2 如何避免成為敵人
當西奧多·羅斯福入主白宮時，他承認如果能有75%的時候不出錯，就達到了他的最高期望標準。
如果這位20世紀最傑出人物的最高希望也隻是這樣，那何況你我呢?
如果你能確信你有55%的正確率，你大可以去華爾街，一天賺個100萬美元。如果你沒有這樣的把握，你又憑什麽說別人錯了?
無論你用什麽方式，例如用眼神、聲調，或手勢，指責別人說他錯了，就像用話一樣來明顯地說他錯了，你以為他會同意你嗎?絕對不會！因為你直接地打擊了他的智慧、他的判斷力、他的自豪和自尊。這隻會使他起來反擊，但永遠不會使他改變他的看法。即使你搬用所有柏拉圖或康德式的邏輯與他辯論，也改變不了他的看法，因為你傷了他的感情。
永遠不要這樣說：“我要給你證明這樣……”那就會把事情搞砸了。因為那等於在說：“我比你聰明。我要告訴你怎樣怎樣，使你改變看法。”
那是一種挑戰。那隻會引起爭端和反抗，使對方甚至根本不聽你下麵的話就和你爭論起來。
即使是在最溫和的情況下，也不容易改變別人的主意，那麽更何況在其他情況下呢?你為什麽要自找麻煩呢?
如果你想要證明什麽事，大可不必聲張宣揚，而要講究策略方法，不要讓任何人看出來，使其在不知不覺中接受你的觀點。
“教導他人時，不能使其發現是在受教導；指出人所不知的事，使其覺得那隻是提醒他一時忘記了的事。”
300多年前，意大利著名天文學家伽利略說：“你不可能教會一個人所有的事情；你隻能幫助他自己學會處理這種事情。”
這正如英國19世紀的著名政治家查斯特·菲爾德對他兒子所說的：“如果可能，應該比別人聰明；但絕不能對人說你比他聰明。”
除去乘法表之外，我現在幾乎不相信我20年前所相信的任何事，甚至當我再讀愛因斯坦的書時，我也開始產生懷疑。如果再過20年，我或許就不再相信我在這本書中所說的話了。我現在不像從前那樣輕易確定任何事了。
蘇格拉底在雅典一再告誡他的門徒說：“我隻知道一件事，那就是我什麽也不知道。”
我可不敢奢望比蘇格拉底更高明，所以，我也盡量避免告訴別人說他們錯了。我發現這麽做很有幫助。
如果一個人說了一句你認為錯的話——是的，即使你能肯定那是錯的——但你這樣說也許最好：“噢，是這樣的！不過我還有另一種想法，但我也許不對。我總是會出錯的。如果我錯了，還請你指正。且讓我們來看看問題的所在。”
用這類話，如“我也許不對”，“我常常會出錯”，“且讓我們來看看問題所在”，確實會收到神奇的功效。
無論在什麽地方，永遠不會有人反對你說：“我也許不對，且讓我們來看看問題的所在。”
那就是科學家所做的事。有一次我訪問著名的探險家、科學家史蒂文森，他曾在北極圈一帶居住了11年，其中有6年時間除獸肉和水之外，再也沒有其他食物。
他告訴我他所做的某一個試驗。我問他想借此來證明什麽?他的回答我永遠忘不了。他說：“一個科學家永遠不打算證明什麽，他隻是在盡力尋求事實。”
你希望使你的思想科學化，是不是?那好，除非是你自己，否則沒有人會阻難你。
我班上有一位名叫哈爾德·倫克的學員，他在道奇汽車公司擔任蒙他拿州比林斯郡代理商。他就在自己的工作中采用了上麵這種有效的方法。他說在汽車銷售行業，壓力非常之大，因此他以往在處理顧客抱怨和糾紛時，常常以自我為中心，不考慮顧客的利益，結果總是發生衝突，導致生意銳減，同時還會出現其他不愉快的事情。
於是，倫克開始改變策略。他在班上這樣說道：“當我確信這樣做對我並沒有什麽好處時，我就開始嚐試另一種方法。我這樣對顧客說：‘我們確實犯了許多錯誤，真是萬分抱歉。關於你的問題，我們也可能有錯誤，請你告訴我。’”
“這個辦法在解除顧客的對立情緒方麵很是有效。而等他們平靜下來之後，他們往往會很講道理，於是問題也就容易解決了；甚至還有許多顧客來向我表示感謝，因為我這種態度讓他們感到了自重感。其中還有兩個人還把他們的朋友介紹到我這裏來購買新車。在這種競爭激烈的商場上，我們當然需要更多的這種顧客。我認為尊重顧客的所有意見，並且采取靈活的、有禮貌的方式來處理的話，就會有成功的希望。”
如果你能承認或許是你錯了，那麽你永遠不會惹來麻煩。這樣做，你不僅可以避免所有的爭淪，而且還能使對方和你一樣地寬宏大度，承認他也難免會犯錯。
如果你確實肯定某人錯了，你就直接地告訴他，那麽結果會怎樣呢?我可以舉一個特殊的例子來說明。
某先生是紐約一位青年律師，最近參加了由美國最高法院審理的一個重要案件的辯論。這一案件涉及一大筆金錢與一項重要的法律問題。
在辯論中，最高法院的一位法官對某先生說：“《海事法》的追訴期限是6年，是不是?”
某先生頓時有些吃驚，他注視該法官許久，然後直率地對他說：“審判長，《海事法》中沒有關於追訴期的條文。”
“法庭立即寂靜下來。”某先生後來在我的輔導班中敘述他的經曆時說，“法庭中的溫度好似降到了零度。我是對的，這位法官是錯的，而我也如實地告訴了他。但那能夠使他變得更加友善些嗎?不。盡管我相信法律可以作為我的後盾，而且我也很清楚當時我的發言比以往任何時候都更加精彩，可是我並沒有說服他。我犯了個大錯，當眾指出一位學識淵博的、極有聲望的人錯了。”
很少有人會進行邏輯性的思考。我們之中的大多數人都犯有主觀的、偏見的錯誤。多數人都有成見、嫉妒、猜疑、恐懼，以及傲慢等許多缺點。所以，如果你習慣於指出別人的錯誤的話，就請你在每天早餐以前，坐下來讀一讀下麵這段文字。它摘自詹姆斯·哈維·魯賓遜教授那本極具啟迪意義的《決策的過程》一書。
“有時候我們會在熱情或衝動之下改變自己的思想，但是如果有人指出了我們的錯誤的話，我們反而會固執己見，並遷怒於對方。我們會在無意識中改變自己的某種觀念。這種行為完全是潛移默化，不被我們注意的。但如果有人要來指正我們這種觀念，我們反而會極力維護它，使其不受侵犯。很明顯，這並不是由於那些觀念本身非常寶貴，而是我們的自尊心受到了傷害……在為人處世時，‘我的’這簡單的兩個字，是最重要的詞。妥善適當地用好這個詞，才是智慧之源。無論是‘我的’飯，‘我的’狗，‘我的’屋子，‘我的’父親，‘我的’國家，還是‘我的’上帝，這些都有著同樣的力量。我們不但不喜歡別人說我的手表不準，或我的汽車太破舊，也不喜歡別人糾正我們對於火星上水道的模糊的概念，對於某個詞的讀音，以及對於某種藥效的認識，或對於亞述王利亞大帝生卒年月的錯誤……我們總是願意相信以往所習慣的東西，當我們所相信的任何事物受到懷疑時，我們就會產生反感，並尋找各種理由來為它辯護。結果呢，我們所謂的理智、所謂的推理等等，就變成了維係我們所慣於相信的事物的借口。”
著名心理學家卡爾·羅吉斯在他寫的《怎樣做人》一書中說：“當我嚐試了解別人的時候，我發現這實在是太有意義了。你對我這樣說也許會覺得很奇怪，會想我們真的有必要去這樣做嗎？而我以為這是絕對必要的。我們聽別人說話的時候，所做的反應一般是進行判斷或評價，而不是試圖去理解這些話。當別人說出他的某種感覺、態度或者信念的時候，我們總是會做出各種判斷：‘不錯’、‘太可笑了’、‘這正常嗎’、‘這不合乎道理’、‘這太離譜了’、‘這可不對’……而我們很少去真正了解這些話對別人有什麽意義。”
有一次，我雇了一位室內裝飾設計師，為我家中裝一些窗簾。當賬單送給我時，我大吃一驚。
過了幾天，一位朋友來我家，他看到這窗簾，問了問價錢，然後帶著得意的口氣大叫說：“什麽?簡直太過分了。我想你大概上了他的當。”
真的嗎?是的，她說的是實話，但很少有人願聽別人羞辱自己判斷力的實話。所以，受習慣的驅使，我開始竭力為自己辯護。我說最好的東西總是最貴的，一個人不可能希望用便宜的價格買到既品質優良，又具有藝術特色的東西，等等。
第二天，另一朋友來我家。她很熱心地讚賞那些窗簾，並表示她也希望自己有能力為家裏安裝這麽精美的窗簾。我這時的反應完全不同了。“哦，說老實話，”我說，“我也沒錢買那些窗簾，它們實在太貴了。我現在還後悔買了它們。”
當我們犯錯的時候，我們或許會自己承認。如果對方待我們非常和善友好，我們也會向別人承認，甚至會對我們自己這種直率坦誠而感到自豪。但如果有人硬是要將難以下咽的東西塞進我們的喉嚨，那可辦不到……
美國南北內戰時，最著名的編輯哈裏斯·格裏萊激烈地反對林肯的政策。他相信用辯論、譏笑、謾罵等辦法可以迫使林肯同意他的觀點。於是他月複一月、年複一年地持續使用這種苛刻的辦法。就在林肯遇刺的那天晚上，他還寫了一篇文風粗暴而苛刻的文章來諷刺攻擊林肯。
但所有這些尖刻的攻擊使林肯妥協了嗎？絲毫沒有。譏笑、謾罵永遠於事無補。
如果你想要得到一些關於待人處世、自我控製、增進品德修養的有益建議，不妨讀一讀本傑明·富蘭克林的自傳——這是一本極吸引人的傳記，也是美國文學史上的名著之一。
在這本自傳中，富蘭克林講述了他如何克服好爭辯的陋習，使他成為美國曆史上最能幹、最和藹、最善於外交的人。
當富蘭克林還是一個冒冒失失的青年時，有一天，教友會一位老教友將他拉到一邊，用尖酸刻薄的話訓斥了他一頓。那幾句話大致如下：
“你可真是無藥可救。你嘲笑、攻擊每一位和你意見不同的人。你的意見太不實際了，沒人接受得了。你的朋友甚至會覺得，如果你不在場的話，他們會更加自在。你知道得太多了，沒有人能再教你什麽東西了，而且也沒有人願意去做這種費力不討好的事。所以你不可能再學到新知識了，而你現在所知卻又十分有限。”
據我所知，富蘭克林最大的優點之一，是他接受那尖刻責備的態度。盡管他已經成熟，也很明智，但他能領悟到那是事實，並發現這樣下去的話，他將麵臨前途及社交失敗的危險。於是，他改掉了陋習，立刻拋棄了他的驕傲、固執的態度。
“我訂下一條規矩，”富蘭克林說，“絕對不許武斷，不允許傷害別人的感情，甚至不準說‘絕對’之類肯定的話。我甚至不允許自己在語言文字中使用過於肯定意思的字眼。我不再說‘當然’、‘無疑’等等，而代以‘我想’、‘揣度’，或‘我想象’一件事可能是這樣或那樣，或‘目前在我看來是這樣’。當別人肯定說了些我明知其錯誤的話，我也不再冒冒失失地反駁他，不再立即指出他的錯誤。我會在回答時，先說‘在某種情況下，你的意見不錯；但在現在的條件之下，我認為事情或許會……’等等。很快我就看出我這種改變態度的收獲，我所參與的許多談話，氣氛都愉快融洽多了。我以謙遜的態度表達自己的意見，不僅更讓人容易接受，而且還減少了一些衝突。當我犯了錯誤時，我也很少會難堪，而我自己碰巧對的時候，更容易使對方不再固執己見而讚同我。
“我最初采用這種方法時，的確與我的本性相衝突，但是後來時間一長也就越來越習慣了。在過去50年中，可能還沒有人曾聽到過我說出一句太武斷的話。當年我提議新法案或修改舊條文的時候，之所以能得到民眾的重視，並且當我成為議員後能具有相當大的影響力，這大都要歸功於這一習慣。雖然我並不善於辭令，也沒有什麽口才，談吐也比較遲疑，甚至還會說錯話，但一般說來，我的意見還是得到了廣泛的支持。”
如果將富蘭克林的方法用在商業領域中，效果將會如何?我們可舉三兩個例子：
凱瑟琳·阿爾弗雷德是北卡羅萊納州王山市一家紡紗廠的工程總監。她在我班上講述了她接受訓練之前和之後，處理敏感問題的不同方法：
“我的工作的一部分，”她介紹說，“就是設計並保持各種方法和標準，來激勵公司的員工，促使員工能生產更多的紗線，而她們也可以由此掙更多的錢。當我們隻生產兩三種紗線時，我們采用的方法和標準還算過得去。但我們最近擴大了項目，提高了生產量，計劃生產12種以上的紗線，這時原來的方法就不管用了，員工既不能按要求生產出需要的紗線，而且她們也拿不到原有的報酬了。於是，我設計了一套全新的標準，這樣員工可以根據她們生產的紗線質量，獲得合理的報酬，產量也將會隨之上升。我在一次會議上向公司的主管層介紹了這套新標準，並希望他們也相信它是正確的。為此，我從各方麵指出了以前那套老辦法的錯誤之處，希望得到他們的讚同。可是，我完全錯了！我急於為新的方法做辯護，沒有給這些人留麵子，使他們認識到以前的錯誤。這樣，我的新標準還沒采用就壽終正寢了。
“我參加了這個輔導班幾堂課之後，就意識到了我所犯的錯誤。我建議再召開一次會議。在這次會議上，我請他們指出問題到底出在何處。我們就每一個要點展開了討論，並請他們拿出解決方案來。而我則在適當的時候，引導他們按照我的思路來提建議。當會議結束時，我所要提的方案實際上也就出來了，而他們也非常讚同這套方案。
“現在，我相信如果你徑直指出某個人的錯誤，那麽不僅不會收效，而且還會適得其反。你指責別人，是在剝奪別人的自尊，並使自己成為不受歡迎的人。”
紐約自由街114號的麥哈尼，是一位專門經銷石油專用設備的商人。有一次，他接到長島一位重要顧客的一大筆訂單。圖樣送上去之後，很快就得到了批準，機件也正在製造中。但是不久發生了一件不幸的事情：這位買主與他的朋友們說起這事，但這些朋友都警告他，說他犯了個大錯誤，他上了麥哈尼的當；說一切都搞錯了，這個太寬，那個太短，這個太這樣，那個太那樣……他的朋友們說得他發起脾氣來，於是他打電話給麥哈尼，發誓他絕不接受已經在做的機件。
“我仔細地檢查了各個細節，可以肯定我們確實沒有失誤。”麥哈尼先生事後講述這件事時說，“我也知道他和他的朋友們並不懂這些，但我覺得這樣告訴他將是件危險的事。於是我去長島看他。當我走進他的辦公室時，他立即跳起來走近我，怒吼連連地嚷了開來。他十分激動，一麵說一麵揮舞著拳頭。他指責我和我的機件。最後他說：‘好吧，現在你打算怎麽辦?’
“我極其平靜地告訴他，他說什麽我都願意照辦。‘你是出錢買東西的人，’我說，‘所以你當然應該得到你所要的合適的東西。可是這事總要有人負責才行。如果你認為你是對的，請給我們一張樣圖，雖然我們已經花了2000美元為你做這機件，但我們寧願承受這2000美元損失，以使你滿意。但我要提醒你，如果我們按你原來的樣圖去製造，你就必須負責。但如果你讓我們按原來的計劃進行——我們相信原計劃是對的——對這件事我們可以負全責。’
“這時候，他已經平靜下來。最後他說：‘那好吧，照原計劃做吧。但如果出了錯，就隻好乞求上帝保佑你了。’
“結果我們生產的機件完全符合要求。於是他答應再和我們訂購本季度第二批同樣的貨物。”
“當這位主顧侮辱我，對我揮舞拳頭，說我一竅不通時，我盡了自己最大努力來克製自己，使我不去和他爭論。那的確需要極大的自製力，但是很值得。假如我說他錯了，並開始和他爭論，那將會引起雙方的反感，還會造成經濟損失，並且失去一位重要的顧客。我深信，用這種方法指出一個人的錯誤，太不合算了。”
讓我們另外再舉一例——別忘了，我所舉的這些例子，代表了成千上萬人的經驗。克洛裏是紐約泰勒木材公司的推銷員。克洛裏承認，他多年來總是對那些脾氣大的木料檢驗員挑毛病，指出他們的錯誤，而他也常常在辯論中取勝。但這對他一點好處都沒有。“因為那些木材檢驗員，”克洛裏先生說，“和棒球裁判員一樣，一旦他們作出裁判，就決不再更改。”
克洛裏先生發現因為他爭辯得勝而使他的公司損失了成千上萬的收入。所以，他在參加我的輔導班時，他決定改變方法，放棄辯論。結果如何呢?下麵是他對同班學員的敘述：
“有一天早上，我辦公室的電話響了。一位氣惱萬分的顧客在電話中抱怨說，我們送到他廠裏的一車木料，完全不合乎他們的要求。他的公司已經停止卸貨，並要求我們立刻將這些木料設法從他們那裏運走。他們的木料檢驗員說，在木料卸下1/4之後，發現有55%不合格。在這種情況下，他們拒絕接受這批貨物。
“我立刻動身去他的工廠。在路上，我一直在想著處理這種情況的最好方法。在這種情況下，我一般會引用木材等級的規則，並以我自己擔任檢驗員的經驗與知識，來說服那位檢驗員，讓他相信木料確實符合標準，是他在檢驗時誤解了規則。不過我想我還是試試我在班中所學的那些原則。
“當我到了工廠時，隻見采購經理及木料檢驗員一臉的不高興，一副準備爭辯的樣子。我們走到正在卸貨的卡車邊上，我要求他們繼續卸貨，讓我看看具體情況。我請檢驗員照常檢查，把不合格的木料放在一旁，合格的則另放一堆。
“看了一會兒以後，我發現他的檢查確實太挑剔了，而且他又誤解了規則。這次的木料是白鬆，我知道這位檢驗員在硬木方麵知識豐富，但在檢驗白鬆這類木料時卻經驗不足。檢查白鬆正是我的特長，但我是不是對他分等級的方法提出了反對意見呢?絕對沒有。我繼續觀看，漸漸地開始問他為什麽有些木料不合格。我絲毫沒有暗示這位檢驗員他錯了。我鄭重地向他表明，我之所以問他，隻是希望將來能以他們要求的標準給他們公司供貨。
“用一種友善合作的精神向他請教，並堅持讓他們將不滿意的木料挑出來，結果他很高興，最終效果很好，而我們之間緊張的關係也開始緩和下來了。不過我也會時不時地提醒他幾句，使他覺得在拒受的木材中，實際上有些還是符合他們的標準的，而他們的檢查實際上提高了等級標準。但是我非常小心，不讓他知道我指出了這一點。
“漸漸地，他的整個態度有所改變。最後他承認他對於白鬆並沒有多少經驗，並在每塊木板從車上搬下來時問我是否合格。我就向他解釋為什麽這塊是合乎標準的。但我仍然對他說，如果他認為不合他們的需要，他們可以不接受。終於，每當他挑出一塊他認為不合格的木料時，他都有些感到不安了。最後，他意識到了他的錯誤，那就是他們事先沒有規定所需木料的等級標準。
“最後的結果是，他在我走之後，重新檢驗了全車木料，並且全部接受，我們收到了一張全額支票。
“就這一件事來看，講究一點技巧，盡量不去指責對方的錯誤，可以使我公司減少一大筆收入損失，而我們給人留下的良好印象，更非金錢所能衡量。”
有一次，有人問馬丁·路德·金——這位和平運動的提倡者，為什麽他那麽崇拜當時官階最高的黑人將軍丹尼爾·詹姆斯，金回答說：“我判斷別人，是根據他們的原則，而不是我自己的原則。”
同樣，美國南北內戰時期，著名的李將軍當著南部聯邦“總統”傑斐遜·戴維斯的麵，極力讚揚他的一位下屬軍官。另一位在場軍官十分吃驚地說：“你知道嗎，將軍？你所稱讚的那個人對你可不客氣呀！他總是動不動就攻擊你。”“是的。”李將軍回答道，“但總統問的是我對他的看法，而不是他對我的看法。”
的確，我在本章中並沒有講什麽新的觀念。19個世紀以前，耶穌就說：“盡快與你的對手握手言和吧。”
在基督降生2000多年以前，古代埃及國王阿克圖給他兒子一個精明的忠告——一個在我們今天看來仍十分重要的忠告。4000年前，阿克圖國王在一天午宴時說：“謙虛而有策略，你將無所不能。”
換言之，不要同你的顧客或你的丈夫，或你的對手爭辯。不要指責他錯了，也不要刺激他，而是要講究一點兒策略。
所以，如果你要使別人讚同你，第二項規則是：
尊重別人的意見。千萬不要指責別人的錯誤。