第74節：選用駿馬賢才

在經商中，常常碰到一些令人左右為難的事。比如當一個職位出現空缺，需要物色一個理想的人選時，隻因不能容人之短而扼殺了人的特定才能，最後的結果必定是平庸的人當眩在這種情況下，我們就應該學習胡雪岩的做法，不拘一格，大膽起用人才。胡雪岩認為：

人無完人，一個人是不是人才，隻看怎麽用罷了。在這方麵，奇計也很多，大小由之，大才大用，小才小用，隻看對方需要什麽樣的人才。不要老講這種人、那種人有用沒用，因為篾片有篾片的用途，隻看你用在什麽地方罷了。好似竹簍子一樣，沒有竹篾片，就搭不起空架子。我們也要準備幾個篾片，留到編竹簍子時再用。

你既是我選的幫手，別說區區小事，幾千、上萬兩銀子的數目又何須問我？挑了你我放心，你的事你一個人統管起來，我向來是用人不疑，不要有後顧之憂。要是不放心你，我又怎能用你？總之一條，交給你的事，你就大膽去做好了，不要怕錯，錯了也不要緊，有我在，錯不到哪兒去的。一個成功的創業者用人應有這樣的氣度。

胡雪岩的人才觀念，首先表現為“察其所能，人盡其用”。具體來說，就是針對人才不同的能力分別對待，使人才得到最好的利用。這是他用才的最關鍵一點。如果不懂得人盡其用，造成大材小用或小材大用的結果，要麽會使人的積極性受到挫傷，不能發揮人才的全部能量，要麽將給企業帶來不必要的傷害，影響企業的效益。因此，“察人”才是最重要的。

認準一個人，胡雪岩就會對他放手使用，給予充分信任，使其獨立自主地行使職權，充分調動他的主觀能動性。這不僅使下屬的工作熱情得到了提高，也減少了創業者的工作量、使創業者能集中精力進行重大決策。

選用駿馬賢才

創業者所領導的單位就像一列火車，常言說得好：火車跑得快，全靠車頭帶。因此，選好火車頭是非常重要的，這就要求你必須善於選拔好的領導人才和骨幹人才。

事業發展並非坦途，在經營過程中可能會陷入危機而使決策者束手無策。這時，選拔人才為你出謀劃策，可使企業重獲希望，甚至化險為夷，扭虧為盈。

民生航運公司的創始人盧作孚，深知民生公司要發展，必須要有現代化的航運設備；而要掌握這些航運設備，必須要有能駕馭這些先進設備的內行、專家，也就是說要有一大批航運方麵的人才。因此盧作孚求賢若渴，不惜重金吸引人才。

抗日戰爭爆發後，沿海航運停頓，許多愛國的技術人員撤退到四川，盧作孚趁此機會把他們招攬到民生公司。如留學英國的船舶設計專家張文治，被盧作孚聘請擔任總工程師，又把上海來的許多工程技術人員請到總工程師室任職，給予優厚待遇。同時，盧作孚將鍋爐專家李永成請來擔任他的技術顧問，把魏文翰請來擔任他的法律顧問。

又如在引水方麵聲譽卓著的老資格專家金月後到四川後，被盧作孚聘為總船主。一些富有駕駛經驗的老船主和上海商船學校畢業的許多駕駛人員來到重慶，民生公司都很好地給予安置。民生公司成了舊中國船運事業方麵的“聚賢館”。

盧作孚愛才求賢，目光遠大，又有一定的戰略思想。雖然當時有些從事海運方麵的專門人才，民生公司根本用不著，可是盧作孚卻別具眼光，將他們一一收留，養了起來。盡管遭到公司內一些目光短淺的人反對，認為得不償失，可盧作孚卻堅持己見。他認為抗戰勝利後，海運將會出現繁榮的局麵，民生公司可以憑這批海運人才，由河運轉向海運。做通了一些人的工作，盧作孚不但留下這批暫時不用的人才，而且給予了他們相當優厚的待遇。

不出盧作孚所料，抗日戰爭勝利後，經濟形勢發生很大變化，海運業發展很快。其他一些公司由於缺乏經濟技術實力，根本無法應付局勢的發展。民生公司卻利用抗戰時期養起來的這批人才，很快在海運方麵打開了局麵，成為海上航運的一支主要力量。