第三節銷售經理的技能(2)

§2-3-5非言語溝通

美國傳播學家艾伯特梅拉比安曾提出一個公式：

信息的全部表達=7%語調+38%聲音+55%表情

我們把聲音和表情都作為非語言交往的符號，那麽人際交往和銷售過程中信息溝通就隻有7%是由言語進行的。

1．目光

目光接觸，是人際間最能傳神的非言語交往。"眉目傳情"、"暗送秋波"等成語形象說明了目光在人們情感的交流中的重要作用。

在銷售活動中，聽者應看著對方，表示關注；而講話者不宜再迎視對方的目光，除非兩人關係已密切到了可直接"以目傳情"。講話者說完最後一句話時，才將目光移到對方的眼睛。這是在表示一種詢問"你認為我的話對嗎？"或者暗示對方"現在該論到你講了"。

在人們交往和銷售過程中，彼此之間的注視還因人的地位和自信而異。推銷學家在一次實驗中，讓兩個互不相識的女大學生共同討論問題，預先對其中一個說，她的交談對象是個研究生，同時卻告知另一個人說，她的交談對象是個高考多次落第的中學生。觀察結果，自以為自已地位高的女學生，在聽和說的過程都充滿自信地不住地凝視對方，而自以為地位低的女學生說話就很少注視對方。在日常生活中能觀察到，往往主動者更多地注視對方，而被動者較少迎視對方的目光。

2．衣著

在談判桌上，人的衣著也在傳播信息與對方溝通。意大利影星索菲亞·羅蘭說："你的衣服往往表明你是哪一類型，它代表你的個性，一個與你會麵的人往往自覺地根據你的衣著來判斷你的為人。"

衣著本身是不會說話的，但人們常在特定的情境中以穿某種衣著來表達心中的思想和建議要求。在銷售交往中，人們總是恰當地選擇與環境、場合和對手相稱的服裝衣著。談判桌上，可以說衣著是銷售者"自我形象"的延伸擴展。同樣一個人，穿著打扮不同，給人留下的印象也完全不同，對交往對象也會產生不同的影響。

美國有位營銷專家做過一個實驗，他本人以不同的打扮出現在同一地點。當他身穿西服以紳士模樣出現時，無論是向他問路或問時間的人，大多彬彬有禮，而且本身看來基本上是紳士階層的人；當他打扮成無業遊民時，接近他的多半是流浪漢，或是來找火借煙的。

3．體勢

達芬·奇曾說過，精神應該通過姿勢和四肢的運動來表現。同樣，銷售與人際往中，人們的一舉一動，都能體現特定的態度，表達特定的涵義。

銷售人員的體勢會流露出他的態度。身體各部分肌肉如果繃得緊緊的，可能是由於內心緊張、拘謹，在與地位高於自己的人交往中常會如此。推銷專家認為，身體的放鬆是一種信息傳播行為。向後傾斜15度以上是極其放鬆。人的思想感情會從體勢中反映出來，略微傾向於對方，表示熱情和興趣；微微起身，表示謙恭有禮；身體後仰，顯得若無其事和輕慢；側轉身子，表示嫌惡和輕蔑；背朝人家，表示不屑理睬；拂袖離去，則是拒絕交往的表示。

我國傳統是很重視在交往中的姿態，認為這是一個人是否有教養的表現，因此素有大丈夫要"站如鬆，坐如鍾，行如風"之說。在日本，百貨商場對職員的鞠躬彎腰還有具體的標準：歡迎顧客時鞠躬30度，陪顧客選購商品時鞠躬45度，對離去的顧客鞠躬45度。

如果你在銷售過程中想給對方一個良好的第一印象，那麽你首先應該重視與對方見麵的姿態表現，如果你和人見麵時耷著腦袋、無精打采，對方就會猜想也許自己不受歡迎；如果你不正視對方、左顧右盼，對方就可能懷疑你是否有銷售誠意。

§2-3-6談判策略

1．避免爭論

談判人員在開談以前，要明確自己的談判意圖，在思想上進行必要的準備。然而，談判雙方為了謀求各自的利益，必須要在一些問題上發生分歧。分歧出現後，要防止感情用事，保持冷靜，盡可能地避免爭論。因為，爭論不僅與事無補，而隻能使事情變得更糟。最好的方法是采取下列態度，進行協商。

·冷靜地傾聽對方的意見。

在談判中，聽往往比講更重要。它不僅表現了談判者的素質和修養，也表現出對對方的尊重。多聽少說可以把握材料，了解對方的動機，預測對方的行動意向。談判的要害在於掌握對方的動機，調整自己的行為。在傾聽過程中，即使對方講出你不願聽的話，或對你方不利的話，也不要立即打斷對方或者反駁。因為真正贏得優勢，取得勝利的方法快不是爭論。反駁時偶爾獲得優越感，卻永遠得不到對方的好感。所以，最好的方法是讓對方陳述完畢之後，先表示同意對方的意見，承認自己在某些方麵的疏忽，然後提出對對方的意見進行重新討論。這樣，在重新討論時，雙方就會心平氣和地進行。從而使談判達成雙方都比較滿意的結果。比如，在談判價格問題時，當甲方提出："你方的產品價格太高，不刹價無法達成協議"。這時乙方最好的辦法不是立刻討價還價，而是非曲表示歉意，對對方說："我們也認為產品價格訂得太高了些，但由於它成本高，所以，報價時隻考慮了自己的生產成本和盈利指標，忽視了你們的承受能力，這是我們的疏忽。對此，我們表示歉意。大家誰也不會為了虧本來談判。因此，我們願意就價格問題專門進行磋商"。這樣一來。對方就不會覺得你是為了掏他的腰包，而是真誠地為了繼續合作。在重新討論價格時就顯得十分寬容和大度。

·婉轉提出不同的意見。

在談判中，當你不同意對方意見時切忌直接提出自己的意見。這樣做會使對方在心理上產生抵觸情緒，反而促使他千方百計地來維護自己的觀點。如果要提不同的意見，最好的方法是先同意對方的意見，然後再作探索的提議。

·分歧產生之後談判無法進行，應馬上休會。

如果在洽談中，某個問題成了絆腳石，使談判無法順利進行。這時，聰明的辦法是在雙方對立起來之前，馬上休會。如果繼續下去，雙方為了捍衛自己的原則和利益，就會各特已見，使談判陷入僵局。休會的策略為那種固執型談判者提供了請示上級的機會，同時，也為自己創造了養精蓄銳的機會。

談判實踐證明，休會策略不僅可以避免出現僵持的局麵和爭論發生。而且可以使雙方保持冷靜，調整思路，平心靜氣地考慮雙方的意見，達到順利解決問題的目的。"休會"是國內外談判人員經常采用的基本策略。

2．避實就虛

避實就虛指為達到某種目的的需要，有意識地將洽談的議題引導到無關緊要的問題上，轉移對方的注意力，以求實現自己的談判目標。具體做法是在無關緊要的事情上糾纏不休，或在自己不成問題的問題上大做文章，以分散對方對自己真正要解決的問題上的注意力，從而自己在對方無警覺的情況下，順利實現自己的談判意圖。比如，對方最關心的是價格問題，而我方最關心的是交貨時間。這時，談判的焦點不要直接放在價格和交貨時間上，而是放到價格和運輸方式上，在討價還價時，可以在運輸方式上作出讓步，而作為雙方讓步的條件，要求對方在交貨時間上做出重大讓步，這樣，對方感到了滿意，自己的目的也達到了。

3．最後期限

幾乎人類的一切行為都有包含著時間的因素。但是經驗告訴人們，有些事情的最後斯期限是不能逾越的，否則就要發生重大損失。談判往往是在最後的不到10%的時間裏談成的。在洽談的最後時間裏，雙方作出的每一讓步都影響全部銷售價值的90%的變動幅度。

處於被動地位的談判者，總有希望談判達成協議的心理。當談判雙方各持已見，爭執不下時，處於主動地位的一方可以利用這一心理，提出解決問題的最後期限和解決條件。期限是一種時間性通碟，它可以使對方感到如不迅速作出決定，他會失去這個機會。因為從心理學角度來講，人們對得到的東西並不十分珍惜，而對要失去的本來在他看來並不重要的某種東西，卻一下子變得很有價值，在談判中采用最後期限的策略就是借助人的這種心理定勢發揮作用的。

最後期限即給對方造成壓力，又給對方一定的時間考慮，隨著最後期限的到來，對方的焦慮會與日俱增。因為，談判不成損失最大的還是自己。因而，最後期限壓力，迫使對方快速做出決策。

在具體使用最後期限策略時，應注意以下幾方麵的問題。

·不要激怒對方。

最後期限策略主要是一種保護性的行為，因此，當你不得不采取這種策略時，要設法消除對方的敵意。除語氣委婉、措辭恰當外，最好以某種公認的法則或習慣作為向對方解釋的依據。假如你遵循的是恰當的公認的習慣或行為準則，或者你有一定的法律依據，對方在接受時就不致於有怨氣。

·給對方一定的時間考慮。

這樣以便讓對方感到你不是在強迫他接受城下之盟，而是向他提供一個解決問題的方案。盡管這個方案的結果不利於他，但是畢竟是由他自己作了最後的選擇。

·對原有條件也有所適當的讓步。

這樣使對方在接受最後期限時有所安慰。同時也有利於達成協議。

時間就是壓力，它使對方在商務談判時無法忘掉這種壓力。所以，我們總是全神貫注於對方的最後期限，它有一種無形的催促力量，使對方不自覺的接受它。這就是為什麽它的效果如此之大，它常會促使對方做出你希望他做的決定。所以，隻要你處在談判的主動地位，就不要忘記使用這一策略。

§2-3-7管理下屬

從一種管理時尚走向另一種管理時尚的企業就如同開碰碰車的孩子們。企業的經理人就象那些七、八歲的孩子們一樣感到自己強大無比，從目標管理到持續改善，再到任何一種其他的管理潮流，隻要它們能符合其想象，使之產生控製命運的幻覺就行。不過，結果呢？不管他們乘哪輛車，依然到處撞車。以便下六條原則將有助於銷售經理提高管理水平。

1．務實的態度

有些企業一貫采取務實的態度。英特爾公司（）的行政總監（安迪）有一句被廣為引用的名言："隻有偏執狂才能在市場上幸存。"他的意思是，任何人必須在市場上保持類似偏執狂那樣特有的警惕，否則就不能持久。真正的偏執狂對現實不能很好地把握，而安迪能做到。他在9年裏使英特爾公司的收益增長了9倍，就是一個明證。

企業可以把自己的企業文化變得更貼近實際。在80年代為了挽救克萊斯勒（），艾科卡（）和他的高級管理人員開始正視現實，發現公司黯淡無光的經營業績與公司沒有核心的內部文化有關。

他們組織倡導了為期5天的一係列研討會，讓公司500名高級管理人員分成40人一組離崗參加培訓。這一係列研討會被稱為"務實周"活動。與會者尋找並麵對企業的現實情況，其中不僅有令人提心吊膽的財務前景，還包括引發這種前景的許多嚴重的內部問題。這些實事求是的會議使與會者對克萊斯勒所麵臨的關鍵問題達成了高度的共識。

如果你決心清醒地麵對現實，可以采用以下做法：

召開銷售員大會，要求與會者事先寫出公司沒能充分正視的三種現實情況，然後公開討論。

鍥而不舍地收集公司所在市場的規模大小和公司市場份額等有關資料。

找出非客戶不和你的公司做業務的原因。

2．采取行動

對企業進行自下而上的通盤檢查後，便可采取行動。這也許是6條原則中最為重要的一條。如果沒有行動，即使有最宏偉的遠見也無濟於事。這一點也許看來再明白不過，可有些企業就是無法付諸行動，即使市場已發出了必須行動的信號，仍按兵不動。

為什麽企業不采取行動呢？畏首畏尾是主要的原因。采取行動就意味著要為行為負責。另一個主要原因是過分追求完善的心理作怪。

一位行政總監要銷售員對問題進行研究，如果對解決方案有80%的把握，就可以開始付諸實施。這是使企業文化重視行動的一種途徑。具體采取什麽樣的解法並不重要，關鍵在於，要認識到一切行動都不可能盡善盡美，往前走總比在原地按兵不動強。

3公司就是一個向來以行動為導向的大型企業。在1929至1966年間領導過3公司的（麥萊特）創建了一種企業文化，一直引導著公司走到今天。早在"授權賦能"成為管理時尚之前，麥萊特就指出："被分派了權利和責任的銷售員必須自己拿主意，按照自己的想法行事。這就是我們所需要、所應鼓勵的特色。錯誤在所難免。不過，長遠來看，這種錯誤遠不如管理上獨斷專行所帶來的損失大。"

應采取什麽措施才能使企業成為重視行動的企業呢？

建立一個決策流程。在需要解決問題時，先弄清需要做些什麽決策，然後專注於這些決策。

確保你領導的研究小組或特別行動小組都著眼於行動。

舉辦一個行動日程研討會。要求與會者列舉公司三件本該采取行動而沒有動作的事例。為避免將研討會開成牢騷會，要求與會者提出一、兩個如何將它們付諸行動的舉措。

要讓大家知道，犯錯誤不要緊，但要迅速行動，糾正錯誤。