市場不能小於百分之三十，利潤率不能低於百分之三十。
為產品發展委員會提供各種可供選擇方案的，有公司各部門，如銷售部、計劃部、研究展部。而市場調查是中心環節。既要了解現有產品還有無銷路，又要了解市場提出的新的需。要作出正確的估價，寫出新產品推薦書，其中包括成本、銷售量、價格和利潤的估算。
為了適合用戶需要，產品的初步設計由銷售業務部門的工程師擔任，而不是由工程發展部門的工程師擔任。公司百分之八十至九十的新產品是屬於部分改進現有產品，各製造廠都設有產品發展部。這種小改小革，製造廠自己就解決了，不需要找公司的研究發展中心。美國流行著的“NIH”(No Invention Here)一詞，意思是“這裏沒有新發明”，指的就是對現有產品作部分的小改進。凡是新發展的產品，要提前在公司的研究中心進行具體設計，製出樣機，在中央實驗室作長期運轉試驗。技術上過關以後，再交生產部進行小批量生產。選擇好適當時機，才投放市場。投入市場以後，也還要不斷改進，以提高產品的信譽。
新產品上市，公司要訓練操作人員為顧客作示範表演。銷售部印製大量產品樣本，向顧客介紹產品性能、使用方法和售價。產品銷售後，公司要派工程師登門指導安裝，教會使用並負責供應備品配件，了解需要改進的問題。
公司對工程技術人員實行崗位輪換製。在各自部門供職的產品設計工程師、生產工程師、銷售工程師，定期輪換。在經過各個崗位的鍛煉之後，全麵了解到產品發展中的問題，使產品不斷改進。
搞一個全新的機床，一般需要三到四年的時間，其中市場調查要花四個月，產品設計要花14個月，製造樣機要花12個月，樣機試驗要花6個月，發到用戶安裝使用要9個月。各個階段的工作，在時間上是有交叉的。
機床的改進，包含兩方麵的內容，即從部分的小改進發展到研製出全新產品，也可以說是“
孩子變到家族變”這樣一個發展過程的循環。