第三節、黑暗時期

百思公司的發展卻遇上了意想不到的阻礙，這就是社會對其銷售方法越來越多的批評，以及社會對生態環境越來越強烈的關心。這一切都超過了百思公司的以往經驗範圍。

在匆忙的拓展土地開發的時期內，百思公司繼續采用充分委任的經營策略，讓屬下的各個公司和銷售人員享有充分的經營自由，以便發揮他們的最大能力，給公司帶來盡可能大的收益。但這種經營策略的弊端很快就顯露出來了：經營人員隻注意如何盡快推銷出商品，一點也不關心消費者是否感到滿意。對土地的態度也一樣，公司隻抱著自私的態度，千方百計搞到一塊土地，然後把它分割成一小塊一小塊並建設成各種用途的場所，然後千方百計地盡快以高價賣出去，其餘的事，公司就不管了。如果購買者發現有什麽不合意的地方時，卻找不到由誰來負責，因為這時經營、銷售人員早已經遠走高飛了。尤其是，銷售人員為了盡量擴大業績，大都信口開河，在顧客麵前承諾下許多超過百思公司所能提供的服務，如增辟道路、開建高速公路、增設娛樂設備等等，使顧客對公司更加不滿意，而百思公司為了吸引消費者，也采取措施來欺騙顧客，例如在內部建立連絡係統，由自己人做雙向廣播，製造一個又一個詢問，讓消費者感到可以信賴並覺得良機不再會有應趕緊買。這種方法果然起到了一定的效果。

百思公司一貫以這種經營策略來贏得自己的成長。但是，僅僅十年之間，大眾的態度和政府的政策都有了全國性的迅速轉變，十年前毫不在意的問題，現在卻成了政府的立法對象。在加利福尼亞州，這種轉變更加明顯，恰好，加州占了百思公司休閑土地開發的極重份量。社會環境的轉變使百思公司遇上了麻煩。

百思公司手下錯誤的銷售方式，為它的土地開發公司和一連串子公司招來了不斷的訴訟。在內華達州有一件，在加州更高達19件，許多民事訴訟的檔案充塞在加州的律師事務所裏，在馬裏蘭州，百思有一個3500畝的鬆林計劃，但是由於雇用無執照的推銷員，百思被處子停止銷售90天的處罰，為了擺平這件事，百思花了6000萬美元。

其他很多計劃也遭到挫折。各地的環境保護協會發動大眾輿論來對百思公司的做法加以抵製，甚至通過了社會法案。在夏威夷海岸、普及灣南海岸以及其他地區，百思的計劃都遭到了抵製，這些消息都一度成為報紙上的頭條新聞。

惡劣的名聲，一度似乎無止境的訴訟，使得百思公司想擺脫這個頭痛的行業。但這可不容易。有道是"進門容易出門難"，土地開發業更是這樣。很多與顧客簽約的設施都要履行，而且，顧客如果發現他們投資的地方沒有鄰居，他們就會停止付款。就是因為這種契約的取消，百思公司在1970年損失1億美元，在1971年則損失2億美元。一些其他的計劃則被迫賣給別的公司，例如紐澤西的計劃方案賣給了考凡布羅德房屋建築商，的土地建築公司則買去了百思在本賽瓦特、波哥那山和芝加哥的土地，而且價錢都非常便宜。

由於外界不斷的壓力，百思被迫修正其休閑土地開發的策略，例如，開辟更廣的戶外空間，加強地麵的公共設施和地下水道工程建設。但這其中任何一項都要花很多的錢，單是一個3000畝的開發區的排水係統計劃就需400萬美元資金，這肯定會降低公司的利潤。除非提高售價，否則就沒什麽利益可言。可是，假如把原先8000美元的銷售價提高到12000美元，那麽顧客又會望而卻步了。

在銷售方式上，百思公司也想改變一下，采用別的可被接受的方式。但是已經被得罪的顧客卻不斷地發起衝擊，使得百思公司的壞印象很難在人們心中除去。於是呈現的銷售呆滯局麵很難打破，這又導至顧客更多的違約，公司的利潤大大下降，1970年公司的獲利率比上一年下降55％，1971年下降得更多，在總共8500萬美元的損失中，來自土地發展計劃部分的損失就達7400萬美元。

麻煩並未終止，百思公司急需現金的情況更趨惡劣。由於阿根廷、巴西、智利、哥倫比亞、哥斯達黎加等國政策的改變或政變的發生，百思屬下的拉頓公司擁有的2.7億美元債權變成了流動債務，得不到保證。由於政治原因，拉頓公司在1972年被迫賣掉了公共設施，其售價比登記的低得多。

其他由吞並而獲得的資金來源都不穩固。多科瓦耶公司是一家活動房屋建設公司，1968年被百思買進。但是由於兩位外籍高層管理人員在一個月內相繼離職，加上生產計劃錯誤，導致該年公司損失了250萬美元。最終，百思隻得把該公司賣了出去。

百思公司負債累累，不得不繼續出賣其分支機構，得到資金去償還長久以來的負債以及不動產的抵押債款，力圖恢複元氣，回到自己50年代的林業經營事業上去，但這也很難。有時甚至百思的老林業產品公司也被送上"斷頭台"。如在1972年，聯合拉姆勃公司的銷售額達到2000萬美元，獲利800萬美元，但1973年它卻未使百思的負債平均降至股東權益的330。實際上，到了1973年，曾經創造了37．8億美元業績的工程相關企業，也已經消失了一大半，隨後，僅剩的兩個工程相關企業也被賣了出去。

幸運的是，作為百思公司根本的紙漿業和紙包裝整體機構沒有受到波及。百思還擁有70萬畝的林地。1971年公司的18億美元銷售額中尚有44％是由非紙業產品提供的，而到1973年，公司的銷售額就全部依靠紙業經營了。

這時，副總裁發利被委派來主持局麵。他是在百思的快速成長時期被扶植上來的，在這黑暗時期卻成了百思的主要代言人。在嚴峻的形勢下，他認識到，土地發展這個行業不好搞，應該退出來。在他的設計下，百思公司刪除了某些行業，削減了經營範圍。這固然使公司的銷售額減少了好幾個億，但這種有計劃的分散和新的經營方針卻挽救了公司。1973年，百思公司13億美元的銷售額中有了1.4億美元的獲利。百思的遠景在這種新的經營路線下依舊被看好。